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聲明：版權(quán)歸原作者所有，除未經(jīng)確認(rèn)，都會(huì)注明作者和來(lái)源，如有異議，請(qǐng)聯(lián)系我們，我們會(huì)立即處理； 作者：毛萬(wàn)金，華為公司變革項(xiàng)目管理辦公室前主任、人力資源專家 來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）本文摘編自《華為變革法》（中信出版集團(tuán)）
管理的改革是永無(wú)止境的。到了我們的管理工程驗(yàn)收的時(shí)候，我們又面臨著如何在更高層次深入管理改革的問(wèn)題。除非到我們公司破產(chǎn)的那一天，我們才可能不要管理改革，這一點(diǎn)決不會(huì)動(dòng)搖。（來(lái)源：《任正非在 MRP II 推行協(xié)調(diào)會(huì)上的講話》，任正非，1996 年）
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什么是變革
從廣義上來(lái)講，“變革”是對(duì)變化的一種統(tǒng)稱，主要包括三種形式，企業(yè)中一般使用變革和改進(jìn)兩種說(shuō)法。
變革（Transformation）：一般用于企業(yè) / 組織領(lǐng)域。指從當(dāng)前狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)遷移，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式會(huì)發(fā)生變化。
改進(jìn)（Improvement）：既用于企業(yè)也用于社會(huì)。改進(jìn)指日常性的運(yùn)作優(yōu)化，不涉及運(yùn)作模式上的重大變化。
革命（Revolution）：一般用于政治 / 社會(huì)領(lǐng)域。指重大的社會(huì)革新，如法國(guó)大革命、科技革命、產(chǎn)業(yè)革命等。
從企業(yè)的視角看，變革是企業(yè)基于戰(zhàn)略意圖，通過(guò)從業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、IT 作戰(zhàn)工具等管理體系要素方面進(jìn)行調(diào)整，改善業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的過(guò)程，如圖 2-1。
在企業(yè)里，流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的方式，IT 是執(zhí)行業(yè)務(wù)的工具，組織與組織中的人是執(zhí)行業(yè)務(wù)的主體，所有的變化最終實(shí)質(zhì)上都由“人”來(lái)承載，因此變革本質(zhì)上是圍繞如何改變?nèi)说囊庾R(shí)和行為來(lái)開(kāi)展的，只是在企業(yè)里，管理體系的呈現(xiàn)形式是流程、IT 和組織。如果匯總起來(lái)更加形象地比喻變革，那就是企業(yè)的變革就如同移動(dòng)企業(yè)這座冰山，使其從現(xiàn)在走向未來(lái)，如圖 2-2。
從圖中可以看出，做好變革其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)工程。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到管理與變革的重要性，于是快速開(kāi)始各種業(yè)務(wù)性的能力建設(shè)與變革工作，比如研發(fā)變革、銷售變革，但是卻沒(méi)有想到開(kāi)展這些工作的前提正是擁有變革能力，變革能力的建設(shè)更應(yīng)予以高度重視，否則就如同想種出好糧食卻沒(méi)有好鋤頭。冰山上的流程、組織、IT 有其專業(yè)的集成設(shè)計(jì)方法，冰山下的個(gè)體的轉(zhuǎn)變更需要科學(xué)指導(dǎo)，這也是為什么很多企業(yè)不具備變革能力時(shí)做不好變革的原因。
最后，我們需要注意的是，企業(yè)大到戰(zhàn)略方向調(diào)整、公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式創(chuàng)新、集團(tuán)整合并購(gòu)、企業(yè)流程再造，小到日常工作中的新制度推行等，其實(shí)都是變革，因?yàn)槊恳豁?xiàng)措施的最終落地一定會(huì)影響到組織運(yùn)作的流程、組織形態(tài)、責(zé)任權(quán)力，以及與其相關(guān)的員工行為和認(rèn)知等，只是其影響程度和影響范圍可能存在差異而已。
進(jìn)入 21 世紀(jì)，企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境每天都在快速發(fā)展和變化，新的運(yùn)營(yíng)模式、協(xié)作模式、作業(yè)模式都層出不窮。企業(yè)要想生存，或者說(shuō)想長(zhǎng)久生存，要么主動(dòng)發(fā)起變革，構(gòu)建起在市場(chǎng)上領(lǐng)先的更高效的企業(yè)管理體系，要么被迫開(kāi)展變革，快速追隨標(biāo)桿企業(yè)的高效生產(chǎn)方式。如果變革開(kāi)展得不及時(shí)或變革的效果不佳，代價(jià)往往是被市場(chǎng)和時(shí)代拋棄。
對(duì)于企業(yè)來(lái)講，生于憂患死于安樂(lè)，必須居安思危始終保持危機(jī)意識(shí)。很多年前，華為就將“持續(xù)自我批判”作為企業(yè)核心價(jià)值觀之一，批判的核心內(nèi)容不只是對(duì)自己這個(gè)人，更是對(duì)工作這件事，批判的結(jié)果就是發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)而通過(guò)個(gè)人“變革”提升自己，通過(guò)管理變革提升組織能力，變革是使企業(yè)持續(xù)進(jìn)步的關(guān)鍵武器。
02
變革的常見(jiàn)誤區(qū)
大家如果理解了變革的冰山模型，就會(huì)知道變革是一項(xiàng)非常專業(yè)的工作。冰山上面的變革方案設(shè)計(jì)需要科學(xué)的方法，冰山下面的人的轉(zhuǎn)變也需要科學(xué)的方法。實(shí)際上，在大多數(shù)企業(yè)，甚至在華為，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)的變革方法或變革領(lǐng)導(dǎo)力等知識(shí)的賦能，很多變革都會(huì)走入誤區(qū)，如圖 2-3。
第一個(gè)典型的誤區(qū)是“為流程而流程”。例如先劃分一級(jí)流程再分解出二級(jí)流程和三、四、五級(jí)流程等。此誤區(qū)的產(chǎn)生和企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程有關(guān)，很多人把“企業(yè)管理”等同于“流程”。
實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)要高效運(yùn)作，流程、組織、IT 這三個(gè)“企業(yè)管理核心要素”是需要有效協(xié)同的。在華為，沒(méi)有任何一個(gè)流程是單獨(dú)建立的，流程一定是在變革項(xiàng)目中與其他管理體系要素集成設(shè)計(jì)生成的。
第二個(gè)典型的誤區(qū)是“為變革而變革”。例如 2020 年開(kāi)始甚囂塵上的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，所謂的專家們?yōu)榱松虡I(yè)利益不停地鼓吹這一概念，甚至標(biāo)榜華為在 20 世紀(jì) 90 年代就開(kāi)始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革，這實(shí)在是荒謬至極。華為公司是什么時(shí)候開(kāi)始有這個(gè)變革項(xiàng)目的呢？是 2016 年。
變革必須服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，要和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略深度互鎖，目標(biāo)是提升組織能力，構(gòu)建組織持續(xù)勝利的機(jī)制保障，而不是去追趕時(shí)髦的管理名詞。例如，一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)的管理競(jìng)爭(zhēng)力都沒(méi)構(gòu)建起來(lái)的情況下就要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型是很荒謬的。
第三個(gè)典型的誤區(qū)是“為落地而落地”。這是一種典型的做出了產(chǎn)品（這里是變革的“產(chǎn)品”）就要去賣的思維。例如，方案設(shè)計(jì)出來(lái)了，以為一紙文件變革就能落地，在遇到阻力時(shí)就采取各種行政高壓政策。
推行是有科學(xué)的方法的，過(guò)程中不去做推行準(zhǔn)備度、變革接受度的評(píng)估而強(qiáng)制性落地可能會(huì)給組織帶來(lái)巨大的傷害。且不說(shuō)如果行為或意識(shí)未轉(zhuǎn)變，變革會(huì)“回潮”，落地的方案就一定沒(méi)有問(wèn)題嗎？不講究方法而強(qiáng)制落地會(huì)害了公司。
第四個(gè)典型的誤區(qū)是“為建設(shè)而建設(shè)”，尤其會(huì)發(fā)生在組織充分授權(quán)的企業(yè)中。例如，各職能領(lǐng)域在認(rèn)識(shí)到管理或變革的價(jià)值后，紛紛開(kāi)展各自領(lǐng)域的變革，組織中就會(huì)出現(xiàn)九龍治水、各自為政的局面。
類比一下，如果從家里出門時(shí)發(fā)現(xiàn)門口的每條路都在修，我們還有心思出門嗎？對(duì)于企業(yè)也一樣。各領(lǐng)域同步變革且不說(shuō)缺乏基線無(wú)法集成，到處都在施工大家連做好基本工作的心思都沒(méi)有了。發(fā)展是追求、生存才是底線。
第五個(gè)典型的誤區(qū)是“有顧問(wèn)就能成功”。且不說(shuō)顧問(wèn)水平有高低之分，且大多數(shù)顧問(wèn)只懂業(yè)務(wù)而并不真正懂變革，想想顧問(wèn)的首要工作目標(biāo)是什么就會(huì)知道這一條難以成立，畢竟大多數(shù)人的出發(fā)點(diǎn)都是利己而非利他的。
實(shí)際上，變革誤區(qū)還有很多種情況。如果變革不能科學(xué)地開(kāi)展，其結(jié)果就會(huì)是變革不但不能促進(jìn)公司管理的進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，反而會(huì)把公司拖向很不利的局面，甚至使公司撕裂。
03
變革的成功要素
宏觀來(lái)講，可以把組織中與變革相關(guān)的人分成兩類。一類是變革主導(dǎo)者，或者說(shuō)推動(dòng)變革的人。另一類是被動(dòng)變革者，也叫被變革對(duì)象，就是企業(yè)中需要承載、執(zhí)行變革方案的個(gè)體或群體。為幫助大家從宏觀上形象地理解變革推進(jìn)的過(guò)程，我繪制了一個(gè)變革微笑曲線示意圖，如圖 2-4。
從變革微笑曲線中我們可以看到，要使被變革者完成“關(guān)注變革 - 氣憤 - 彷徨 - 懷疑 - 停止對(duì)抗 - 接受 - 信任 - 擁抱變革”這樣一段困難的心態(tài)轉(zhuǎn)變，變革主導(dǎo)者需要開(kāi)展大量有效的工作。
在企業(yè)中，組織開(kāi)展的某個(gè)具體的變革是在特定時(shí)間為達(dá)成特定目標(biāo)而存在的階段性任務(wù)，因此變革通常也是以項(xiàng)目的形式存在的，具備臨時(shí)性、獨(dú)特性、目標(biāo)特定等項(xiàng)目型工作的特征。項(xiàng)目的定義：
——項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，PMI）
既然變革是項(xiàng)目的一種，那么變革的成功要素與項(xiàng)目的成功要素就應(yīng)該有共通性，例如：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。
同時(shí)，我們必須注意到，變革和我們常說(shuō)的項(xiàng)目有顯著的差異，這種差異在于通常意義上的項(xiàng)目（如研發(fā)項(xiàng)目、交付項(xiàng)目）確定性強(qiáng)，是組織不得不開(kāi)展的任務(wù)，其他部門一般都會(huì)支持，按照正常的流程運(yùn)作即可。而變革具有極大的不確定性，通常涉及業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的變化，要從當(dāng)前已經(jīng)習(xí)慣了的舒適區(qū)遷移到新的運(yùn)作方式，涉及權(quán)力利益的調(diào)整，個(gè)體意識(shí)和行為上都會(huì)發(fā)生顯著的變化，而且通常需要卷入高層，其困難是難以想象的，因此變革的成功要素會(huì)比通常意義上項(xiàng)目的成功要素要多得多。
例如，變革相對(duì)獨(dú)特的成功要素有：學(xué)習(xí)領(lǐng)先實(shí)踐、變革是一把手工程、要爭(zhēng)取組織中廣泛的支持、要把握好變革節(jié)奏、流程 / 組織 / IT 重設(shè)計(jì)、先試點(diǎn)成功再推行、消除變革中的阻力、溝通 /宣傳 / 教育、建立與新業(yè)務(wù)模式相匹配的文化等。這些獨(dú)特的成功要素不可或缺，只要有一個(gè)沒(méi)有做好，就很可能會(huì)導(dǎo)致變革整體性的失敗或變革中的重大挫折，因此組織務(wù)必給予變革更高的重視度。
04
什么是變革領(lǐng)導(dǎo)力
變革是一個(gè)公司從現(xiàn)在走向未來(lái)的過(guò)程。即使事先設(shè)想得再好，也不可能一帆風(fēng)順，畢竟變革是一個(gè)要改變很多人的利益、行為、意識(shí)的過(guò)程，而且本身要前往的方向是在公司內(nèi)部沒(méi)有實(shí)踐過(guò)的，誰(shuí)也無(wú)法預(yù)測(cè)過(guò)程中會(huì)發(fā)生哪些沖突，遇到哪些風(fēng)雨。
在做業(yè)務(wù)時(shí)，不少企業(yè)為了減少風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)采取跟隨策略，跟隨別人的產(chǎn)品定義、跟隨別人的商業(yè)模式、跟隨別人的客戶服務(wù)方法，這樣難度要小很多，失誤的代價(jià)也不會(huì)太大，因?yàn)榍懊嬗腥祟I(lǐng)路，有效和無(wú)效都是已經(jīng)經(jīng)過(guò)了檢驗(yàn)的。
現(xiàn)在要做變革了，作為變革的主導(dǎo)者，我們就是公司內(nèi)部的領(lǐng)路人了。在沒(méi)人帶路的情況下，我們要帶領(lǐng)大家走一條公司內(nèi)前人沒(méi)有走過(guò)的路，這就如同一群人在茫茫的草原上行走，沒(méi)有了北斗七星的指引，如何走出去是很考驗(yàn)領(lǐng)路人的。
不同類型的企業(yè)，變革要成功面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)各不相同。例如：中小型企業(yè)普遍對(duì)管理的作用認(rèn)識(shí)不深刻，通過(guò)變革構(gòu)建管理體系的意愿不強(qiáng)。中大型企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到了管理的作用，但是又因?yàn)榻M織的權(quán)力分配盤根錯(cuò)節(jié)，大家很難就變革方向與方案達(dá)成共識(shí)。
變革不只是因?yàn)樘魬?zhàn)而復(fù)雜。一個(gè)大型的變革往往還需要經(jīng)過(guò)比較長(zhǎng)的時(shí)間周期，例如華為的 IPD 變革從 1998 年開(kāi)始啟動(dòng)，直到 2009 年發(fā)布 IPD6.0 才算是建立了基本完善的集成的 IPD 管理體系，在這么長(zhǎng)的周期中，如何讓大家堅(jiān)持前行、少走彎路又能保持變革熱情呢？
變革的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要敢想敢干，更需要的是行動(dòng)的智慧。如果不掌握有效的變革領(lǐng)導(dǎo)力，變革要成功非常困難，而要失敗卻很容易。
在華為，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)有干部“四力”的說(shuō)法，“四力”分別是決斷力、執(zhí)行力、理解力、人際連接力。對(duì)不同層級(jí)的干部又各有側(cè)重，比如對(duì)于高層干部主要強(qiáng)調(diào)決斷力，對(duì)于基層干部強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和理解力。
領(lǐng)導(dǎo)力大師詹姆斯·庫(kù)澤斯和巴里·波斯納在 20 世紀(jì) 80 年代出版了他們《領(lǐng)導(dǎo)力》一書的第一版，30 多年過(guò)去了，如今這本書更新到了第六版。他們結(jié)合對(duì)數(shù)千位卓越領(lǐng)導(dǎo)者的案例分析提出了卓越領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為習(xí)慣，它們是：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。這些都很有借鑒意義。
那么什么是變革領(lǐng)導(dǎo)力？不同的人對(duì)此有不同的理解。有些人認(rèn)為變革領(lǐng)導(dǎo)力是視野、勇氣、影響、韌勁等能力的綜合體。我更喜歡把這些稱為領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，且這些素質(zhì)或能力的適用范圍并不只是變革領(lǐng)域。
對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)力，業(yè)界并無(wú)具備影響力的普適性定義，有影響力的是一些相關(guān)性言論。如管理大師德魯克說(shuō)：管理是把事情做對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)是做對(duì)的事情（Management is doing things right，leadership is doing the right things.）。麥克斯韋爾說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力（Leadership is influence.）。
如果要給變革領(lǐng)導(dǎo)力下一個(gè)定義，我的理解是：變革領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)變革成功的能力，指通過(guò)管理和影響團(tuán)隊(duì)或他人，帶領(lǐng)變革走在正確的道路上，成功地達(dá)成甚至超越組織既定的變革目標(biāo)。
在一個(gè)“唯有變革才能生存，不變革就會(huì)衰落，變革是組織的一種常態(tài)”的時(shí)代，企業(yè)家和組織的關(guān)鍵管理者都應(yīng)該具備變革領(lǐng)導(dǎo)力，幫助整個(gè)公司或所管理的組織成功實(shí)現(xiàn)一次又一次的自我超越。
05
缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)
數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)開(kāi)展的管理變革中只有 8% 能夠完全達(dá)到預(yù)期，不足 30% 算是基本成功，失敗的原因多種多樣，如圖 2-5。
要想科學(xué)而有效地解決員工抵制、支持不足、期望過(guò)高、團(tuán)隊(duì)技能不足等變革中的常見(jiàn)問(wèn)題，需要變革領(lǐng)導(dǎo)力的支持。實(shí)際上圖 2-5 中的很多變革問(wèn)題也有可能只是呈現(xiàn)出來(lái)的表象，根本原因是變革領(lǐng)導(dǎo)力不足。
變革的成功，遠(yuǎn)不只是有一個(gè)好的變革方案就能實(shí)現(xiàn)的，這一點(diǎn)從中國(guó)歷史上的各種社會(huì)性的變革中也能看得出來(lái)。如果不考慮現(xiàn)代，歷史上最成功的變法是商鞅變法，最失敗的是戊戌變法，而它們之間最明顯的區(qū)別就是變革領(lǐng)導(dǎo)力。
商鞅變法啟動(dòng)時(shí)，秦國(guó)正處于即將被魏國(guó)滅國(guó)的危機(jī)中，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)還是政治、軍事都是很落后的，據(jù)史書記載，隨著變革的推進(jìn)，秦國(guó)很快成了“家給人足、民勇于公戰(zhàn)、鄉(xiāng)邑大治、兵革大強(qiáng)、諸侯畏懼”的強(qiáng)國(guó)，建設(shè)了強(qiáng)大的國(guó)家公器，為一統(tǒng)華夏奠定了基礎(chǔ)。商鞅變法歷時(shí)近 20 年，有興趣的讀者可以看看《大秦帝國(guó)之裂變》這部電視劇，對(duì)個(gè)人的變革領(lǐng)導(dǎo)力提升會(huì)有較大的幫助。
與之形成鮮明對(duì)比的是，戊戌變法僅僅持續(xù)了 103 天便徹底失敗，原因有很多，但最主要的原因在于變革的核心領(lǐng)導(dǎo)者完全不具備變革領(lǐng)導(dǎo)力，拿著貌似正確的從“明治維新”復(fù)制而來(lái)的變革方案，僅靠著一腔熱情開(kāi)始變法，既不懂團(tuán)結(jié)核心領(lǐng)導(dǎo)層，也不懂把握變革節(jié)奏，（從后來(lái)者給其取名“書生變法”可見(jiàn)一斑），變革失敗也就成為必然。
成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者通常有很多共同點(diǎn)，而不成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者各有各的特點(diǎn)。如果不考慮普適性的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)如戰(zhàn)略思維、成就導(dǎo)向等，缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力的典型表現(xiàn)主要有以下三個(gè)方面。
首先，不了解變革全景，因而對(duì)變革缺乏系統(tǒng)的思考和主見(jiàn)，導(dǎo)致變革不能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)或半途而廢。
其次，不善于團(tuán)結(jié)他人，因而在變革中難以獲得從決策層到周邊主管再到員工等各方面的支持，使變革無(wú)法有效地推進(jìn)。
最后，不掌握變革策略，因而使變革的推進(jìn)工作簡(jiǎn)單、粗暴、天真，無(wú)法有效管理和控制變革的過(guò)程。
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“你是火炬手”領(lǐng)導(dǎo)變革成功
基于對(duì)變革成功要素的總結(jié)、歸納和分析，并挖掘歷史上的變革經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)變革的成功之路可以總結(jié)為以下六個(gè)環(huán)節(jié)，或者說(shuō)一個(gè)成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者主要是掌握了以下六項(xiàng)關(guān)鍵行為能力。
1.增強(qiáng)變革的緊迫感
大多數(shù)時(shí)候，組織會(huì)處于一種穩(wěn)定狀態(tài)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并不習(xí)慣自我批判，雖然他們口頭上都會(huì)說(shuō)自己是開(kāi)放的。管理者們覺(jué)得組織業(yè)績(jī)尚可，員工們覺(jué)得個(gè)人作戰(zhàn)效率并不低，大家即使偶爾看到了一些問(wèn)題，也都會(huì)有各種各樣的理由，并不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為是自己的原因，或者覺(jué)得要改變會(huì)很困難，很少有推進(jìn)變革的意愿或動(dòng)力。
如果組織缺乏變革緊迫感，變革推進(jìn)過(guò)程中大家就會(huì)認(rèn)為其個(gè)人或個(gè)人所代表的組織是被迫改變的，是公司要其改變，而且改變并不一定會(huì)有好的結(jié)果，進(jìn)而產(chǎn)生有意或無(wú)意的心理抗拒或行動(dòng)抵觸。在這種氛圍下，即使是一個(gè)好的變革方案，最終推進(jìn)起來(lái)也會(huì)困難重重，并在組織不再施壓時(shí)重新回到變革前的原點(diǎn)。
2.發(fā)展變革的同路人
變革是所有組織成員共同的使命。有了緊迫感之后，我們需要發(fā)展變革的同路人，和我們一起推進(jìn)和執(zhí)行變革。
一個(gè)大型變革的成功絕不是一個(gè)人可以完成的，即使是企業(yè)的創(chuàng)始人，如果不能獲得利益干系人尤其是相關(guān)的核心領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革也會(huì)很難推進(jìn)，即使推進(jìn)，變革的效果也會(huì)大打折扣。
變革的同路人包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、同盟軍、顧問(wèn)等。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)幫助共同推進(jìn)變革，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)具體設(shè)計(jì)和實(shí)施變革，同盟軍幫助營(yíng)造變革氛圍，顧問(wèn)指導(dǎo)變革方法和領(lǐng)先的業(yè)務(wù)實(shí)踐，在這幾種力量的共同作用下，變革才能獲得更大的成功。
3.共啟變革的愿景與目標(biāo)
最高級(jí)的激勵(lì)是用愿景激勵(lì)他人，這一點(diǎn)在變革中尤其適用。變革是一個(gè)從現(xiàn)在走向未來(lái)的困難重重的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，必須有一個(gè)合理、簡(jiǎn)單、明確而又振奮人心的愿景來(lái)指引前進(jìn)的方向，建立大家對(duì)未來(lái)的向往。
圍繞變革的愿景，我們需要結(jié)合變革方向確定有一定挑戰(zhàn)性又相對(duì)切實(shí)可行的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)既包括可預(yù)見(jiàn)的變革成果，也包括大的變革節(jié)奏），以此作為對(duì)組織變革的主要承諾。
在愿景與目標(biāo)的牽引下，借助形式多樣的溝通，大家會(huì)認(rèn)識(shí)到變革的意義與價(jià)值，加上前期已經(jīng)建立的變革緊迫感，多數(shù)相關(guān)人員可能就會(huì)積極地參與到變革中來(lái)。
4.消除變革中的阻力
變革中的阻力是一定會(huì)存在的，這種阻力來(lái)自被變革對(duì)象對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂，如個(gè)人的權(quán)力是否會(huì)減少，能否勝任未來(lái)的工作要求，工作負(fù)荷是否會(huì)提升，組織效率是否能提高等。
阻力的來(lái)源可能包括從基層到高層的各個(gè)層級(jí)，阻力的大小和影響范圍也各不相同，需要根據(jù)不同層級(jí)、不同對(duì)象給予不同的重視程度，投入相適應(yīng)的力量，采取妥善的解決辦法，有時(shí)候組織可能還需進(jìn)行一些必要的新的人事安排。
我們必須正視變革中存在的各種阻力，它們是不會(huì)自動(dòng)消失的，除非我們?cè)O(shè)計(jì)了相應(yīng)的解決方案并進(jìn)行了有效的處理，簡(jiǎn)單的針尖對(duì)麥芒并不是好辦法，會(huì)造成變革的失敗，或者對(duì)組織的潛在傷害。
5.贏得組織成員對(duì)變革成功的信心
一項(xiàng)變革，尤其是大型變革從開(kāi)始到完成可能需要較長(zhǎng)的時(shí)間，在這個(gè)過(guò)程中，如果遲遲不能看到變革的成果，大家就會(huì)對(duì)變革成功失去信心，進(jìn)而影響變革的繼續(xù)推進(jìn)。
我們必須要規(guī)劃一些速贏的措施，或者建立幾個(gè)樣板點(diǎn)，讓大家在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)看到變革的成果。在取得一定的成果時(shí)，及時(shí)進(jìn)行階段性的慶祝，并采用合適的手段激勵(lì)變革中的先鋒隊(duì)，讓其他人也看到支持變革的好處，這樣我們就會(huì)獲得越來(lái)越多的支持者。
在一項(xiàng)相對(duì)困難的變革工作中，信心是比黃金還要珍貴的東西，通過(guò)這些措施會(huì)贏得組織成員對(duì)變革成功的信心及參與變革的主動(dòng)性，后續(xù)的變革推進(jìn)也就會(huì)更加順利。
6.固化變革成果，防止“回潮”
在取得短期的成果后，我們必須思考如何將變革推向深入，完全實(shí)現(xiàn)變革愿景與目標(biāo)，唯一的辦法是將新的業(yè)務(wù)模式構(gòu)建在組織能力中，具體手段是通過(guò)流程、組織和 IT 等進(jìn)行固化。
我們要在一定的時(shí)間內(nèi)監(jiān)控變革后的業(yè)務(wù)績(jī)效，衡量其是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，有問(wèn)題及時(shí)糾正。只有組織已經(jīng)按照新的流程、組織和 IT 有效運(yùn)轉(zhuǎn)，個(gè)人的行為和意識(shí)甚至組織的文化都已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，變革才算最終落地。
最后的任務(wù)就是結(jié)合變革給公司帶來(lái)的價(jià)值對(duì)參與變革的人員論功行賞，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，該補(bǔ)償?shù)难a(bǔ)償，該處罰的處罰。有了正確的導(dǎo)向和榜樣，下一次的變革就會(huì)更順利。
07
小結(jié)
增強(qiáng)緊迫感、發(fā)展同路人、共啟愿景與目標(biāo)、消除變革阻力、贏得變革信心、固化變革成果六項(xiàng)行為能力是領(lǐng)導(dǎo)變革成功的要素，將其中關(guān)鍵詞的英文首字母合在一起，就是uTORCH 模型。u 代表的是“你”，TORCH意思是“火炬”，合起來(lái)形象地說(shuō)就是“你是火炬手”。
記住 uTORCH 六個(gè)字母代表的英文單詞，我們也就基本知道了如何去領(lǐng)導(dǎo)變革成功，所以我把它稱為“你是火炬手·變革領(lǐng)導(dǎo)力”模型，如圖 2-6。
實(shí)際上，“你是火炬手·變革領(lǐng)導(dǎo)力”模型不只可以應(yīng)用于變革，在我們想推動(dòng)某人轉(zhuǎn)變或者推進(jìn)一項(xiàng)需要他人配合的任務(wù)時(shí)同樣可以參考這個(gè)模型。我們來(lái)看兩個(gè)工作和生活中的例子，供大家參考。
在企業(yè)中，激勵(lì)牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引機(jī)會(huì)、機(jī)會(huì)牽引價(jià)值、價(jià)值創(chuàng)造更大的激勵(lì)機(jī)會(huì)，這樣企業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)良性的發(fā)展循環(huán)，正如任正非所說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底是一種利益驅(qū)動(dòng)的機(jī)制。錢分好了，事情就干成一半了?！币蚨A為于創(chuàng)立后不久就開(kāi)創(chuàng)性地實(shí)施了內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，隨后還在合益顧問(wèn)公司的支持下開(kāi)展了系統(tǒng)性的薪酬管理變革。實(shí)際上直到今天，華為的激勵(lì)機(jī)制還在延續(xù)當(dāng)年的變革成果。
我是 1997 年加入華為公司的，當(dāng)年華為公司的收入是32 億元，在當(dāng)時(shí)的大企業(yè)陣營(yíng)中大概排在中等，當(dāng)年萬(wàn)科的收入是 19 億元，美的是 22 億元，海爾是38 億元，聯(lián)想是 125 億元（1996 年聯(lián)想就已經(jīng)成為中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)第一品牌）。當(dāng)時(shí)華為的這個(gè)收入規(guī)模還不錯(cuò)，但實(shí)際上還沒(méi)有建立起完善的管理機(jī)制。
通過(guò)我個(gè)人的例子可以對(duì)當(dāng)時(shí)華為的狀況有一個(gè)大概的了解。我當(dāng)時(shí)加入華為從面試到開(kāi)始上班就幾天的時(shí)間，放在今天的華為這是不可想象的。還有，我加入華為并不是因?yàn)閷徟?，而是因?yàn)槲颐嬖嚵巳夜?，華為比另外兩家每個(gè)月多給我 500 元錢，1997 年 500 元還真是可以買不少東西的?；仡^看確實(shí)要感謝華為，不然我也沒(méi)有機(jī)會(huì)見(jiàn)證一個(gè)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。
我剛加入時(shí)是搞技術(shù)的，但是那時(shí)候?qū)懘a和其他公司一樣，連代碼注釋都不用寫，就是說(shuō)其實(shí)沒(méi)什么流程要求，做了不到一年被產(chǎn)品經(jīng)理抽調(diào)去負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理，也不知道干什么，因?yàn)槟菚r(shí)候整個(gè)公司也沒(méi)幾個(gè)質(zhì)量管理人員，那怎么辦？我發(fā)現(xiàn)審查程序員們的代碼很有用，能很快發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，個(gè)人還很有成就感，就說(shuō)服產(chǎn)品經(jīng)理在每個(gè)項(xiàng)目組幫我指定了一個(gè) QA（質(zhì)量保證人員），和我一起審代碼，之后我就負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的軟件質(zhì)量了，再然后去印度學(xué)習(xí)了 CMM軟件管理。
華為真正的大型變革是從 1998 年的 IPD開(kāi)始的，因?yàn)樽ズ眉?lì)之后最重要的就應(yīng)該是管理好主要的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程了，從剛才的例子也能看出我們當(dāng)時(shí)的研發(fā)管理有多么原始。IPD 請(qǐng)的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)是 IBM，他們的咨詢費(fèi)用真的很高，一年要幾千萬(wàn)美元，但是在那樣的年代任正非就舍得把整個(gè)公司利潤(rùn)的絕大部分交給顧問(wèn)公司，這讓我很震撼，不過(guò)真正明白其中的道理已經(jīng)是多年后的事了。
任正非當(dāng)時(shí)對(duì) IPD 變革的態(tài)度是先僵化、后優(yōu)化、再固化，堅(jiān)決向 IBM 學(xué)習(xí)，不換思想就換腦袋。在強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力支持下，IPD 變革轟轟烈烈地開(kāi)始了。在固網(wǎng)產(chǎn)品線（當(dāng)時(shí)是華為最大的產(chǎn)品線）要開(kāi)始推行時(shí)正好趕上我從印度學(xué)完 CMM 軟件管理回來(lái)，產(chǎn)品線總裁說(shuō)要不你來(lái)負(fù)責(zé)推行，于是我就開(kāi)始了華為變革之旅?；仡^來(lái)看，不得不說(shuō) IPD 發(fā)揮了重要作用，基本上重塑了華為研發(fā)的作戰(zhàn)模式，讓華為產(chǎn)品研發(fā)從偶然成功走向了必然成功，使公司年收入從 40億元增加到近 9000 億元、產(chǎn)品數(shù)量翻了數(shù)番，但研發(fā)依舊井井有條。
此后的大型變革還有：2001 年啟動(dòng)的 ISC（集成供應(yīng)鏈）變革、2007 年啟動(dòng)的 IFS 和 CRM［含 LTC、ISD（集成服務(wù)交付）］變革、2010年啟動(dòng)的人力資源運(yùn)營(yíng)變革（含人力資源三支柱等）。ISC 和IFS 變革的顧問(wèn)依舊是 IBM，CRM 變革的顧問(wèn)換成了埃森哲，當(dāng)時(shí)我正好負(fù)責(zé) CRM 項(xiàng)目群的運(yùn)作管理。
為進(jìn)一步集成打通各主干流程并深化變革成果，在一線實(shí)現(xiàn)變革集成等目標(biāo)，2014 年公司又啟動(dòng)了面向市場(chǎng)創(chuàng)新的主業(yè)務(wù)流變革（IPD+）、面向客戶的主業(yè)務(wù)流變革（CRM+）、面向消費(fèi)者的 2C 變革，2016 年啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革等，在這些變革的支持下，公司的管理體系也日趨完善。
在 20 多年的變革歷程中，華為基于從 IBM 學(xué)習(xí)到的變革方法和變革理論，不斷進(jìn)行完善，后來(lái)在我負(fù)責(zé)公司變革項(xiàng)目管理辦公室期間，還有一名 IBM 資深專家一直在幫助我們。今天的華為已經(jīng)構(gòu)建了有效的業(yè)務(wù)變革管理體系（BusinessTransformation Management System，BTMS），實(shí)現(xiàn)了變革規(guī)劃、變革實(shí)施、變革推行、變革治理等各項(xiàng)變革工作的科學(xué)管理，這也是華為變革能持續(xù)取得比較好的效果的重要原因。
直到今天，華為的變革依舊在持續(xù)進(jìn)行中，變革已經(jīng)成了公司的一種常態(tài)。從華為官網(wǎng)可以看到，華為在關(guān)注通過(guò)變革提升企業(yè)效率的同時(shí)，也開(kāi)始思考面對(duì)企業(yè)的快速增長(zhǎng)，如何實(shí)現(xiàn)從集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥?tīng)得見(jiàn)炮火的組織”的需求拉動(dòng)供給模式。面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，應(yīng)堅(jiān)持 ROADS（Real-time 實(shí)時(shí)、On-demand按需、All-online 全在線、DIY 服務(wù)自助和 Social 社交化）體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，提升內(nèi)部效率和效益，讓客戶、合作伙伴和華為之間交易更快捷、更安全，提升客戶滿意度。因此，華為的變革依舊會(huì)持續(xù)深入推進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和支撐業(yè)務(wù)高效運(yùn)作，如圖 2-7。
2014 年，任正非在《就公司組織變革致全體員工的一封信》中說(shuō)道：“在過(guò)去 20 多年中，不斷主動(dòng)適應(yīng)變化、持續(xù)自我完善的管理變革幫助公司實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展和商業(yè)成功。”
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