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文 / 胡賽雄，華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術(shù)服務(wù)部干部部部長
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
華夏基石e洞察原創(chuàng)，文章僅代表作者本人觀點
戰(zhàn)略連接未來能量，流程確保流量變現(xiàn)；戰(zhàn)略決定組織模式（以匹配戰(zhàn)略訴求），流程決定組織設(shè)計（以保證運作效率），領(lǐng)導(dǎo)力實現(xiàn)組織躍遷（從當前組織模式躍遷到新組織模式）。戰(zhàn)略、流程、領(lǐng)導(dǎo)力，是組織進化不可或缺的三大引擎。
01
戰(zhàn)略驅(qū)動組織進化
首先說明，無論戰(zhàn)略還是組織進化，都不是什么高深莫測的學(xué)問，任何故作高深的管理，都不是好管理。當存量資源漸漸枯竭，企業(yè)難以維持其持續(xù)生存的時候，企業(yè)自然就會思考：到哪里去找水草肥美的地方棲息？這就是戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是“指兔子”的活動，指完兔子，接下來要排兵布陣，布局“打兔子”，這就是組織進化；“指兔子”與“打兔子”相適配，這就是戰(zhàn)略驅(qū)動組織進化。
華為開拓海外市場，就是戰(zhàn)略驅(qū)動組織進化的鮮活例子。一般企業(yè)開拓海外市場，戰(zhàn)略動因不外乎是為了更好地對資產(chǎn)、能力和競爭優(yōu)勢進行全球性利用，華為也不例外。順便提一下，華為從創(chuàng)立之初，其實就是一個國際化公司，因為它從一出生起，就與西方公司同臺競技，只不過“戰(zhàn)場”發(fā)生在中國本土而已。當時中國通信市場上總共有8種制式的機型（其中日本的NEC和富士通分別占據(jù)了兩種制式），它們分別來自7個國家，因此中國通信市場被稱為“七國八制”。這意味著中國主流通信市場已經(jīng)被“列強”割據(jù)了，作為后來者，華為不得不奮起直追，用了10年左右的時間，才把交換機做到了中國通信市場第一名，到了2000年，中國通信市場迎來建設(shè)高潮，華為的訂單排得異常飽滿，公司上下全力以赴，忙著訂單交付。但通信市場的特點是，通信市場雖然容量每年在不斷增加，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)卻具有周期性，過了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)高峰期，接下來就是網(wǎng)絡(luò)運維階段，設(shè)備銷售額會隨之下降。這種網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的周期性，決定了華為必須未雨綢繆，謀劃出海，只有通過國際化，才能有效避免業(yè)務(wù)大起大落。
華為所選產(chǎn)業(yè)是一個全球充分競爭的市場，產(chǎn)業(yè)特點也決定了華為只有在全球化競爭中發(fā)揮比較優(yōu)勢，才能成為長久的贏家。想明白了要不要出海的問題，還要想清楚能不能出海的問題。能不能出海取決于以下因素：第一，從市場角度，是否存在共同的、不受地區(qū)和文化影響的需求？第二，從技術(shù)角度，產(chǎn)品技術(shù)標準是否全球一致？第三，從政府角度，目標國家是否存在有利的產(chǎn)業(yè)貿(mào)易政策？第四，從競爭角度，對手的戰(zhàn)略是什么，它們進入國際市場了嗎？第五，從成本角度，是否存在全球規(guī)模經(jīng)濟？顯然華為出海之前，已在這些方面做足了功課。
做到了“方向大致正確”，接下來就是基于公司的戰(zhàn)略選擇布局出海。1997年，華為在莫斯科成立辦事處，開始探索海外業(yè)務(wù)拓展經(jīng)驗，到2000年將近3年時間，莫斯科辦事處雖然只簽訂了一份幾十美金的合同，但這絲毫不能動搖高層對出海的戰(zhàn)略定力。華為創(chuàng)始人任正非效法長征時期的毛澤東主席，也寫了篇《星星之火，可以燎原》的文章，以堅定廣大干部員工出海的信念。至2000年底，華為召開干部奔赴海外市場誓師大會，從此拉開了波瀾壯闊的國際化序幕。拓展海外市場是華為的大戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略路徑上，華為采取了“分步走”的策略：
第一步是“業(yè)務(wù)延伸”，即華為作為一家中國公司，如何將業(yè)務(wù)延伸到海外。經(jīng)過莫斯科辦事處的“熱身”之后，華為開始對海外市場“試水”了，華為成立了海外市場部及可以輻射周邊多個國家的海外地區(qū)部組織，以探索海外市場拓展經(jīng)驗，總部主要的業(yè)務(wù)機構(gòu)也成立了相對獨立的海外支持部門。既然是“試水”，就意味著不太可能“用力太猛”，所以華為的組織重心，還是以國內(nèi)市場為主，確保國內(nèi)的糧倉不要出現(xiàn)問題。海外也基本以中國籍員工為主，因為核心能力和資源都在總部，駐外機構(gòu)主要是適應(yīng)和利用母公司能力，當?shù)馗嗍且粋€與客戶接觸的窗口，當?shù)貑T工不太可能具備與總部頻繁溝通與連接的能力。為應(yīng)對海外復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需求，華為還在總部成立了專門的Turnkey（一站式方案）工程部門，以集中解決“簽了合同交付不了”的難題?？傮w而言，運作特點是，業(yè)務(wù)觸角延伸到海外，業(yè)務(wù)重心保留在國內(nèi)，各業(yè)務(wù)機構(gòu)對海外支持部門統(tǒng)抓統(tǒng)管。
第二步是“本地經(jīng)營”，隨著海外業(yè)務(wù)量越來越大，靠“長傳沖吊”終究不是長久之計，這時華為必須想辦法開發(fā)當?shù)亟?jīng)營運作能力，實現(xiàn)適當分權(quán)和本地自足。華為的前端組織開始資源下沉，華為在業(yè)務(wù)量達到一定規(guī)模的國家陸續(xù)設(shè)立代表處，開始大規(guī)模招募當?shù)貑T工，大量基礎(chǔ)業(yè)務(wù)由當?shù)貑T工負責(zé)，核心層和負責(zé)與總部連接的崗位仍以中國籍員工為主。與之相反的是，一些企業(yè)在出海的時候，想當然地采用“以夷制夷”的策略，事實證明這種策略根本行不通，原因是總部能力傳遞困難，以及文化差異太大，如果核心層不是非常熟悉總部的人，會造成總部與分支機構(gòu)在管理上脫節(jié)。海外業(yè)務(wù)規(guī)模開始超過國內(nèi)業(yè)務(wù)后，華為開始調(diào)整管理重心，2006年，華為成立全球銷售與服務(wù)體系，中國市場變成了全球市場的一個地區(qū)部，以拉通全球業(yè)務(wù)管理和加大海外資源投入；海外成立幾個片區(qū)，一個片區(qū)管幾個地區(qū)部，片區(qū)相當于總部的派出機構(gòu)，以加大對地區(qū)部的業(yè)務(wù)支持。
第三步是“區(qū)域響應(yīng)”，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴大，華為開始建立分散的、互助的、專業(yè)化的能力配置，強調(diào)區(qū)域響應(yīng)和學(xué)習(xí)，要在全世界范圍內(nèi)聯(lián)合開發(fā)和共享知識，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)人才、能力、經(jīng)驗、資源的最佳配置和貼近客戶的業(yè)務(wù)互動。華為提出來要“從資金最廉價的地方吸納資金，從人才最充裕的地方補充人才，從成本最低廉的地方從事生產(chǎn)，從國境線不構(gòu)成限制的地方市場營銷”，這個階段，華為在全球各地成立了數(shù)量眾多的聯(lián)合創(chuàng)新中心、研發(fā)中心、財務(wù)共享中心、資源共享中心和供應(yīng)鏈中心。為進一步落實區(qū)域響應(yīng)，加大向一線放權(quán)，創(chuàng)始人任正非發(fā)表了“一線呼喚炮火，后方提供支援”的講話，緊接著華為將全球銷售與服務(wù)體系更名為“片區(qū)聯(lián)席會議”機構(gòu)，相當于美國的參謀長聯(lián)席會議，同時弱化片區(qū)功能，業(yè)務(wù)支持職能重心向地區(qū)部下移，片區(qū)總裁成為片區(qū)聯(lián)席會議成員，總部一下子變成了業(yè)務(wù)參謀機構(gòu)。
第四步是“組合效率”，經(jīng)過前期的分散式經(jīng)營，華為積累了豐富的全球業(yè)務(wù)經(jīng)營實踐經(jīng)驗，為了進一步擴大市場規(guī)模，提升全球效率，華為提出全球化概念，開始提出和執(zhí)行中央集權(quán)與地方分權(quán)相結(jié)合的組織治理模式，片區(qū)聯(lián)席會議重點加強區(qū)域管理和干部管理兩大職能，統(tǒng)一全球戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算管理和干部隊伍建設(shè)，也就是抓方向、抓效率和抓關(guān)鍵少數(shù)，實現(xiàn)全球一體化運作。同時華為提出了“蜂群”組織理念：代表處是“海軍陸戰(zhàn)隊”，寬頻帶，低振幅，負責(zé)整合資源和搶灘登陸；地區(qū)部是“重裝旅”，窄頻帶，高振幅，負責(zé)方案支持和市場突破；全球能力中心是“賦能平臺”，負責(zé)為前線賦能和提供方法論?！胺淙骸苯M織通過專業(yè)化分工，形成前臺、中臺、后臺三位一體、攻擊前進、協(xié)同作戰(zhàn)的組織隊形，充分發(fā)揮“群”的作戰(zhàn)效能。
02
流程驅(qū)動組織設(shè)計
勞動者、知識（技術(shù)）、企業(yè)家、資本……這些都是價值創(chuàng)造的要素，但要素本身并不自動創(chuàng)造價值，要素只有參與到業(yè)務(wù)活動中，才能創(chuàng)造價值，要素參與業(yè)務(wù)活動、達成業(yè)務(wù)目標的過程就是流程。流程既可看作是產(chǎn)品和服務(wù)所走過的路徑的顯化，也可看作是價值創(chuàng)造要素在業(yè)務(wù)活動中所貢獻的價值在特定規(guī)則下有秩序地流動。因此可以說，業(yè)務(wù)就是流程，流程就是業(yè)務(wù)，定義業(yè)務(wù)過程就是定義流程，業(yè)務(wù)和流程事實上密不可分。正因為如此，企業(yè)應(yīng)圍繞流程，圍繞如何有效承載價值創(chuàng)造的活動，來開展組織設(shè)計。
開展組織設(shè)計，先要理解什么是組織，組織是按照特定工作目標或工作性質(zhì)構(gòu)造起來的集合。一定規(guī)模企業(yè)有很多的實體部門，這是大家所熟知的功能型組織；還有很多臨時性的項目組，也是一種常見的組織。容易被人忽略、但恰恰最不應(yīng)被忽略的是，流程本身也是一類組織。它是將相關(guān)資源要素組織起來、完成特定目標的組織，準確地說，項目組執(zhí)行項目運作流程，也屬于這一類組織，我們姑且把這類組織統(tǒng)稱為流程型組織。
流程是直接創(chuàng)造價值的主體組織，因此組織設(shè)計首先應(yīng)設(shè)計流程型組織，梳理清楚資源要素、業(yè)務(wù)活動和目標之間的關(guān)系，建立了關(guān)系，才能煥發(fā)生產(chǎn)力，讓業(yè)務(wù)高效地跑起來。一些企業(yè)不去設(shè)計流程型組織，只是依樣畫葫蘆、搭出一堆功能型組織來，這就會導(dǎo)致管理者天天要去做“扳道工”，否則業(yè)務(wù)就跑不起來，從而嚴重制約了業(yè)務(wù)效率。在流程型組織中，執(zhí)行任務(wù)的基本單元叫角色，另外還有端到端流程管理的角色，叫流程負責(zé)人（Process Owner），流程負責(zé)人的責(zé)任是總體負責(zé)流程和流程組織建設(shè)，打造流程執(zhí)行力文化，以及流程推行和改善等。把不同的角色映射到相應(yīng)的人，流程就可以跑起來了，因此企業(yè)理論上有流程型組織就夠了，未必一定需要功能型組織，像一些初創(chuàng)企業(yè)和小微企業(yè)，就屬于全流程型組織，大家按角色分工來做事，基本上沒有什么功能型組織。
氛圍營造：關(guān)注員工業(yè)績表現(xiàn)和工作狀態(tài)，確保員工時刻“在線”，并通過有效激勵等手段，讓員工有成就感和歸屬感。
?Informed（告知者）：決策或行動后應(yīng)該告知的對象，以便他們掌握事態(tài)（Keep in the picture，參與其中），及時有效地采取后續(xù)行動。
舉例來說，財務(wù)部門既是公司專業(yè)財務(wù)的功能型組織和執(zhí)行單元，又是公司財務(wù)流程的常設(shè)驅(qū)動機構(gòu)，是財務(wù)流程的主責(zé)方，以及財務(wù)規(guī)則的制訂者；財務(wù)總監(jiān)既是財務(wù)部門的部門長，又是財務(wù)流程的負責(zé)人和Accountable（當責(zé)者）；其他各部門在執(zhí)行來自財務(wù)流程的工作指令時，是Responsible（負責(zé)者），需接受財務(wù)流程負責(zé)人的指導(dǎo)和指揮，以確保財務(wù)流程順暢高效；財務(wù)總監(jiān)開展重大戰(zhàn)術(shù)決策和行動，應(yīng)咨詢公司決策團隊，即Consulted（咨詢者）的意見，決策和行動結(jié)果，應(yīng)及時知會相關(guān)環(huán)節(jié)，即Informed（告知者），不致對相關(guān)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動造成被動或不良影響。
當然，以上是業(yè)務(wù)流相對清晰的情況，事實上在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)流程和組織都是不清晰的，有的企業(yè)甚至連流程和組織的相關(guān)概念都沒建立起來，企業(yè)此時處在一個業(yè)務(wù)高度不穩(wěn)定的狀態(tài)，厘清流程和組織運作顯然談不上當務(wù)之急。所以創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)（包括開創(chuàng)新的事業(yè)的成熟企業(yè)），在起步階段，組織設(shè)計充其量只是一個“框”，企業(yè)給這個“框”裝載一些必要的資源，讓他們且行且摸索，就像調(diào)試軟件程序一樣，先把業(yè)務(wù)做起來再說。
因此流程和組織一定是實踐出來的，不是想當然的、紙上談兵設(shè)計出來的，就像華為在2009年成立企業(yè)BG時所強調(diào)的一樣：“在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的初期階段，所有企業(yè)業(yè)務(wù)的干部首先要作戰(zhàn)，在戰(zhàn)斗中快速成長，在戰(zhàn)斗中學(xué)會指揮，在戰(zhàn)場上取得成功后分出干部，擴大組織，自然形成英雄，自然形成有效的指揮體系”。華為這樣做的好處是，讓大家以歸零心態(tài)和創(chuàng)業(yè)者心態(tài)開展新業(yè)務(wù)，鼓勵和警醒大家要勇于走出自己的經(jīng)驗慣性，在不確定性中找到業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律和自我發(fā)展定位。
03
領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動組織變革
領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動組織變革，與當下流行的“飯圈”（Fans，即粉絲圈子）經(jīng)濟的底層邏輯其實是一樣的?！帮埲Α苯?jīng)濟大致呈兩大方向：一個是注意力方向，一個是創(chuàng)造力方向。每個人的注意力是有限的，朝注意力方向、靠“博眼球”來搶占粉絲注意力，本質(zhì)上是“內(nèi)卷”白熱化的一種外化表現(xiàn)，短期也許可以贏得一種淺層的“爆棚”效應(yīng)，但從長期來看，這種
“你方唱罷我登場”，不斷“造魅”和“祛魅”的連環(huán)上演，無形中空耗了社會資源，同時構(gòu)成對粉絲情感的過度消費和透支，有的甚至偏離了社會主流價值觀。因此單純的注意力方向，走到最后一定會讓粉絲感覺“空心化”和“審美疲勞”，等到熱度過了，一切恢復(fù)如舊，繁華落盡，便“相忘于江湖”。可以斷言，“飯圈”經(jīng)濟未來的主方向，必定是走向深層的創(chuàng)造力方向，用創(chuàng)造力去加持注意力，從而成就一種不斷為社會接力、不斷創(chuàng)造社會增量價值的“飯圈”經(jīng)濟，只有與社會價值同步的“飯圈”經(jīng)濟，才能經(jīng)久不衰，才能煥發(fā)出勃勃生機。
以此類推，真正讓企業(yè)經(jīng)久不衰的，是企業(yè)聚焦客戶、持續(xù)為客戶創(chuàng)造新價值的能動力，也就是用創(chuàng)造力去加持注意力，惟有把自己做得足夠優(yōu)秀，成為強者，才能“你若盛開，蝴蝶自來”，否則遲早會陷入“內(nèi)卷”的漩渦中難以自拔。既然創(chuàng)造新價值是企業(yè)的首要任務(wù)，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)一個組織的核心工作，就是把脈市場價值流向的大方向，前瞻性地將組織與價值流向的大方向?qū)R，從而讓企業(yè)可持續(xù)地汲取外部的生長能量。
華為創(chuàng)始人任正非說，“領(lǐng)導(dǎo)一個組織，是基于人性，基于時空變化，對無序的警惕與變革?！边@里的“無序”，即指組織偏離了價值流向的大方向，組織不能持續(xù)獲得生長能量，卻還要無序地耗散能量，等耗散完了，組織也就喪失了它的動能。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須與時俱進、適時調(diào)校組織這臺“機器”，使其一直有序地指向價值創(chuàng)造的方向，組織變革不能冀望一勞永逸，只要必須，就應(yīng)適時啟動。
個體慣性：組織變革意味著對員工固有思想觀念、工作內(nèi)容、工作方式和工作技能的重構(gòu)，個體需要有一個逐步從“知”到“行”，再到“知行合一”的習(xí)得過程。
正因為變革慣性因素之多、慣性力量之大，變革領(lǐng)導(dǎo)力才成為組織變革最迫切的需要。大多數(shù)企業(yè)組織變革之所以失敗，乃至落入“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”的困境，究其根本，就是因為缺乏與之相適配的變革領(lǐng)導(dǎo)力。少了變革領(lǐng)導(dǎo)力的使能作用，再完善的變革方案，也只能是一張可以用來證明認知力、卻無法現(xiàn)實落地的“設(shè)計圖”，無法助力企業(yè)駛向成功的彼岸。
說到變革領(lǐng)導(dǎo)力，一些人可能馬上會聯(lián)想到自己所在企業(yè)的組織變革：變革啟動會上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的慣常表現(xiàn)是“豪言壯語”；當變革導(dǎo)致矛盾沖突加劇時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者便習(xí)慣性地當起了和事佬角色，開始對變革猶疑不決和“寡言少語”；過不多久，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者漸漸失去了變革的定力和耐心，直至退守到最后，對變革“不言不語”。這就是人們常說的虎頭蛇尾，可見企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決心和意志力，是變革領(lǐng)導(dǎo)力的核心構(gòu)成要件。但我們不能把決心和意志力理解為一種空穴來風(fēng)的精神勝利法，它一定有其內(nèi)在的邏輯自洽。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革上的決心和意志力，源自一套行之有效的變革方法論組合，這套變革方法論組合有助于給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以邏輯自洽，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者容易下決心和有意志力。以下即是這套變革方法論組合。
（一）跳出現(xiàn)實利益觀，站位企業(yè)的生死局
推進組織變革過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之所以難以保持決心和意志力，往往是因為他們把焦點放在了對現(xiàn)實利益的取舍上，比如：對未來的投入、對當前業(yè)務(wù)和組織可能造成的短期影響等。
從人性角度看，除非不得已，任何人都不愿意對自己的現(xiàn)實利益做減法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也一樣，要戰(zhàn)勝自己的人性，放棄當下不小的現(xiàn)實利益，不是件容易的事兒，也因此，但凡逆人性的事情，往往不容易成功。既然在出現(xiàn)問題的層面找不到問題之解，那么我們?yōu)槭裁床荒芴霈F(xiàn)實利益觀，站位企業(yè)的生死局來定位組織變革呢？變則生，不變則死，在企業(yè)生死面前，一切現(xiàn)實利益都只能讓位。只有思維升級以后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在變革抉擇時才會更通透、更從容、更堅決。
顯而易見，企業(yè)生死局是比企業(yè)任何現(xiàn)實利益更大的利益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)術(shù)上的“舍”，恰恰是為了在戰(zhàn)略上更大的“得”，這種選擇看似逆人性，實際上是從更高層面順應(yīng)了人性。以華為1996年市場部干部集體大辭職為例，這次具有里程碑意義的組織變革，一次性讓30%的干部下崗，一舉開創(chuàng)了華為干部能上能下的先河。華為創(chuàng)始人任正非之所以能夠在干部能上能下問題上做到“不糾結(jié)”，是因為他洞見到組織的新陳代謝與企業(yè)的生死存亡休戚相關(guān)！
他在2000 年 1 月回顧這次歷史性事件時，是這樣評價這次變革的：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族、任何一個組織如果沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會葬送公司的前途；如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根?！奔仁巧谰?，豈能由之任之？當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用高維思考去統(tǒng)領(lǐng)低維思考的時候，一切障礙因素，不過是他們前進道路上的“量子糾纏”罷了。
（二）組建中立的、專業(yè)化的變革團隊推進變革
組織變革不成功，一個重要原因是企業(yè)像安排日常工作一樣，安排一些既得利益者來主導(dǎo)變革。為了維護部門和個人利益，他們在制定變革方案和實施變革過程中，不自覺地讓天平朝自己傾斜。組織變革本來是要適度打破現(xiàn)有責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)的，結(jié)果卻出現(xiàn)了方向偏離。
因此，對一些涉及面較廣的組織變革，建議企業(yè)組建中立的、專業(yè)化的變革團隊來推進變革，以確保變革的有效性，同時把變革過程管理做得更扎實。這個中立的、專業(yè)化的變革團隊不能是一個“拉郎配”的草臺班子，核心成員原則上要專職化，防止屁股決定腦袋；要抽調(diào)有全局觀、有成功實踐經(jīng)驗的人來主導(dǎo)，不是看誰有空，就讓他來做變革；要盡可能用企業(yè)內(nèi)部熟悉業(yè)務(wù)和組織運作的人，以有利于變革溝通和變革成果內(nèi)化；可以適當引入外部咨詢團隊，但不能太依賴咨詢團隊來完成變革輸出工作，要重點考察咨詢團隊中一些人是不是真的具備專業(yè)化能力，要把那些只知道從后臺拷貝標準化模板的人從咨詢團隊中清理出去；變革成員中最好有外部資深專家來校驗方法論的有效性，以減少企業(yè)在方法論探索上的時間成本。
組織變革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，針對大型組織變革，企業(yè)一般設(shè)立變革指導(dǎo)小組（Steering Committee）、變革項目管理辦公室（PMO，Project Management Office）、變革項目組（Project Management
Team）等組織，來分層分級運作，有了組織保障，才不致讓變革失控。
（三）批判的武器
再完善的機制，運行一段時間后，就會形成一個既得利益群體，因此一個有活力的組織，應(yīng)與時俱進，對組織和機制做出動態(tài)調(diào)整，以最大可能地激活組織動能，防止組織懈怠。以戰(zhàn)略落地為目標的組織變革，最大優(yōu)點是不在存量利益上動腦筋，而是通過創(chuàng)造未來增量價值的方式，實現(xiàn)各種價值創(chuàng)造要素的共贏。就是說，每個人都有機會做加法，前提是在新的機制公平下，大家用商業(yè)成果來證明自己。這就讓變革的阻力小了很多，企業(yè)不需要通過“革命”來完成變革，絕大多數(shù)情況下可以通過思想動員來達到目的。思想動員不是為了改造人，而是通過共同利益，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量；不是要引導(dǎo)員工放棄現(xiàn)實利益，而是啟發(fā)員工可以切換一種更高明的利益計算方式，來獲得更大、更持久的利益。雖然人不可改變，但人以利動，思想動員就是通過陳述利害，來達到激發(fā)人、激活組織的目的和效果。
舉例來說，一些企業(yè)質(zhì)量部門人數(shù)眾多，組織變革要求他們精兵簡政，提高效率，他們常常打著質(zhì)量保證不能放松的旗號，陳述精簡之難。質(zhì)量部門的定位是防止價值犧牲，可質(zhì)量部門要是自己消耗的價值過多，何嘗不是另一種價值犧牲？這時候公司就有必要對質(zhì)量部門進行思想動員，中心思想就是“如果換一種工作思路，效果可能會更好”。譬如供應(yīng)商管理，質(zhì)量部門在供應(yīng)商認證和來料質(zhì)檢方面，應(yīng)盡可能地通過增加對來料不良的懲處力度等方式，引入“怕力”，以喚醒供應(yīng)商自身的質(zhì)量保證體系。長江上游水源清干凈了，長江下游自然也就不會出現(xiàn)污水了，質(zhì)量部門回歸管理職能，重在防微杜漸和機制建設(shè)，更多通過抽查、加大懲處、警示和暴露問題等措施，持續(xù)保持一種威懾力。質(zhì)量部門精兵簡政后，工作層次上升了，工作效率也提高了，沒理由不支持組織變革。
現(xiàn)實中，一些企業(yè)很難改變一個認知慣性，就是用人圖便宜，表面上這是在幫公司省錢，實際上可能導(dǎo)致公司損失更大，企業(yè)有時候真的是“千軍易得、一將難求”，因此精兵簡政千萬別忽略了“精兵”這個前提。華為創(chuàng)始人任正非講到，人力資源部門為什么不去招聘一些最好的醫(yī)生來給員工提供醫(yī)療保障呢？他們的工資雖然高一些，但是能快速給員工治好病，員工感受好不說，還省了大量來回跑醫(yī)院的時間，讓員工把這些時間用在工作上不好嗎？為什么要讓員工把時間浪費在路上？可見有效的思想動員，其實就是算賬，它雖是一種“批判的武器”，但這種批判不是止步于指出別人的問題，而是設(shè)身處地幫人脫離思維局限，提升格局，達成一種更高層次的利益計算。
（四）武器的批判
思想再造是組織再造不可或缺的一環(huán)，但由于人的價值觀、立場、認知局限、既得利益（例如推翻一些人曾大力推行的組織方案）等原因，總有極少數(shù)人對組織變革貌合神離甚至抵觸，他們好比是組織中的“釘子戶”，指望“釘子戶”回心轉(zhuǎn)意，這個時間成本太高了。組織要前進，就應(yīng)果斷清理前進路上的障礙物。
企業(yè)不妨學(xué)習(xí)一下改革開放總設(shè)計師鄧小平直擊“命門”之法——“頭頭不通換頭頭”，即抓“一把手工程”，不能讓抵觸變革的人耽誤了變革進程?！耙话咽帧比绻皇鞘厝貉颍荒艹蔀轭I(lǐng)頭雁，就只好讓位?，F(xiàn)實中一些老板在這方面表現(xiàn)得非常糾結(jié)，原因是這些人往往身居要職，不容易找到合適的人替代，年輕人業(yè)務(wù)能力跟他們比還有差距，最后沒辦法，等年輕人能力上來了再說吧。企業(yè)越這么想，越是耽誤事，因為組織變革擱淺，影響的是企業(yè)戰(zhàn)略實施，孰輕孰重，洞若觀火。從組織能力建設(shè)角度看，如果一個崗位只能某個人可以做，換了人就不行，這說明企業(yè)的組織建設(shè)出了問題，企業(yè)是把能力建在人身上，沒有把能力建在組織上，這樣的組織是不安全的，企業(yè)就更應(yīng)該通過有序的人員調(diào)整，逆向找到組織建設(shè)的問題并加以改進。
一個顯而易見的事實是，任何人走到新崗位，都有一個適應(yīng)過程，年輕人只要有把事情做好的強烈意愿，就應(yīng)大膽地讓他們?nèi)L試，其中的道理很簡單：一直不給年輕人機會操控方向盤，年輕人就一直成不了老司機。無數(shù)經(jīng)驗告訴我們，員工越換越優(yōu)秀，出工不做功者騰出了位置，優(yōu)秀者就有了位置，尤其是對“釘子戶”的“武器的批判”，非但不會導(dǎo)致組織“塌方”，反而會大大增強員工對組織變革的信心。當然，年輕人上來后，不能讓他們自生自滅，最好是“扶上馬，送一程”，其中最重要的，是授權(quán)年輕人相對獨立的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及可獨立支配的資源，讓他們易于成事，同時避免業(yè)務(wù)和組織邊界含混不清，以致給一些阻撓變革的人提供“埋伏”年輕人的機會。
綜上，領(lǐng)導(dǎo)力是組織變革的關(guān)鍵驅(qū)動力之一。戰(zhàn)略驅(qū)動力和流程驅(qū)動力，重在“謀事”，領(lǐng)導(dǎo)力重在“謀人”，任何事都要靠人來完成，因此可以說，領(lǐng)導(dǎo)力是組織進化“三引擎”中最為本質(zhì)的“引擎”。
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