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作者 | 房晟陶 （墨德瑞特Moderate創(chuàng)辦人）

來源 | 首席組織官

導(dǎo)讀 | 康至軍 （HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人）

我一直有個理想和執(zhí)迷，想寫一本關(guān)于如何建立組織的全面的、系統(tǒng)的、有思想的、有價值觀的'巨著'。但經(jīng)過了Charles Taylor的《世俗時代》（Secular Age）這本近800頁的英文書的幾年折磨之后，推己及人，我決定不再執(zhí)迷于'巨著'。

但我也不想寫那種幾千字的小文章，因為我的水平還無法用那么短的文字去說明一個雖小但系統(tǒng)的觀點或方法。碎片化的知識已經(jīng)很多，我就不添亂了。我決定改寫那種能二、三氣呵成讀完的'長文章'，把一個點或面的事情系統(tǒng)地講清楚。

主題當(dāng)然都會圍繞'組織'。很多企業(yè)在組織建設(shè)方面都付出了很大努力但無法獲得好的效果。在組織建設(shè)方面有沒有一些事半功倍的'秘訣'呢？

COO和SO這兩樣?xùn)|西就是本篇文章想闡述的'秘訣'。COO是首席組織官Chief Organizing Officer的簡稱。SO是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論System Ownership的簡稱，同時也是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人System Owner的簡稱。

我清醒地知道，對組織這種事情提出任何普遍規(guī)律都是輕率的。但是，作為實踐者中的觀察思考總結(jié)者，我樂于把我的觀察表達出來，希望對于實踐者有所啟示。

本文首先是寫給經(jīng)濟企業(yè)的創(chuàng)始人兼CEO的，但也考慮到了高管團隊及中高層人力資源人員的需要。我想傳遞的一個基本信念是：組織建設(shè)是有方法可以借鑒的；組織創(chuàng)業(yè)很有意義，一個好的組織能夠給創(chuàng)始人本人以及很多其他人帶來更高質(zhì)量的人生；另外，組織創(chuàng)作也非常有意思。

本篇長文共有10章，總字?jǐn)?shù)在25000字以內(nèi)。從結(jié)構(gòu)上來說，可以分為四部分閱讀：第1、2章是第一部分，主要講組織系統(tǒng)視角；第3、4章是第二部分，主要講首席組織官COO及組織創(chuàng)業(yè)；第5、6、7、8章是第三部分，主要講系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論及組織創(chuàng)作；第9、10章及后記是第四部分，主要討論價值觀。

第一章  緣起與總括

我之所以寫一篇關(guān)于系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論（System Ownership）的文章是有一個復(fù)雜的過程的。2004年6月我開始給龍湖做咨詢項目，2005年8月加入龍湖董事會，到2012年5月我退出了龍湖地產(chǎn)的董事會，之后又給龍湖顧問了1年到2013年5月。2013年8月我去哈佛學(xué)習(xí)、反思了幾年，2016年初回來。自2016年下半年我開始系統(tǒng)總結(jié)龍湖那段組織建設(shè)過程的經(jīng)驗。自2016年下半年到2017年上半年的一年時間里，我的經(jīng)驗總結(jié)集中體現(xiàn)在《從團伙到組織：三邊工程及變革管理》這個兩天的培訓(xùn)課程里。這是個針對企業(yè)創(chuàng)始人、高層團隊、中高層人力資源人員的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)的目的是開拓參訓(xùn)人員在組織方面的視野，提高他們在組織方面的系統(tǒng)思考能力。參加了這個培訓(xùn)的人對以下內(nèi)容會留下深刻印象：素質(zhì)模型的開發(fā)與運用、組織績效V模型、社會價值觀、贊成和反對的行為、企業(yè)文化的基因組分析法、人力資源策略選擇、人力資源職能定位、變革管理的視角，等等。

這個培訓(xùn)本身不是技能性的，所以我沒有刻意讓它變得淺顯易懂。這種方式，好的方面是可以避免那種'一教就會，一用就錯'的普遍現(xiàn)象。不好的方面之一是有些學(xué)員可能會自行演繹出不是我本意的結(jié)論。比如，有的學(xué)員會認(rèn)為我那段經(jīng)歷中的核心經(jīng)驗是我比較會基于素質(zhì)模型看人。這種評價讓致力于建立一個組織的我吃了一驚。因為我從來不認(rèn)為這個是我的核心能力。當(dāng)然，我并不怪這樣的學(xué)員，問題是在于我培訓(xùn)的方式及內(nèi)容。

到2017年下半年，隨著我對個別經(jīng)濟企業(yè)的更深入了解，以及對非營利組織人力資源管理的逐漸入門，結(jié)合培訓(xùn)學(xué)員的反饋，我進行了更深一層次的總結(jié)。我發(fā)現(xiàn)我之前更多總結(jié)了專業(yè)方法論，還有一個已經(jīng)融入在我血液中的工作方法論并沒有表達出來。

這個工作方法論就是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法。這個方法最開始來自我在寶潔從1995到2001那六年的工作經(jīng)歷。那是我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法就像空氣一樣存在，太基本了，太司空見慣了。寶潔及INSEAD MBA之后我做了兩年多咨詢。在咨詢的實踐中尤其是對民營企業(yè)的咨詢中，對系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的理解得到了很大挑戰(zhàn)和豐富。后來，我把它不自覺地應(yīng)用在了龍湖的組織建設(shè)過程中。這個系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法才是除了素質(zhì)模型、組織績效V模型、企業(yè)文化基因組分析法、人力資源策略等應(yīng)用型內(nèi)容外的我的一個基本工作方法論。

我個人的價值觀和能力是不能復(fù)制的。但是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法論是一個可以復(fù)制的獨立變量。所以我決定把它提煉、表述出來，希望對很多快速成長期及升級迭代期的企業(yè)有所幫助。

這個系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論部分解釋了一個問題，那就是為什么很多人有專業(yè)能力，基礎(chǔ)素質(zhì)能力很好，經(jīng)驗和經(jīng)歷也不錯，態(tài)度也很積極，但是還是不能做好事情呢？有一個重要原因是缺乏一個工作方法論，一個能把其它所有的能力要素串起來的工作方法論。對個人來說，沒有這樣一個工作方法論，個人績效會大打折扣。

在總結(jié)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的過程中，我又遇到了另外一個難以回避的問題。不面對這個問題，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論無法有效實施。

用一句話總結(jié)這個難以回避的問題就是：大部分企業(yè)的'首席組織官COO'都是功能失調(diào)的、責(zé)任者缺位的。這種失調(diào)和缺位是組織中眾多問題的源頭。首席組織官COO這個角色及功能與系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論必須聯(lián)系在一起講。于是，本篇文章的名字從一開始構(gòu)思的'系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO'進化成了'COO&SO'。

這兩個事情加在一起就解釋了另外一個現(xiàn)象，即為什么很多在業(yè)務(wù)上很有天賦的創(chuàng)始人及高管在組織方面事倍功半、浪費和傷害很多人才，也因此抓不住很多發(fā)展機會。

首席組織官COO這個角色是干什么的？簡單來說，COO的職責(zé)就是要把一大幫人高效地組織起來。這個問題是每個創(chuàng)始人的核心關(guān)切。

首席組織官COO首先是個功能及能力，而不是既定的角色。在大部分處于創(chuàng)始人時代的企業(yè)里，在沒有其他合適的人之前，首席組織官COO都是由創(chuàng)始人兼任的。這就像在沒有合適的首席運營官COO前，首席運營官由創(chuàng)始人兼任一樣。但隨著公司的發(fā)展，這個角色也可以由獨立的首席組織官COO承擔(dān)，或由創(chuàng)始人與獨立的首席組織官COO兩個人共同承擔(dān)，或由創(chuàng)始人與另一個核心高管（如總裁）共同承擔(dān)。各種方式都可以。

這個首席組織官COO具體的工作任務(wù)就是管理'組織 = f(人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X)'這個函數(shù)。這個函數(shù)的一個具體輸出就是組織規(guī)劃。沒有組織規(guī)劃的具體輸出，就是功能失調(diào)及責(zé)任者缺位。關(guān)于這個組織函數(shù)以及組織規(guī)劃，我會在第二章、第三章中進一步闡述。

在市場上，有CFO、CSO、CTO、CMO、CPO、CHO、CIO、CAO等等，但就是沒有首席組織官Chief Organizing Officer。

是因為它不重要嗎？不是。反而是因為它太重要了。重要到了創(chuàng)始人兼CEO必須自己親自做的程度?？墒牵髽I(yè)發(fā)展到這個階段，創(chuàng)始人兼CEO早已'忙'到了無法顧及這個'令人煩躁'的職責(zé)的程度。

于是，經(jīng)常的后果就是：創(chuàng)始人與外聘人力資源負(fù)責(zé)人之間相愛相殺的故事不斷的上演。這個人力資源負(fù)責(zé)人可能的職務(wù)名稱是HRD、HRVP、CPO、CHO，等等。

殺了幾輪之后，創(chuàng)始人也是心力交瘁、愈加孤獨、自我懷疑。怎么辦？只好把人力資源工作交給一個'無法輕易辭退的人'管。這個無法輕易辭退的人可能是創(chuàng)始人的配偶，或者妹妹、嫂子，或者二股東、三股東，或者跟隨創(chuàng)始人多年戰(zhàn)功赫赫的業(yè)務(wù)高管，等等。

問題不是被解決了，而是被接受了。有誰贏了嗎？沒有，每個人都是輸家，組織內(nèi)所有人的生活質(zhì)量都因此而大大降低。

但我聽見了'混亂'和'熵'在得意地笑。

本篇文章定名為《組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作：COO&SO》。我前面兩節(jié)已經(jīng)講過了'首席組織官COO'與'系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO'的來源?？墒?，'組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作'是怎么回事呢？

在反思《從團伙到組織：三邊工程與變革管理》這個培訓(xùn)的時候，我發(fā)現(xiàn)這個培訓(xùn)名稱及內(nèi)容容易給人一種錯覺，好像組織建設(shè)是個雖然復(fù)雜但有矩可循的專業(yè)技術(shù)活。我覺得它沒有足夠強調(diào)兩個非常根本的元素：組織建設(shè)中的'創(chuàng)業(yè)'與'創(chuàng)作'的精神底色。

'組織創(chuàng)業(yè)'強調(diào)了組織建設(shè)的'艱苦性'及'自我突破性'。尤其是'從團伙到組織'以及'組織升級迭代'這兩種情況，都是需要強大的創(chuàng)業(yè)精神的。

'組織創(chuàng)作'強調(diào)了組織建設(shè)的'藝術(shù)性'及'創(chuàng)新性'?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在做著從來沒有存在過的事情。在這種情況下的組織建設(shè)需要很多'創(chuàng)作'和創(chuàng)新。即使是從事著傳統(tǒng)行業(yè)，因為絕大部分創(chuàng)始人都不是循規(guī)蹈矩的人，在組織方面也想弄出點與眾不同的東西，所以也是在創(chuàng)作。

這些在業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)方面取得初步成功的人能進行組織創(chuàng)作嗎？我覺得只有兼具天賦、技術(shù)和激情的人才有機會。

組織創(chuàng)作的天賦是什么？組織創(chuàng)作的最重要的天賦就是創(chuàng)始人的價值觀。

第二章  用“系統(tǒng)之眼”看組織

什么是組織？問這樣的問題會讓人覺得故作深沉。不過，我不得不遺憾地說，對于這個問題無意識的思維框架是很多組織問題的根源。

很多人容易把組織簡單定義為'一群有共同目標(biāo)的人'。實際上，撥開表層看得見的'人'，組織至少還包括'人'背后盤根錯節(jié)的若干'系統(tǒng)/流程'，即組織系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程。當(dāng)然還有文化。系統(tǒng)和流程是把人聯(lián)系起來的明線，文化是把人心聚起來的暗物質(zhì)。

以人體為類比說明。我們從外表看人只能看到腦袋、軀干、四肢；腦袋上有眼耳鼻舌口；皮膚上有毛發(fā)；等等。這是一種比較表層的分法。但是你看生理醫(yī)學(xué)上是把人怎么分的？上網(wǎng)簡單搜一下，你會發(fā)現(xiàn)如下描述：

'人體九大系統(tǒng)是指運動系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)、生殖系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、免疫系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)和循環(huán)系統(tǒng)。人體是由細(xì)胞構(gòu)成的。細(xì)胞是構(gòu)成人體形態(tài)結(jié)構(gòu)和功能的基本單位。形態(tài)相似和功能相關(guān)的細(xì)胞借助細(xì)胞間質(zhì)結(jié)合起來構(gòu)成的結(jié)構(gòu)成為組織。幾種組織結(jié)合起來，共同執(zhí)行某一種特定功能，并具有一定形態(tài)特點，就構(gòu)成了器官。若干個功能相關(guān)的器官聯(lián)合起來，共同完成某一特定的連續(xù)性生理功能，即形成系統(tǒng)。消化系統(tǒng)包括消化道和消化腺兩大部分；運動系統(tǒng)由骨、關(guān)節(jié)和骨骼肌組成，約占成人體重的60%；泌尿系統(tǒng)由腎、輸尿管、膀胱和尿道組成。'

這九大系統(tǒng)可以從外表看出來的嗎？大部分都不能。但他們存在嗎？ 

一個只能用人、部門、匯報關(guān)系、文化這種詞匯描述組織的人，就相當(dāng)于是一個只能用腦袋、軀干、四肢、毛發(fā)、氣質(zhì)這種詞匯描述人體的一個人。能用'組織系統(tǒng)'視角看組織的人就像有了'第三只眼'，他們能夠看到這些表層事物背后的那些'系統(tǒng)'和'功能'。這是一個更有效的分析、界定、解決組織問題的視角。 

什么是組織系統(tǒng)？什么是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人？ 

若干任務(wù)、價值觀、行為、能力結(jié)合起來，共同完成某一特定的連續(xù)性組織功能，就形成了組織系統(tǒng)。一個組織系統(tǒng)，就是一種連續(xù)性的組織功能，而不僅僅是一系列任務(wù)和產(chǎn)出。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，System Owner，就是這個功能的責(zé)任人。在系統(tǒng)發(fā)展的不同階段，其角色可能是創(chuàng)作者、維護改進者、升級迭代者，等。

與組織系統(tǒng)（Organizational System）對應(yīng)的概念是業(yè)務(wù)流程（Business Process）。兩者有幾點關(guān)鍵區(qū)別。

首先，業(yè)務(wù)流程的重要性非常容易被接受。沒有它，企業(yè)就直接癱瘓了。但組織系統(tǒng)一般不會有這樣的直接影響，總是重要而不緊急。

其次，業(yè)務(wù)流程內(nèi)各個節(jié)點上的人之間的關(guān)系一般可以用上游、下游、客戶、供應(yīng)商等這樣的語言描述。但是，組織系統(tǒng)里更多是使用者、受益者、關(guān)聯(lián)方等等這樣的語言。在業(yè)務(wù)流程中，因果關(guān)系比較明顯。在組織系統(tǒng)中，只用因果關(guān)系很難解釋問題。

第三，業(yè)務(wù)流程更容易有清晰的邊界，但組織系統(tǒng)更像公共空間。地盤感很強的人很難把一個組織系統(tǒng)管好。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人更多像'公共服務(wù)人員'而非'老板'。

第四，一個具體的組織系統(tǒng)關(guān)鍵輸入一般都有哪些？前文談到組織規(guī)劃的輸出有三項：

a)組織本身的愿景；

b)戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)的階段性選擇；

c)對具體組織系統(tǒng)的價值觀及管理原則輸入。

除此之外，還要有：專業(yè)輸入；該組織系統(tǒng)負(fù)責(zé)人本身的價值觀、能力、工作方法論輸入；資金及資源輸入。

在這些輸入中，最關(guān)鍵的就是價值觀及管理原則輸入。而其中，創(chuàng)始人的價值觀及管理原則輸入往往具有致命的影響。業(yè)務(wù)流程的輸入往往更硬一些，比如技術(shù)、生產(chǎn)線、資金。這一點是組織系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的重要區(qū)別。

講到這，還得再強調(diào)另外一點，價值觀及管理原則輸入有時取決于核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的狀態(tài)。這個團隊在業(yè)務(wù)上能進行建設(shè)性的討論，但在組織問題上可能是失能的。即使是像夫妻、兄弟這樣親密關(guān)系的創(chuàng)始人，很多時候都難以調(diào)和在價值觀及管理原則上的沖突。有的時候，在抽象的價值觀上容易看似一團和氣，但一旦到了管理原則這個層面，矛盾就很難規(guī)避了。

有了組織系統(tǒng)這個視角之后，對于什么是組織就有了新的理解。簡單來說，組織=人員 文化 組織系統(tǒng) 業(yè)務(wù)流程 X。

如果我們運用點高中數(shù)學(xué)水平的話，更準(zhǔn)確的定義應(yīng)該是：組織 = f(人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X)。首席組織官COO就是這個組織函數(shù)的負(fù)責(zé)人。他/她可以調(diào)整的變量有五個：人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X。X是什么？每個企業(yè)及每個創(chuàng)始人都有其特別的東西。這個X可能是數(shù)據(jù)，可能是其它。

不同的組織這五個變量的配比不一樣。比如，對某些服務(wù)型組織來說，人員這個變量的重要性可以占到50%以上。但在另外一個生產(chǎn)型的組織里，人員可能只占到20%。

在組織的不同發(fā)展階段，五個變量的占比也會發(fā)生變化。比如在發(fā)展初期，組織系統(tǒng)可能只占到10%，而且是孤島式的存在。但到青年期，組織系統(tǒng)可能會占到30%以上，而且都是端對端的。少年期的組織一般等于業(yè)務(wù)流程 團伙 氣質(zhì)。青年期真正的組織=業(yè)務(wù)流程 組織系統(tǒng) 團隊 文化。這個轉(zhuǎn)化過程就是'從團伙到團隊到組織'。在這個轉(zhuǎn)化過程中，創(chuàng)始人需要管理的事項雖只增加一個，但復(fù)雜性指數(shù)級提高。創(chuàng)始人的CPU及內(nèi)存會受到更大挑戰(zhàn)：很多人都能攏住一個團伙，但凝聚一個團隊是不一樣的任務(wù)；每個團伙都有點氣質(zhì)，但組織的文化不等于團伙氣質(zhì)的放大；組織系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程更是不一樣，管得了業(yè)務(wù)流程的人不一定能建得了組織系統(tǒng)。

順便說一下，那公司的函數(shù)是什么呢？公司 = f(產(chǎn)品及服務(wù)、組織、資本、使命愿景價值觀、X)。這個函數(shù)當(dāng)然要由創(chuàng)始人兼CEO負(fù)責(zé)。

第三章  首席組織官COO與組織規(guī)劃

絕大部分的創(chuàng)始人在組織方面也是一般人。我們的教育體系，包括家庭、學(xué)校和社會，并沒有給我們輸入足夠的'組商'即組織起來的智商。這樣的一般人怎么辦？能不能由技入道，在實踐中逐漸做出'組商'來？

我的觀察是可以的。創(chuàng)始人們可以通過努力和方法由技入道，而不是必須超人的組織天賦。當(dāng)然，由技入道也是需要方法的。我總結(jié)下來有兩個關(guān)鍵點，一個是組織規(guī)劃，另外一個就是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論。

什么是組織規(guī)劃？成功公司事后總結(jié)的邏輯一般是這樣的：先有使命愿景價值觀，然后是業(yè)務(wù)規(guī)劃，最后是組織規(guī)劃。新經(jīng)濟很多公司的商業(yè)計劃書一般也都是參照這樣的邏輯。實際上，使命愿景價值觀、業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織規(guī)劃，這三角就是一個企業(yè)的頂層設(shè)計。這三者之間更多是個互動的關(guān)系。

組織規(guī)劃就是要解決從公司使命愿景價值觀及業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體的各個組織系統(tǒng)之間的鏈接問題。組織規(guī)劃的核心輸入是公司的使命愿景價值觀和業(yè)務(wù)規(guī)劃。核心輸出就包括：

a)組織本身的愿景；

b)戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)的階段性選擇；

c)對具體組織系統(tǒng)的價值觀及管理原則輸入。

業(yè)務(wù)規(guī)劃與組織規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)別是：組織規(guī)劃對于使命愿景價值觀的依賴度更高。很多時候業(yè)務(wù)工作可以在只有目標(biāo)的情況下就可以做得不錯，但組織工作不行。

有人會挑戰(zhàn)說，不可能沒有價值觀?。縿?chuàng)始人本人的價值觀就是公司的實際存在的價值觀啊。確實是，在公司的幼年期、少年期，創(chuàng)始人的價值觀就是公司的實際存在的價值觀。但這也正是很多公司后來的問題所在。這個創(chuàng)始人的價值觀是可以支持一個'組織'的價值觀嗎？能攏住一個'團伙'的價值觀不一定能夠建立一個'組織'。

那是不是當(dāng)公司有了明確的使命愿景價值觀，組織工作就會比較容易開展了呢？還是不行。給你一個'專業(yè)、誠信、團隊、真誠、成長'這樣一套價值觀，你就知道建立一個什么樣的組織了嗎？你還是需要一個中間環(huán)節(jié)：組織規(guī)劃。

誰要負(fù)責(zé)組織規(guī)劃？在沒有其他勝任的人之前，當(dāng)然是創(chuàng)始人兼CEO。不過現(xiàn)實是，組織規(guī)劃這個關(guān)鍵任務(wù)經(jīng)常是責(zé)任者缺位、功能失調(diào)的。有些創(chuàng)始人對這事是'等、靠、要、拖'，就跟這公司不是他/她的似的。

當(dāng)然，絕大部分創(chuàng)始人也不是故意讓組織規(guī)劃責(zé)任者缺位、功能失調(diào)的。這事不是那么容易的，還是要需要合適的能力及方法的。成長中的企業(yè)更是需要一個在業(yè)務(wù)規(guī)劃不斷變化、使命愿景價值觀遠水解不了近渴的條件下做組織規(guī)劃的方法。

我有一個土辦法，我把它稱之為倒逼法。倒逼法就是通過具體組織系統(tǒng)的輸出壓力，來倒逼組織系統(tǒng)的價值觀及管理原則輸入。

舉一個例子，如果當(dāng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展需要這個組織有一個能把應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生在8-10年內(nèi)成批發(fā)展成中高管的這樣一個功能，那么能實現(xiàn)這樣一個功能的系統(tǒng)，必須要有怎樣的價值觀及管理原則輸入呢？這個倒逼法就是由技入道的命門。要想讓一個管理培訓(xùn)生這樣一個系統(tǒng)落地生根，需要回答很多問題。比如，辛辛苦苦把這些學(xué)生培養(yǎng)了6、7年，剛剛可以開始承擔(dān)重要職責(zé)，卻跑到別的公司去了，怎么對待這樣的事情？又比如，在組織內(nèi)，要不要特殊對待這批人？要不要把他們定位為'子弟兵'？如此之類的問題，每個都涉及到價值觀及管理原則輸入。

再舉一個更軟一些的例子：上下級一對一交流的系統(tǒng)，這個事情重要不重要？公司是否要求上下級之間定期做面對面交流？創(chuàng)始人要不要與高管進行定期的比較正式的一對一交流。很多老板很善于對著一群人訓(xùn)話，但他/她已經(jīng)很難與任何單個高管進行卓有成效的一對一交流，怎么理解和對待這樣的現(xiàn)象？不同創(chuàng)始人因為人格特征不同、經(jīng)歷不同，會在這種看似簡單的事情上有非常不同的價值觀輸入。

一些組織系統(tǒng)（比如上下級一對一交流系統(tǒng)）倒逼一部分，另外一些組織系統(tǒng)（比如戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)）再倒逼另一部分。假以時日，把這多個部分的價值觀及管理原則輸入合并整理起來，組織規(guī)劃就逐漸浮現(xiàn)了。

用同樣的方法，從業(yè)務(wù)流程也可以倒逼出一些與業(yè)務(wù)規(guī)劃相關(guān)的價值觀及經(jīng)營原則。

組織方面的價值觀及管理原則，加上業(yè)務(wù)方面的價值觀及經(jīng)營原則，就基本上是整個公司的價值觀及經(jīng)營管理原則了。

在這里，我要強調(diào)一下價值觀和經(jīng)營管理原則的區(qū)別。價值觀相對比較抽象，要更穩(wěn)定一些。經(jīng)營管理原則要更具體，迭代的頻率會更高一些，尤其是在組織的青少年期。經(jīng)營管理原則必須對各級員工的日常工作有直接的指導(dǎo)，比如如何對待客戶、如何對待刁鉆的客戶、如何對待供應(yīng)商、如何對待員工、如何對待下級、如何對待團隊、如何對待友商、如何對待低績效員工、如何對待物質(zhì)激勵，等等。這些經(jīng)營管理原則，都是在處理一個個實際事情時形成的'原則性的規(guī)則'和'規(guī)則性的原則'。舉例來說，三大紀(jì)律就像是原則：一切行動聽指揮；不拿群眾一針一線；一切繳獲要歸公。而八項注意就更像規(guī)則和行為要求，比如說話和氣、不打人罵人、借東西要還、不虐待俘虜?shù)取?/p>

很多公司重視使命愿景價值觀，但沒有'經(jīng)營管理原則'。在我看來，經(jīng)營管理原則在日常工作中更重要。使命愿景價值觀，即使寫得很誠懇，也很容易被中基層認(rèn)為不接地氣的高調(diào)，因為它比較抽象，離員工日常工作比較遠。很多公司的員工甚至認(rèn)為它就是對外的口號營銷、對內(nèi)的畫餅充饑。

由技入道的核心就在于這些'經(jīng)營管理原則'。這些經(jīng)營管理原則就是不斷修正紙面上的使命愿景價值觀的那把刀。而且，在頂層設(shè)計的三角不斷的摸索、變化、搖擺的過程中，這些經(jīng)營管理原則實際上代行著頂層三角的功能，指導(dǎo)組織與業(yè)務(wù)的日常運行。

除了'倒逼'之外，創(chuàng)始人也可能內(nèi)生出一些管理原則，直接輸入到具體的組織系統(tǒng)。

另外，有時使命愿景價值觀確實要先于業(yè)務(wù)規(guī)劃及組織規(guī)劃。新經(jīng)濟的公司做的很多事情是原來不存在的。即使是傳統(tǒng)公司，在轉(zhuǎn)型升級的過程中，也可能用一些原來不存在的方式。在這兩類情況下，使命愿景價值觀，尤其是愿景部分確實要先行。

也就是說，也會有一部分'由道入技'。'由道入技'與'由技入道'相互促進，這當(dāng)然是組織之幸事。

第四章  創(chuàng)始人與組織創(chuàng)業(yè)

很多創(chuàng)始人本身就是組織工作難度的首要原因。他們對組織工作性質(zhì)的認(rèn)知往往有方向性的偏差，對組織工作的難度及價值的認(rèn)知往往有數(shù)量級的偏差，對自己在組織方面的責(zé)任和角色也是不斷搖擺。這些都是導(dǎo)致首席組織官功能失調(diào)的重要原因。

如果創(chuàng)始人能夠通過參加各種培訓(xùn)、請教各種高人等提高自身作為首席組織官COO的意識和能力，這就是對組織內(nèi)具體從事組織工作人員的最大幫助。

組織=f(人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X)這個函數(shù)就是要由創(chuàng)始人親自負(fù)責(zé)的。他/她就是首席組織官COO。如果在這個方面認(rèn)識不堅定、定位不斷搖擺，就會讓本來就已經(jīng)很難的組織創(chuàng)業(yè)工作更加挑戰(zhàn)。

首席組織官COO可能是創(chuàng)始人最難交出去的工作。所以我才故意用了COO這個容易與首席運營官COO混淆的名稱。我認(rèn)為，對絕大部分的民營企業(yè)，這個首席組織官至少和首席運營官同等重要，而且更難培養(yǎng)。

當(dāng)然，首席組織官COO也可能是創(chuàng)始人最不愿意交出去的工作。對創(chuàng)始人來說，組織創(chuàng)業(yè)就是從老板到企業(yè)家的蛻變。'突破之道'這本書中提到一個詞叫'給公司加冕'，意思就是把本來戴在自己頭上的王冠戴到一個組織上。這個生動地描述了這種蛻變的實質(zhì)。

組織創(chuàng)業(yè)需要一個與業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)不同的姿勢：'橫向領(lǐng)導(dǎo)力'。而橫向領(lǐng)導(dǎo)力正是我們的文化價值觀體系所極度欠缺的。我們的領(lǐng)導(dǎo)力傳統(tǒng)就是'君為臣綱'。其它兩綱'父為子綱'、'夫為妻綱'都被消滅的差不多了，可是這個'君為臣綱'作為國粹還在各個領(lǐng)域頑強地存活著。

如何才能讓橫向領(lǐng)導(dǎo)力在組織里面有生存空間呢？首先創(chuàng)始人必須以身作則，自己提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力。然后，創(chuàng)始人要用縱向領(lǐng)導(dǎo)力去在組織內(nèi)推行橫向領(lǐng)導(dǎo)力。這就如同是用專制的手段去推行民主。這種專制既需要創(chuàng)始人有足夠的威信，又需要一些有些自我超越的價值觀。

愿意'給公司加冕'，僅僅用想更有錢、更有名、更出人頭地是很難充分解釋的。這背后還是有個難以解釋的'第一推動力'的問題。這個第一推動力從哪來？我們很難用邏輯去解釋。而且這個'原力'何時覺醒也難以預(yù)計。

還要強調(diào)的是，需要做出這種給公司加冕轉(zhuǎn)變的不僅是創(chuàng)始人，還要有其他公司核心高管。他們在這方面的變革難度一點也不比創(chuàng)始人低。每個高管都是其所轄組織的首席組織官COO。

很多的創(chuàng)始人在商業(yè)或技術(shù)上很有天賦，但他們在系統(tǒng)性上不一定有優(yōu)勢，在組織方面更不一定有感覺。創(chuàng)始人兼CEO要想成為一個勝任的首席組織官COO真的也不容易。

當(dāng)然，創(chuàng)始人兼CEO自己成為勝任的COO也不是唯一的方式。作為CEO的創(chuàng)始人的首要責(zé)任是確保首席組織官COO的功能不缺位。

除了自己不懈努力提高自己的首席組織官能力之外，創(chuàng)始人兼CEO還必須不懈地以尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的心態(tài)去尋找能夠與其共創(chuàng)及承擔(dān)首席組織官COO責(zé)任的人才、資源。

另外，創(chuàng)始人還要傾斜資源，大量甚至制度性地調(diào)動組織內(nèi)優(yōu)秀人員共同進行組織創(chuàng)業(yè)。不給組織創(chuàng)業(yè)者以制度性的激勵，就不會有優(yōu)秀的人愿意去做組織創(chuàng)業(yè)這種費力不討好的事。資源砸下去，總會涌現(xiàn)出有首席組織官潛力的人才來。

很多的創(chuàng)始人在商業(yè)或技術(shù)上很有天賦，但他們在系統(tǒng)性上不一定有優(yōu)勢，在組織方面更不一定有感覺。創(chuàng)始人兼CEO要想成為一個勝任的首席組織官COO真的也不容易。

當(dāng)然，創(chuàng)始人兼CEO自己成為勝任的COO也不是唯一的方式。作為CEO的創(chuàng)始人的首要責(zé)任是確保首席組織官COO的功能不缺位。

除了自己不懈努力提高自己的首席組織官能力之外，創(chuàng)始人兼CEO還必須不懈地以尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的心態(tài)去尋找能夠與其共創(chuàng)及承擔(dān)首席組織官COO責(zé)任的人才、資源。

另外，創(chuàng)始人還要傾斜資源，大量甚至制度性地調(diào)動組織內(nèi)優(yōu)秀人員共同進行組織創(chuàng)業(yè)。不給組織創(chuàng)業(yè)者以制度性的激勵，就不會有優(yōu)秀的人愿意去做組織創(chuàng)業(yè)這種費力不討好的事。資源砸下去，總會涌現(xiàn)出有首席組織官潛力的人才來。

第五章  系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論（SO）

有了首席組織官的組織規(guī)劃輸出之后，還需要能將組織系統(tǒng)工作做好的方法。

業(yè)務(wù)流程方面的工作，職責(zé)、任務(wù)、界限、指標(biāo)相對比較容易明確。但大部分的組織系統(tǒng)工作都是彌散性的。做好組織系統(tǒng)的工作，需要一套與做業(yè)務(wù)流程不一樣的工作方法。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO，就是這樣一套工作方法論。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的核心是以功能和責(zé)任為出發(fā)點組合任務(wù)，讓重要的功能可以被負(fù)責(zé)。它要避免有人承擔(dān)任務(wù)，但沒人承擔(dān)對'功能'的職責(zé)。

與一般印象相反，要做好是組織系統(tǒng)類工作，實際上必須有超強的結(jié)果導(dǎo)向。只是這種結(jié)果導(dǎo)向的表現(xiàn)形式很不一樣。他們要想的遠、要有價值觀、要做大量重復(fù)類工作、要有專業(yè)、要不求短期回報、要善于面對各種不解和非議，等等。這樣，他們才能在更長的時間維度上為組織創(chuàng)造無法輕易復(fù)制的競爭力。

這樣取得結(jié)果的方式就是另一種領(lǐng)導(dǎo)力。你可以叫它組織領(lǐng)導(dǎo)力、網(wǎng)格領(lǐng)導(dǎo)力、橫向領(lǐng)導(dǎo)力、公共領(lǐng)導(dǎo)力，等等。反正就不是那種傳統(tǒng)的個人領(lǐng)導(dǎo)力、縱向領(lǐng)導(dǎo)力。

首席組織官COO和系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO是什么關(guān)系？

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO就是首席組織管COO管理這個組織函數(shù)、落實組織規(guī)劃的工具。沒有系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO這個'技'，首席組織官'組織規(guī)劃'的'道'就無法落地。反過來，沒有首席組織官COO，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論只能事倍功半。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論不是個新東西也不是什么捷徑。

它的定義應(yīng)該是：SO = f(系統(tǒng)管理、變革管理、項目管理、產(chǎn)品經(jīng)理、運營管理)。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論是不是就是項目管理的擴展版？不是。項目管理是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的工作方法之一。中國人普遍善于做項目管理及項目經(jīng)理，但是不善于也不愿意做系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。

項目管理與系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論有什么區(qū)別？我的一個朋友這樣總結(jié)項目管理：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。具體可以是一項工程、服務(wù)、研究課題及活動等。項目管理的重要的特點是：過程的一次性；運作的獨特性；目標(biāo)的確定性；組織的臨時性和開放性；成果的不可挽回性。

組織系統(tǒng)的工作顯然是不符合這五個特點的。項目管理一般有始有終，系統(tǒng)管理是長期持續(xù)的。組織系統(tǒng)的關(guān)鍵詞是'功能'，項目管理的關(guān)鍵詞是項目目標(biāo)。項目管理的關(guān)鍵路徑由工作量、技術(shù)、時間決定，系統(tǒng)管理的關(guān)鍵路徑更多取決于人的價值觀。項目管理一般不涉及變革管理，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的核心挑戰(zhàn)是變革管理。項目管理主要作用于事，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人既要作用于事，又要作用于人心。項目管理成果不可挽回，但組織系統(tǒng)經(jīng)常是反復(fù)的。

還有，也許是最致命的，項目管理更容易得到及時的認(rèn)可與回報。但是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人不僅難以得到認(rèn)可和回報，還會經(jīng)常成為替罪羊。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人'素描'。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的第一個要求當(dāng)然是要系統(tǒng)，即要有系統(tǒng)思維。他/她要善于看到全貌，從頭看到尾，從主干看到枝杈，從實看到虛。系統(tǒng)思維里就包括了差距分析、損失分析、根本原因分析、流程化思考等具體能力。對于一個組織系統(tǒng)來說，評估判斷本系統(tǒng)的價值觀及管理原則輸入差距更是一個基本功。

第二個要求是變革管理的能力。每個系統(tǒng)從無到有，或從差變好，一定會涉及到變革。而且，一般都要涉及到很多領(lǐng)導(dǎo)層人員價值觀的變革。這個能力在系統(tǒng)建立階段或升級迭代階段尤為關(guān)鍵。

第三個能力是產(chǎn)品經(jīng)理視角。思考要系統(tǒng)，但系統(tǒng)的外在表現(xiàn)形式可以是點狀的，看似非系統(tǒng)的。為了用戶方便，有時候要犧牲一部分全面性。這個產(chǎn)品經(jīng)理的能力也是變革是否能夠成功的關(guān)鍵。我們在后面有一章會專門探討'化系統(tǒng)為產(chǎn)品'。

第四個能力是專業(yè)能力。在系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計階段需要很強的專業(yè)能力輸入。不然這個組織系統(tǒng)很容易先天不足。沒有專業(yè)能力的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，就像一個沒有藝術(shù)造詣的導(dǎo)演。人員、文化、組織等這類的事情，每個人都略知一二，這就使得對專業(yè)的尊重更難。當(dāng)然，這些專業(yè)能力不一定系統(tǒng)負(fù)責(zé)人本人具備，但其必須有心胸和能力用合適的方式引入專業(yè)能力。

第五個是要有項目管理的能力。建立一個系統(tǒng)的過程中，還要做很多短期項目。項目管理也是的基本功。

第六個要求是文字能力。能想清楚的事情是氣體；能說清楚的是液體；能寫清楚的才是固體。文字化會使得責(zé)任更容易回溯、系統(tǒng)智慧更容易積累、系統(tǒng)交接更順暢、系統(tǒng)賦能更方便。

系統(tǒng)建立后的日常運營階段，需要的是類似PDCA循環(huán)的持續(xù)改進的能力，即運營能力。這個能力也比較重要，但在建立及升級迭代系統(tǒng)的階段不很關(guān)鍵。

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期很多做得很好的人都是'用行動來思考'或'在行動中思考'的人。但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，都會面臨如何產(chǎn)生一些思考和行動相對分離的'幕僚型'人才的問題。這個挑戰(zhàn)一般與公司要建立一個總部，或者建立中臺、后臺聯(lián)系在一起。

建立總部也是公司發(fā)展中的一道坎。建立的不好，總部和一線的人互相增加對方的痛苦，公司效率長期陰跌。同樣，中臺、后臺建立的不好，企業(yè)也很難取得持續(xù)的成功。

可以說，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法論也是總部人員、中臺后臺人員需要掌握的基本工作方法。

第六章  以系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論推進組織創(chuàng)業(yè)

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論需要有一整套配套工具。其中一個就是組織系統(tǒng)庫。

組織也可以像人一樣，解構(gòu)出若干相對通用的一級、二級、三級組織系統(tǒng)?，F(xiàn)在市場上的很多的培訓(xùn)、參觀交流學(xué)習(xí)只學(xué)一些二、三級系統(tǒng)的動作、表格，而沒有COO以及一級組織系統(tǒng)的視角，學(xué)習(xí)效果大打折扣。

我把一級組織系統(tǒng)分成了九種。九種又可以分為三大類：人員及個人能力類、文化及生命力類、協(xié)同及績效類。這種分法不一定科學(xué)，但我還是把它描述出來，主要是為了幫助讀者進一步了解組織系統(tǒng)的概念。

人員及能力類

1、人員選用汰類系統(tǒng)。其典型的二級系統(tǒng)包括：人員標(biāo)準(zhǔn)（通用素質(zhì)模型；領(lǐng)導(dǎo)力模型；崗位素質(zhì)模型；專業(yè)技能）；戰(zhàn)略性高層人才招聘及融入；管理培訓(xùn)生；特定類別人員的招聘系統(tǒng)如操作工人等；晉升標(biāo)準(zhǔn)；輪崗；干部選拔任用；人員編制；等。

2、賦能類系統(tǒng)（教育、培訓(xùn)、知識管理）。其典型的二級系統(tǒng)包括：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；人才盤點；360評估反饋；課堂培訓(xùn)；知識總結(jié)及分享；上級對下級的指導(dǎo)；等。

文化及生命力類

3、價值觀管理類系統(tǒng)。典型的二級系統(tǒng)包括：使命愿景價值觀；經(jīng)營管理原則；行為標(biāo)準(zhǔn)；非正式獎勵；員工紀(jì)律與處分管理；員工意見敬業(yè)度調(diào)研；公司政策；等。

4、組織管理能力類系統(tǒng)。典型的二級系統(tǒng)包括：高層人員的組織管理能力；業(yè)務(wù)經(jīng)理的組織管理能力；HRBP結(jié)構(gòu)；等。

5、組織進化更新類系統(tǒng)。典型的二級系統(tǒng)包括：組織評估及再設(shè)計；組織規(guī)劃討論會；復(fù)盤機制；外部標(biāo)桿比較；創(chuàng)始人成長；高管成長；公司治理；等。

協(xié)同及績效類

6、戰(zhàn)略協(xié)同類系統(tǒng)。典型的二級系統(tǒng)包括：頂層設(shè)計（含使命愿景價值觀、組織規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃三個方面）；戰(zhàn)略信息收集；戰(zhàn)略分解部署回顧及調(diào)整；等。 

7、績效管理類系統(tǒng)。典型的二級系統(tǒng)包括：戰(zhàn)略績效管理（對業(yè)務(wù)單元及組織單元的）；個人績效考評；KPI；高層人員績效及薪酬；等。

8、全面回報類系統(tǒng)。典型的二級系統(tǒng)包括：基本工資；福利；短期績效獎金；年度績效獎金；長期激勵；股權(quán)激勵；薪酬溝通；等。

9、信息及數(shù)據(jù)類系統(tǒng)。典型的二級系統(tǒng)包括：ERP；高管辦公會議；團隊/班組會議；技術(shù)性信息溝通平臺；公告；內(nèi)部員工論壇；等。

有些組織系統(tǒng)是跨類別的。比如，'個人工作及發(fā)展計劃系統(tǒng)'是鏈接戰(zhàn)略協(xié)同與績效管理的一個系統(tǒng)。'低績效管理系統(tǒng)'是鏈接人員選用汰與績效管理的一個系統(tǒng)。上下級一對一溝通系統(tǒng)是橫跨績效管理、價值觀管理、信息及數(shù)據(jù)這幾類系統(tǒng)的。晉升系統(tǒng)也是橫跨人員選用汰、績效管理、價值觀管理、全面回報等類系統(tǒng)的一個系統(tǒng)。

系統(tǒng)分類不是絕對的。同一個組織系統(tǒng)，在不同的組織里因為其強調(diào)的功能重點不同，可以放在不同的類別里。比如季度及年度會議，在某些公司里更多是信息傳遞的功能，在另外一些公司更多是戰(zhàn)略協(xié)同功能，還有一些公司是著重其價值觀管理的功能。

用人體來類比組織會讓人有點過于嚴(yán)密的感覺。還有另外一個類比方法，就是用生態(tài)系統(tǒng)來類比組織。一個用動物、植物、天氣這種語言去描述一個生態(tài)系統(tǒng)的人，就相當(dāng)于一個只能用人、部門、匯報關(guān)系、文化這種詞匯的描述組織的人。

用系統(tǒng)的語言怎樣去結(jié)構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)呢？一般要用水循環(huán)系統(tǒng)、碳循環(huán)系統(tǒng)、熱交換系統(tǒng)、食物鏈等等這樣的語言。

與用人體類比相比，用生態(tài)系統(tǒng)類比組織會減少一些嚴(yán)密感，這種類比會更適合某些公司。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論還要有與其配套的機制、輔助工具、培訓(xùn)等。以下只是簡單描述。組織現(xiàn)狀評估：通過評估組織系統(tǒng)的現(xiàn)狀水平，去評估整體組織發(fā)展的階段?，F(xiàn)狀評估中含單一組織系統(tǒng)現(xiàn)狀評估指引及評分機制。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論準(zhǔn)備度評估：在決定上實行系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論之前要做準(zhǔn)備度評估。如果時機不成熟，應(yīng)該做一些思想動員、資源準(zhǔn)備后再開始行動。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人管理辦公室：如果決定實行系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論，則還要有一個系統(tǒng)負(fù)責(zé)人管理辦公室以及一個領(lǐng)導(dǎo)人。這個領(lǐng)導(dǎo)人一般由某個O兼任。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人職責(zé)及分級指引：像六西格瑪那樣分為黑帶大師、黑帶、綠帶等不同能力級別。一個系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的成長也是有臺階的。他/她一般是先掌握一個較完善系統(tǒng)的運營部分。然后管理和持續(xù)改進一個較完善的三級系統(tǒng)、二級系統(tǒng)。然后是在指導(dǎo)下，建立或者升級迭代的一些三級、二級系統(tǒng)。然后是能較為獨立地建立或升級迭代一些三級、二級系統(tǒng)。然后是管理一組相互關(guān)聯(lián)的二級系統(tǒng)，有的維護改進，有的建立或升級迭代。再后，就是管理一個一級組織系統(tǒng)，比如'選用汰類系統(tǒng)'。然后再管理多個一級系統(tǒng)，比如'選用汰類'、'戰(zhàn)略協(xié)同類'，'績效管理類'這三個一級系統(tǒng)。最后成為COO，管理所有的一級系統(tǒng)。

SO What培訓(xùn)：目的是讓參訓(xùn)者了解系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的概況、邊界條件、所需要的準(zhǔn)備條件、局限性、系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論與人員文化這兩個變量的關(guān)系，等等。培訓(xùn)對象一般是企業(yè)創(chuàng)始人、高管團隊。

SO & SO培訓(xùn)：即系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法論培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是的一級、二級的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，含創(chuàng)始人及高管。目的是讓參訓(xùn)者掌握系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的基本理念、方法、工具。內(nèi)容包括如何界定系統(tǒng)的功能：名稱、功能、輸入、輸出、關(guān)鍵功能指標(biāo)、相關(guān)方、用戶、直接作用對象，等等。這個培訓(xùn)也會擴展到一些系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵能力，如構(gòu)建變革理論以及產(chǎn)品經(jīng)理視角這樣的培訓(xùn)。

應(yīng)用這個系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的企業(yè)可能還需要一定的輔導(dǎo)、陪練等。所以還要有一個項目叫做：SO Coach，目的是認(rèn)證一些'系統(tǒng)陪練'，即那些在某個系統(tǒng)上有豐富的實踐經(jīng)驗的人，他們可以幫助相應(yīng)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。

組織 = f(人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X)。本篇文章著重于如何在組織系統(tǒng)這個維度'開眼'。但如果另外幾只眼也很重要。關(guān)于'人員'的那只眼要解決看到人但看不到人才的問題。關(guān)于文化的那只眼要解決看不到'精神'的問題。

不過，這些不是本篇文章的關(guān)心的重點。我會在別的文章中涉及'人員'及'文化'兩個維度的專業(yè)理解問題。比如，關(guān)于'人'的，最能代表我對人這個變量理解的莫過于《基金會工作人員素質(zhì)能力庫1.0》這個小冊子。關(guān)于'文化'的，最能代表我對文化這個變量理解的是企業(yè)文化的基因組分析法，以及管理文化的上中下三路方法論。

業(yè)務(wù)流程的視角也很重要。但業(yè)務(wù)流程視角以及對業(yè)務(wù)流程的重視度相對不是瓶頸，我目前就不操那么多心了。

談到組織，人力資源是繞不開的話題。組織創(chuàng)業(yè)容易被認(rèn)為是人力資源人員的工作。如果組織 = f（人員 文化）的話，這么認(rèn)為有情可原。但是，如果組織 = f（人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X）的話，認(rèn)為組織創(chuàng)業(yè)是人力資源的工作就比較危險了。

組織創(chuàng)業(yè)的重要任務(wù)是建立或升級迭代組織系統(tǒng)。創(chuàng)始人及首席組織官COO的職責(zé)是要讓關(guān)鍵的組織系統(tǒng)有適合的負(fù)責(zé)人，并讓這個組織能夠允許橫向領(lǐng)導(dǎo)力生存。

如果不能在這個思路上突破，而是想當(dāng)然地把所有組織系統(tǒng)的責(zé)任都放在人力資源部，會使組織創(chuàng)業(yè)從一開始就失敗一半了。而且，很多企業(yè)都是在組織積累了很多問題之后才后知后覺認(rèn)真考慮組織問題的。這時候，如果所有的組織系統(tǒng)都由人力資源部負(fù)責(zé)，好處是有了背鍋俠，不好的地方是人力資源部的力量是遠遠不足以扭轉(zhuǎn)形勢的。在組織創(chuàng)業(yè)中，必須要有更有力度的能力動員和責(zé)任分配。

很多公司的人力資源部定位有點像是人體的口腔和嘴部。他們只有'吃'的任務(wù)和職權(quán)，但要對消化系統(tǒng)所有功能問題負(fù)責(zé)。比如腹瀉這個問題（與組織類比就像是離職率高的問題）。有時腹瀉確實是因為吃了變質(zhì)的食物，但是還有很多其他原因。

人力資源三支柱理論（HRBP/人力資源業(yè)務(wù)伙伴、HRCOE/人力資源專業(yè)中心、SSC/人力資源共享服務(wù)中心），以及六模塊理論（人力資源規(guī)劃、招聘及配置、培訓(xùn)及開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系），更適用于指導(dǎo)如何設(shè)置及管理人力資源職能。但成長中的民營企業(yè)的主要挑戰(zhàn)是建立或升級迭代一個組織。COO SO的視角是更適合于創(chuàng)始人兼CEO的。

有這樣視角的創(chuàng)始人也更可能盡快找到與其匹配的CHO或HRVP，以共同實現(xiàn)首席組織官的功能。擁有COO SO視角的人力資源人員也可以在看似混亂的民營企業(yè)中找到首席組織官COO的發(fā)展機會。

在創(chuàng)始人不斷尋找這樣的獨立的COO的過程中，其自己的學(xué)習(xí)和實踐不能停。因為其自己的實踐越多，判斷力就越強，自我認(rèn)知就越清楚，和獨立的COO的合作就越可能成功。

這個獨立的COO的角色能否成功更多還在于創(chuàng)始人兼CEO。主要看創(chuàng)始人兼CEO的兩個能力：一個是系統(tǒng)思考能力，另外一個是價值觀。兩者之中，價值觀更關(guān)鍵。

價值觀方面說難也不難。有個訣竅和捷徑，如果創(chuàng)始人兼CEO能當(dāng)個'正常人'、'一般人'，別裝、別老讓人不舒服，他/她的價值觀就基本沒啥問題了。這樣的話，你就給首席組織官COO創(chuàng)造了很好的生存條件，即使你的系統(tǒng)思考能力差一點也不是大問題了。但是，在創(chuàng)始人兼CEO這個職位上，當(dāng)個'正常人'、'一般人'容易嗎？留給讀者各自判斷。

一個獨立的首席組織官COO在組織 = f（人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X）這個函數(shù)上有沒有可能超越創(chuàng)始人兼CEO？

完全可能，并且必須這樣。任何一個'O'級的高管都要有對公司的全面視角，并在其職能專業(yè)領(lǐng)域有超越創(chuàng)始人兼CEO一個維度的理解。也就是，他/她要能在廣度上與創(chuàng)始人兼CEO同頻，在職能專業(yè)深度上包涵創(chuàng)始人兼CEO。

舉例來說，你看首席財務(wù)官CFO可不可能在財務(wù)方面超越創(chuàng)始人兼CEO的理解呢？完全可能。為什么可能呢？因為這些獨立的O是全職的，而創(chuàng)始人兼CEO是只能是兼職的。全職的為什么不可能在其職能專業(yè)領(lǐng)域超越兼職的一個維度呢？

第七章  投資及創(chuàng)作你的“抓手級”組織系統(tǒng)

那么多組織系統(tǒng)，每個都要建嗎？如果用人體作為類比，確實每個系統(tǒng)都必不可缺。

但是一個企業(yè)組織可遠沒有人體復(fù)雜。每個系統(tǒng)都開工，雖然精神可嘉，但效果不一定好，而且資源上也不太允許。

在選擇組織系統(tǒng)建設(shè)重點時，必須要有投資的心態(tài)、戰(zhàn)略的眼光。如果能把少數(shù)幾個戰(zhàn)略性系統(tǒng)做好，骨架就有了。這是因為組織系統(tǒng)有個特點：任何一個系統(tǒng)，都會涉及到大部分其他系統(tǒng)。認(rèn)識到這個特點，事情就沒有想象中那么復(fù)雜了。

舉個例子，就拿簡單的管理培訓(xùn)生系統(tǒng)來說。這是人員選用汰類系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。要想把這個系統(tǒng)做好，就要涉及人員標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、職業(yè)等級系統(tǒng)、入職培訓(xùn)系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、一對一溝通系統(tǒng)、輪崗系統(tǒng)，等等。把這個戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)做好的過程中，其他的相關(guān)系統(tǒng)都會被有機地聯(lián)系在一起了。

所以如果你能以投資的心態(tài)選定一兩個戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)，持續(xù)投資，假以時日，組織就逐漸有模樣了。升級迭代組織的時候也是這樣，在一兩個組織系統(tǒng)上取得改進，然后再升級迭代相關(guān)的系統(tǒng)。

為什么要用投資眼光呢？這是因為任何一個戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)的建設(shè)都需要長期的關(guān)注及投入。投資就有風(fēng)險。風(fēng)險包括選錯了戰(zhàn)略系統(tǒng)、選錯了系統(tǒng)負(fù)責(zé)人、選錯了時機，等等。

還有另外一個大好消息。由作為社會動物的人組成的組織有一些其他特點，就是價值觀的傳染性以及人的自組織天性。如果創(chuàng)始人能夠在一個組織系統(tǒng)中輸入了明確、有效的價值觀及管理原則，他/她會發(fā)現(xiàn)這些價值觀及管理原則會以驚人的速度復(fù)制到其他組織系統(tǒng)中。

舉例來說，如果你的管理培訓(xùn)生系統(tǒng)做得比較好，你會發(fā)現(xiàn)這里面的一些價值觀和管理原則會比較容易地移植到戰(zhàn)略性高層人才招聘、其他社會招聘等相關(guān)系統(tǒng)中。

換句話說，如果創(chuàng)始人能夠在一個重要的組織系統(tǒng)上建立案例，就會給很多其他組織系統(tǒng)提供自生長的基礎(chǔ)。

回過頭來我要強調(diào)一下在第七章中的系統(tǒng)分類。放在一類里面的系統(tǒng)（比如都是人員及能力類的）相互借力的效果比較強一些。如果是不同類的，相互借鑒的作用會比較弱。這意味著，創(chuàng)始人需要在三個左右的重要組織系統(tǒng)（即人員及能力類一個、文化及生命力類一個、協(xié)同及績效類一個）輸入一些明確有效的價值觀及管理原則，這個組織就應(yīng)該很不錯了。

當(dāng)選定了戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)之后，就需要構(gòu)建具體的施工圖了。

具體來說，施工圖就是圍繞著這個戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)主線，選擇其必須的二級、三級系統(tǒng)。每個戰(zhàn)略系統(tǒng)之下的二級、三級系統(tǒng)也都要有系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，并有各自的項目推進計劃。這樣的一個施工圖實際上就是由多個項目管理計劃組成的。

戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，一般都是O級的工作，可能是CEO、COO（首席組織官）/CHO（首席人資源官）、COO（首席運營官）、CSO（首席戰(zhàn)略官），等等。

有組織天賦的企業(yè)家，可以做的絕對不僅是'選擇'系統(tǒng)。他們應(yīng)該去'創(chuàng)作'本企業(yè)獨特的系統(tǒng)。

什么樣的系統(tǒng)最有意思？結(jié)合了業(yè)務(wù)與組織，兼顧人員、文化，甚至包含數(shù)據(jù)、跨邊界、有自己獨特衡量指標(biāo)體系的'系統(tǒng)'。這種'系統(tǒng)'才是企業(yè)的不可復(fù)制的競爭力。當(dāng)然，這種系統(tǒng)已經(jīng)不是純粹的'組織系統(tǒng)'了。不過，叫它什么已經(jīng)不重要了。

這種創(chuàng)作也可以解決一個自我激勵的問題。很多創(chuàng)始人都覺得管理組織方面的事情很煩，最好能找個人做。另外，有些創(chuàng)始人也經(jīng)常被批評在組織方面做的不好。久而久之，創(chuàng)始人對組織方面的工作完全失去了興趣。用進廢退，能力也越來越萎縮。最終，他/她會整天埋怨組織的各種不順眼，但組織也不會因此而有半點改進。

其實，組織工作可以很有趣。設(shè)計符合自己企業(yè)情況的獨特'系統(tǒng)'是一個既需要創(chuàng)業(yè)也需要創(chuàng)作的過程。這個創(chuàng)作的過程會挑戰(zhàn)你各方面的能力，升華你對世界的理解能力。如果創(chuàng)始人能夠?qū)ψ约汉菀稽c，在某個戰(zhàn)略性系統(tǒng)上死磕一段時間，其實也沒有那么難。

當(dāng)然，做這個事情，一般應(yīng)該是在解決了'活命'問題之后。結(jié)合對行業(yè)的洞見、結(jié)合組織的現(xiàn)狀特點、結(jié)合創(chuàng)始人對自己深刻的了解，創(chuàng)作出這樣一個戰(zhàn)略性系統(tǒng)。這才是高級的、真正的戰(zhàn)略。

創(chuàng)始人在創(chuàng)作戰(zhàn)略性系統(tǒng)的過程中，也就創(chuàng)作了可以傳世的組織。創(chuàng)始人的精神和生命也通過這個組織得以傳承和'永生'。

退一步說得俗一點，創(chuàng)作了這樣的組織的人，他/她的企業(yè)的價值也會以幾何倍數(shù)提升?？床欢@一點的創(chuàng)始人，過的也是雖然牛逼但渾渾噩噩的一生。

不僅創(chuàng)始人需要創(chuàng)作，具體的組織系統(tǒng)負(fù)責(zé)人也需要創(chuàng)作。

在第2.2節(jié)里我提到，在系統(tǒng)發(fā)展的不同階段，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的角色可能是創(chuàng)作者、維護改進者、升級迭代者，等。

目前，大部分企業(yè)最需要的角色就是'系統(tǒng)創(chuàng)作人'，尤其是一級系統(tǒng)的創(chuàng)作人。'系統(tǒng)創(chuàng)作人'就像是導(dǎo)演。創(chuàng)始人兼CEO既是投資人又是制片人。導(dǎo)演、投資人、制片人之間能否順暢合作又是一個額外挑戰(zhàn)。

以上兩節(jié)的內(nèi)容可以說是本篇文章的核心。這也是本篇文章為什么叫'組織創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作'原因。

第八章  “化系統(tǒng)為產(chǎn)品”是

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的基本功

'系統(tǒng)'這兩個字容易略給人復(fù)雜、龐大、控制、嚴(yán)密、傳統(tǒng)、自上而下的感覺。

很多公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)決定了其是需要非常嚴(yán)密的組織系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程的。但有些行業(yè)或行業(yè)發(fā)展階段更需要'敏捷組織'；即使是嚴(yán)密組織的初期快速發(fā)展階段也需要敏捷組織的狀態(tài)。敏捷組織需要的是短小精悍、快速迭代、甚至是點狀的組織系統(tǒng)。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論必須靈活運用。比如，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的結(jié)構(gòu)可以有所不同。有一種結(jié)構(gòu)是整個公司每個重要系統(tǒng)都有唯一的、權(quán)威的總負(fù)責(zé)人。其他人都是系統(tǒng)的使用者。只有總負(fù)責(zé)人有權(quán)力對系統(tǒng)進行修改。其他人只能提供建議。無疑，這樣的組織是偏傳統(tǒng)而嚴(yán)密的組織。但是，也可以沒有權(quán)威的、唯一的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，而是有多個互相之間甚至有競爭關(guān)系的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。從外界看來，這些系統(tǒng)之間的不統(tǒng)一會讓人感到混亂和迷惑，但這正是其生命力所在。這就是我們經(jīng)常聽說的'去中心化'，帶有強烈的'自下而上'的革命氣質(zhì)。

我的INSEAD同班同學(xué)Frederic Laloux在他的Reinventing Organizations（中文譯名《重塑組織》）這本寫得很好的書里把組織分為了從低到高'紅色組織'、'琥珀色組織'、'橙色組織'、'綠色組織'、'青色組織'這五個發(fā)展層次。'紅色組織'發(fā)展階段最低，就像狼群，像黑幫。'琥珀色組織'，有了進步，像金字塔，像軍隊。'橙色組織'更進一步，像高效的機器。'綠色組織'比橙色的類機器組織更多授權(quán)及更價值觀驅(qū)動。

他的書是在介紹和提倡'青色組織'。'青色組織'核心特點就是'組織被看作是一個擁有自身進化宗旨的生命體'（Organization seen as a living entity with its own evolutionary purpose）。

我所描述的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論與'青色'這些比較前衛(wèi)的組織實踐并不矛盾。區(qū)別不在于有沒有組織系統(tǒng)，而在于組織系統(tǒng)的實質(zhì)是什么。比如，與一個類機器的'橙色組織'一樣，一個'青色組織'也是需要使命愿景價值觀的。不過，使命愿景價值觀產(chǎn)生的方式非常不同：一個'青色組織'的使命愿景價值觀是組織的成員共同創(chuàng)造及自然進化出來的。而一個橙色的'類機器'的組織往往是企業(yè)的創(chuàng)始人及高管討論制定出來的。一個'青色組織'也需要人員調(diào)配系統(tǒng)。但是，這種調(diào)配系統(tǒng)不是由權(quán)威的上級來決定的，而是由團隊自己來決定的。

所以，組織系統(tǒng)的概念仍然適用。而且，我相信，這些組織由'橙色'變?yōu)?綠色''青色'，背后的關(guān)鍵就是這些組織系統(tǒng)在新的、革命性的價值觀輸入下的升級迭代。

'化系統(tǒng)為產(chǎn)品'是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人新的基本功。要想有產(chǎn)品視角，當(dāng)然要有專業(yè)能力，但更難的是客戶視角、用戶體驗視角。

比如說命名。系統(tǒng)的命名可以體現(xiàn)產(chǎn)品視角。好的命名會傳遞很多信息，比如你可以用'賽場'來命名你的績效管理體系。'政委'也是個有意思的命名。又比如說系統(tǒng)內(nèi)有形的工具。這個有形的工具是否簡單易用體現(xiàn)產(chǎn)品視角。這個有形的東西可以是個面試評估表，可以是個checklist，或者是個標(biāo)識，等等。這些簡單易用的工具背后是系統(tǒng)的思考，但在表現(xiàn)形式及客戶界面上是個短小精悍的點。

短小精悍的點狀系統(tǒng)還有另外一個好處，就是其傳承成本降低、顛覆成本降低。傳統(tǒng)而嚴(yán)密的組織體系很難被顛覆，因為這對顛覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人沒有那么大的'自我'需要保護。一個系統(tǒng)在沒有積累成組織傳統(tǒng)之前就已經(jīng)被顛覆了。當(dāng)然，這么做的弊端也很明顯，就是一些基礎(chǔ)性的戰(zhàn)略系統(tǒng)很難建立。組織智慧也很難積累。

'化系統(tǒng)為產(chǎn)品'是一項新的基本功，而不是對系統(tǒng)本身的替代。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人有了產(chǎn)品視角，會降低變革管理的難度，尤其是當(dāng)現(xiàn)有組織已經(jīng)積累了很多問題但又在快速發(fā)展的時候。組織系統(tǒng)的客戶和用戶根本沒有時間停下來，先系統(tǒng)評估、再初步設(shè)計、再教育培訓(xùn)、再試行、再評估、再詳細(xì)設(shè)計、再大面積推廣，等等。這是個傳統(tǒng)的過程，難以滿足客戶對速度的要求。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人必須學(xué)會在行進中換車輪。

'系統(tǒng)性'很多時候是系統(tǒng)設(shè)計者自己的需要，而不是用戶及客戶的要求?？蛻粜枰氖墙鉀Q問題，而不是'系統(tǒng)性'。傳統(tǒng)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人傾向于假設(shè)系統(tǒng)的用戶不具有自生長能力，所以要設(shè)計一套嚴(yán)密的系統(tǒng)，降低對他們的能力要求，順便也帶來了控制。但是，現(xiàn)在的員工已經(jīng)有了很強的自我賦能能力，自我鏈接能力，獨立意志更強，依附性更弱。如果系統(tǒng)負(fù)責(zé)人能夠在關(guān)鍵點上提供一些產(chǎn)品賦能，則一方面可以保障系統(tǒng)的產(chǎn)出，另一方面給用戶留下的很多自由度。這些自由度一方面提高了用戶體驗，另一方面留下了創(chuàng)新的可能。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的是否適用于那些邊界不再清晰的組織以及最近經(jīng)常談?wù)摰纳鷳B(tài)型組織？

建立跨組織邊界的系統(tǒng)會產(chǎn)生新的競爭力。這就要求組織的使命不僅要對本組織的員工產(chǎn)生影響，還要與組織邊界外的關(guān)聯(lián)方產(chǎn)生共鳴。邊界內(nèi)的組織與邊界外的組織不再是傳統(tǒng)的客戶供應(yīng)商關(guān)系，而更多是命運共同體關(guān)系。動員與聯(lián)合要成為組織的關(guān)鍵能力之一。在某些行業(yè)內(nèi)，不能完成這一認(rèn)知跨越的公司可能會失去競爭力。

這一點在非營利領(lǐng)域體現(xiàn)的很明顯。本組織全職人員很少，組織外圍參與實現(xiàn)本機構(gòu)使命工作的人遠遠多于組織內(nèi)的人員。所以這些非營利組織的使命不僅是寫給組織內(nèi)人員的，更重要是寫給組織邊界外人員的。這個領(lǐng)域天生就得像是一個生態(tài)型組織。將這些獨立的組織彼此聯(lián)系起來的首先是價值觀。在這樣的生態(tài)里，競爭不再是你贏我輸?shù)挠螒?。他們歡迎同道中人的參與。有事則聚，事畢則散，你方唱罷我登場。雖也有小小競爭，但動員和聯(lián)合是主流，集體行動是高潮。在這種生態(tài)里，組織系統(tǒng)的存在形式發(fā)生了變化，但組織系統(tǒng)這個概念并沒有被消滅。

對于企業(yè)來說，在未來一段時間內(nèi)，信息及數(shù)據(jù)類系統(tǒng)的打破邊界會帶來巨大生產(chǎn)力，這就是我們經(jīng)常聽說的企業(yè)的數(shù)字化的含義。'數(shù)據(jù)'具有天然的無邊界性。當(dāng)然，很多人會說數(shù)據(jù)不是'組織'而更多是'業(yè)務(wù)'，我覺得數(shù)據(jù)既是業(yè)務(wù)也是組織。

講到這，有些人會突然醒悟過來一點：如果跨邊界這么重要，你用人體來比較組織是不是有點界限太清晰了？恭喜你讀懂了。用生態(tài)系統(tǒng)來類比一個組織可能會更合適一點。

不過，考慮到很多人對系統(tǒng)、有機尚不能充分理解，我還是堅持用人體做了類比。這種類比更容易理解一些。而且你可以再往深想一步：除了個體的有機的人之外，人也是與外部環(huán)境進行著無數(shù)交流的'社會人'。'社會人'就是跨邊界的。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論是否更適合'實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級'而不適合'新經(jīng)濟'？我相信新經(jīng)濟組織也可以從此方法論中汲取很多營養(yǎng)，尤其是當(dāng)他們過了快速搶風(fēng)口的階段，需要持續(xù)提供高品質(zhì)、低缺陷率的產(chǎn)品或服務(wù)的時候。到那時，他們還是需要一些更嚴(yán)密的組織系統(tǒng)的。

即使是在搶風(fēng)口階段，只需要著重于'人員'及'文化'，在'人員'及'文化'背后也需要一些短小精悍的組織系統(tǒng)的支持。雖然這些短小精悍的組織系統(tǒng)可以是點狀的，但這些點狀系統(tǒng)的競爭力也很關(guān)鍵。做得不好，會給未來的升級預(yù)留很多坑。

還有，有些新經(jīng)濟組織因快速長大，組織問題積累也很迅速。他們會很快就遇到組織升級的壓力。換句話說，他們很快就會遇到組織升級迭代的'傳統(tǒng)問題'，甚至很快就到'中年油膩'的狀態(tài)。

判斷這個系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論適不適合的最重要因素不是行業(yè)、不是新經(jīng)濟還是傳統(tǒng)經(jīng)濟、不是組織發(fā)展階段，甚至不是組織類型（如營利還是非營利），而是創(chuàng)始人本人的價值觀及組織方面的能力特長。

第九章  系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論自帶的價值觀

組織不僅僅是實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的手段，也是服務(wù)于人的手段。建立組織是有點反人性的事情。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人有了一點超越個體層面的訴求時才可能以無我成就大我。以工具主義的態(tài)度去對待人及組織走不遠。企業(yè)最終是人的平臺。

一個組織系統(tǒng)就是一個公共空間。企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上可能是私事，但作為一個組織更多是公事。當(dāng)創(chuàng)始人決定建立組織，為公司加冕，就如同將個人的私事變成了公事。做公事就需要公德。建立組織需要企業(yè)內(nèi)的公德。企業(yè)內(nèi)的公德就放在社會上，只是'半公德'。這個'半公德'對整個社會的價值觀進步也會有推進作用。

全員組織管理。建立組織是每個人的責(zé)任。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論本身隱含著全員組織管理、全員參與的價值觀。而且，這個方法是每個組織建設(shè)參與者，包括創(chuàng)始人在內(nèi)，都可以實踐的方法。換句話說，它是組織共創(chuàng)之道之技，而不是帝王統(tǒng)御之術(shù)。

系統(tǒng)思考雖然首先是一種能力，但我們也可以把它上升為一種價值觀。因為它對一個人、一個組織、一個公司、一個社會都很重要。一個人的成長，就是其系統(tǒng)思考的能量的成長。碎片化的知識當(dāng)然也有價值，但是總是需要把珍珠串起來的一些線。對個人來說，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論是一個可以把碎片化的知識、點狀的指令、塊狀的任務(wù)聯(lián)系起來的工作方法。

當(dāng)然，系統(tǒng)思考能力不能代替戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力需要不同的視角，比如它要更前瞻。

與國際接軌以及與世界和解。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論會幫助有志于國際化的中國企業(yè)與國際尤其是歐美企業(yè)順暢接軌。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論是可以成為共同語言的。當(dāng)然了，像'政委'這種具有中國特色的系統(tǒng)無論從命名上還是內(nèi)容上還是要做出修改的。

這里順便講講我們創(chuàng)辦的一個專門為非營利領(lǐng)域提供組織方面的專業(yè)服務(wù)公司，取名叫墨德瑞特。英文是Moderate。Moderate的中文可以翻譯成'中和的'。這個價值觀是中華文明給世界文明帶來新的貢獻的可能機會。

我們經(jīng)常講中華民族的偉大復(fù)興。如果有一部分人在復(fù)興中摻雜了復(fù)仇，變成了狹隘的國家主義，對復(fù)興是弊大于利的。另外，目前很多人還處于'要證明我們中國人也行'這樣的心理狀態(tài)。這是因為，這一代人在心理方面是成長于匱乏的。實際上，這地球上很多人都已經(jīng)認(rèn)為我們是很行了。我覺得健康的心態(tài)應(yīng)該是和解。我們與自己的歷史和解。我們與曾經(jīng)欺負(fù)過我們的'列強'和解。在和解的過程中，不排除沖突，沖突也是和解的一部分，但是目的應(yīng)該是和解。

中華文明很大的一個優(yōu)勢是我們的包容性。美國自稱自己是大熔爐（melting pot）。但那個大熔爐融化的更多是民族和種族。中華文明會是一個宇宙觀（Cosmology）及世界觀的大熔爐。其文明的內(nèi)核是儒家的不可知論的（agnostic）；但是在文明成長的過程中，我們也納入了多神論（polytheistic），比如佛教；一神論（monotheistic）,比如基督教、伊斯蘭教；也容納了無神論（atheistic），如共產(chǎn)主義。這幾種不同的宇宙觀、世界觀在中國這么大體量的國家中充分碰撞，一定會產(chǎn)生能再次貢獻于世界文明的新的思想體系。而moderation即中和，作為極端主義（extremism）的對立面將是一個有力的候選項。

如果縱向領(lǐng)導(dǎo)力過強，橫向領(lǐng)導(dǎo)力不足，則我們就不夠moderate。反過來，排斥縱向領(lǐng)導(dǎo)力也是不夠moderate的。

命名為墨德瑞特，還有一個意思是想?yún)⒖寄业囊恍﹥r值觀。作為曾經(jīng)風(fēng)靡一時、與儒法曾經(jīng)并列的墨家理論，在與儒、法的競爭中沒有成為皇權(quán)統(tǒng)治的選項。但是，皇權(quán)統(tǒng)治已經(jīng)結(jié)束了，與之匹配的儒、法已經(jīng)被驗證有其巨大的局限性，那么我們是不是要回看一下儒、法當(dāng)時的重要競爭對手之一墨家呢。向古典學(xué)習(xí)的原因不是因為它是古典，更主要的是因為墨與儒、法一樣，都是中華大地內(nèi)生的一種價值觀體系。這樣一個曾經(jīng)內(nèi)生過、風(fēng)靡過、落敗過的、甚至走偏過的價值體系，在我們這個沒有斷裂過的文明體系內(nèi)，應(yīng)該還有可以參考的價值?？纯茨业囊恍┲饕枷耄喝伺c人之間平等的相愛（兼愛）；反對侵略戰(zhàn)爭（非攻）；推崇節(jié)約、反對鋪張浪費（節(jié)用）；重視繼承前人的文化財富（明鬼）；掌握自然規(guī)律（天志）；等。這些在今天看起來是不是還挺現(xiàn)代和國際化的？而且，它是不是直接可以彌補儒、法思想體系的某些不足呢？

當(dāng)然了，我喜歡墨子的更主要的原因是墨翟本身還是的機械師。我是學(xué)機械工程的，對墨翟會有一種天然的親切感。順便提一下，還有另外一個學(xué)機械工程的荷蘭人霍夫斯泰德（Geert Hofstede），他對文化、價值觀的研究對我也很有影響。

第十章  重生與先知先覺都是小概率事件

在2017年里，有個詞'中年油膩男'比較流行。我覺的'中年油膩'這個概念用在組織上也很合適。有人會問中年油膩組織有沒有什么標(biāo)準(zhǔn)？沒有。不油膩的組織大體相同，油膩的組織各有不同。說服任何領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)自己的組織是個中年油膩組織，既是個不可能完成的任務(wù)，也是個沒有太大意義的事。說服了又有什么用呢？你能有什么建設(shè)性的解決方法幫助其重生嗎？

中年油膩組織重生的幾率有多大？

肯定不大。注意，這里面用的是'重生'這個詞，而不是'成長'、'蛻變'、'躍遷'那些詞。我認(rèn)為那些詞對中年油膩組織來說太弱了。中年油膩組織需要的是重生。

重生的前提是中年油膩組織的領(lǐng)導(dǎo)人要承認(rèn)自己的問題，而且不僅是'能力'問題。每個建立了中年油膩組織的領(lǐng)導(dǎo)人，缺的不僅是能力和運氣。他們在能力、人品、人格三個層面都有問題。能力問題相對最容易承認(rèn)，但可以輕易轉(zhuǎn)嫁給他人：'是他們接不住我的想法'。人格和品格層面的問題是難以自我覺察的。

即使覺察了，人品問題一般也可以掩蓋。比如，找一批臭味相投、特別認(rèn)同自己的人圍繞在自己身邊，人品問題就基本沒了。人格問題當(dāng)然就可以直接怪父母，怪幼年那個時代了。這些方式都可以理解，這都是人的正常心理防御機制。

最后，即使個人能做出一些改變，他/她所領(lǐng)導(dǎo)的組織也不會輕易隨其改變。這個組織已經(jīng)不僅有了強大的計算能力，而且有了它自己的意志。你想改變它，它會頑強地和你對抗。鹿死誰手，尚未可知。

所有的重生都不僅是能力的提高。它首先是心靈的打開。然后是打碎重來。

如果某個領(lǐng)導(dǎo)人希望幾個理念、幾個招數(shù)就能妙手回春、藥到病除，那么這個領(lǐng)導(dǎo)人在追求重生的過程中尚處于起步階段。他/她還需要很長時間才能走到能以開放的心靈、不評判的態(tài)度、不懼非議的勇氣去接受不同的外界影響的階段。他/她還沒有打碎自己。

重生的常用方式之一就是去結(jié)識、求教于各種流派的大咖。有些人做得很過分，從旁觀者來看完全達到了'病急亂投醫(yī)'的程度。那些大咖們，也經(jīng)常感覺到被'始亂終棄'。這樣做有其內(nèi)在的道理：你無法預(yù)知什么人、在什么點上、以什么樣的方式、在什么時候?qū)δ惝a(chǎn)生什么樣的影響。

重生的另一個方式是去學(xué)習(xí)各種新奇而神秘的概念，搞得神神叨叨。很多人認(rèn)為這種行為'非理性'。但是要知道，想重生確實不能只靠理性。那些崇尚理性、覺得自己的理論才是正確的重生道路的人容易恨鐵不成鋼地責(zé)怪這些領(lǐng)導(dǎo)人們'信巫不信醫(yī)'。他們可能高估了理性的作用。

打碎了不容易，重新組合起來更難。有些人怕組合不起來，干脆就不去打碎了。人生苦短，中年油膩又如何？坦然接受也是一種人生，還可以稱之為'知天命'。注意，我這么說的時候沒帶任何情緒。對創(chuàng)始人來說，企業(yè)不僅是工作場所，它就是生活本身。什么樣的生活才是正確的呢？沒有標(biāo)準(zhǔn)模式。

但即使只有萬分之一的可能，我們也絕對不能否定重生的可能。如果有任何人否定他人重生的可能性，他/她就是在試圖扮演上帝。

當(dāng)然，如果有人說只要你努力就可以重生，你必須辯證地去理解，不能簡單地把它當(dāng)作安慰、誤導(dǎo)甚至誘騙。因為相信自己可以重生也是重生的必要條件之一。

從宏觀上來說，重生是個小概率事件。但對于個體來說，每個人都有權(quán)力選擇相信自己有百分百的可能。

與其在中年油膩后痛定思痛，不如在少年時先知先覺。

這道理誰都懂。在少年期對組織進行投資，其回報率比在中年油膩的時候要高不知多少倍。

但知易行難，有多少人能做到先知先覺？能做到后知后覺已屬不易了。這基本是個反人性的事。建立一個組織就像一個恐懼式的消費：只有當(dāng)你失去健康的時候，你才開始注重健康。

'要不要建立一個組織'不是個容易回答的問題。目前，'建立組織'還不是社會常識和普遍審美。不僅對創(chuàng)始人來說不是，對員工來說也沒有足夠的判斷能力及共建能力。如果一個創(chuàng)始人未曾在一個真正的組織里工作過，他/她若在組織的少年期就能開始'建組織'需要何等的想象力或者天啟？

這樣的人鳳毛麟角。在少年期就先知先覺是與中年油膩后重生基本相似的小概率事件。

這也解釋了為什么'先知'和'重生'都是略帶宗教含義的詞語。

COO及SO這兩個'秘訣'的理想用戶是處于少年期、正要從團伙向團隊向組織轉(zhuǎn)化的企業(yè)創(chuàng)始人及高管團隊，希望能促進他們的先知先覺。不過，前面已經(jīng)說了，理想的事情是小概率事件。我們比較實際的希望是促進已經(jīng)進入青年期，有了些后知后覺的組織能夠更主動、更有方法地進行組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作。

而且，在少年期就先知先覺應(yīng)該成為我們追求的目標(biāo)嗎？我總感覺那是在泯滅一個正常的童年，過于早熟，缺乏一些美感。

我們是不是要放棄那些中年油膩組織呢？有教無類，在態(tài)度上不能放棄。對于已經(jīng)實現(xiàn)了中年油膩狀態(tài)的組織來說，了解本文內(nèi)容會有啟發(fā)。但是，坦誠地講，重生必須要有非常之手段、非常之際遇、非常之人才。本手冊中提到的這點功夫雖有幫助，但遠遠不夠。

對于那些有一定先知先覺能力的創(chuàng)始人，了解本文內(nèi)容也會有價值。因為大概率的事件是，創(chuàng)始人的先知先覺還很個人化，本文的內(nèi)容會促進他/她將個人天賦更好地轉(zhuǎn)化為組織能力。

我是2013年8月去哈佛神學(xué)院讀書，一直到2016年3月。我個人沒有宗教信仰，具體的學(xué)習(xí)方向是'宗教、倫理和政治'。在那里我知道了一個人：Reinhold Niebuhr。這個人很厲害。他是美蘇對抗時美方的思想旗手。他的思想對無數(shù)美國的政治家都產(chǎn)生了不可估量的影響。要了解現(xiàn)代美國，通過他絕對是個好的路徑。他有幾句名言，我寫出來，你可能就知道他了。

Nothing that is worth doing can be achieved in a lifetime; therefore, we must be saved by hope. Nothing which is true or beautiful or good makes complete sense in any immediate context of history; therefore, we must be saved by faith. Nothing we do, however virtuous, can be accomplished alone; therefore we are saved by love.

任何真正值得做的事情，都不可能在此生之內(nèi)完成；所以，我們必須相信希望。任何真正真善美的東西，在短期的歷史環(huán)境下，看起來都不太合理；所以，我們必須相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能獨自完成；因此，我們必須相信愛。

我引用Niebuhr先生的一個重要原因是，組織創(chuàng)業(yè)這件事是需要一點信、望、愛（Faith、Hope、Love）。沒有這種精神底色，很難解決組織創(chuàng)業(yè)的'第一推動力'問題。這個'第一推動力'靠任何方法論及專業(yè)能力都無法解決。

當(dāng)然中國人也不是沒有名言。我非常偏愛聞一多先生的這樣一句：'詩人的天賦是愛，愛他的祖國，愛他的人民'。這句話不像Niebuhr先生的那句那么沉重，略有些藝術(shù)感。我引用這句話的目的是強調(diào)'組織創(chuàng)業(yè)'之外的'組織創(chuàng)作'挑戰(zhàn)及樂趣。

感謝你的耐心閱讀。如果《組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作：COO&SO》文章能夠促進你'組織創(chuàng)業(yè)'的一些希望、行動和意志，以及'組織創(chuàng)作'的一些激情、投入，那將是我的榮幸。