內(nèi)容來(lái)源：酷學(xué)院與釘釘聯(lián)合主辦的「酷絢組織力｜ 2023開年第一講」。 演講嘉賓：左謙，首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人、原龍湖集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理。 輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 金木研
第 7311 篇深度好文：8640字 | 20 分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何避免組織變革走彎路？
業(yè)務(wù)沒(méi)成功，到底是人的問(wèn)題還是組織的問(wèn)題？
過(guò)去三年，高度不確定性的外部環(huán)境給很多企業(yè)上了一課。
疫情前，大賽道 巧模式 牛團(tuán)隊(duì)就能帶來(lái)公司的高估值，帶來(lái)創(chuàng)始人和高管的人生巔峰。
然而，這個(gè)“成功公式”未必成立了。越來(lái)越多的企業(yè)，都比以前更加深刻地認(rèn)識(shí)到：靠營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)、資本紅利的規(guī)?；鲩L(zhǎng)已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)了。必須用“組織成長(zhǎng)”驅(qū)動(dòng)“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”；要想“穿越周期”，需要“組織能力”。
企業(yè)如何建立有競(jìng)爭(zhēng)力的組織，如何塑造有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力？在組織建設(shè)方面取得成效的企業(yè)做對(duì)了什么？有哪些可借鑒的“工作套路”？
一、組織工作中的“套路”與“彎路”
1.工作套路宜常用
文化批評(píng)家的眼中，“套路”在具體語(yǔ)境下略含有貶義。但其實(shí)“套路”這個(gè)詞本身是偏中性的。
社會(huì)學(xué)家眼中，“套路”是傳統(tǒng)沿襲中產(chǎn)生的思維方法、技巧手段。心理學(xué)家認(rèn)為，“套路”是一種以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，低風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)用主義。
事實(shí)上，在組織工作這件事上，如果用好了套路，可以幫我們走好彎路。
2.組織發(fā)展往往是彎路
① 企業(yè)的發(fā)展需要重塑組織能力
我們先從一個(gè)To B型SaaS企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)感受一下“組織彎路”。
在發(fā)展初期，企業(yè)的核心挑戰(zhàn)是產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配（Product / Market Fit，簡(jiǎn)寫為PMF）。
解決了這個(gè)問(wèn)題，緊接著要“跑馬圈地”快速實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)，以此作為融資的重要條件。在這個(gè)階段，客戶選擇往往是中小企業(yè)為主。
但這些中小型客戶往往續(xù)約率不高，企業(yè)也沒(méi)有形成品牌效應(yīng)，這就迫使企業(yè)要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，開始服務(wù)中大型客戶。在高度重視銷售業(yè)績(jī)的同時(shí)，還要將經(jīng)營(yíng)重心指向客戶成功。
但在服務(wù)中大型客戶的過(guò)程中，免不了要產(chǎn)生一些定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，這就導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率急劇下降，變成了不賺錢的生意。因此，企業(yè)不得不開始聚焦某些行業(yè)，積累行業(yè)智慧。同時(shí)開始整合公司的前中后臺(tái)，搞精益經(jīng)營(yíng)。
乍一聽，這是一個(gè)To B型SaaS企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展史，但一細(xì)品，其實(shí)也是一個(gè)組織進(jìn)化史。企業(yè)發(fā)展每上一個(gè)大臺(tái)階，都需要重塑與之匹配的組織能力：
第一階段是由產(chǎn)品經(jīng)理承載的PMF能力；
第二階段是由營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)承載的規(guī)模擴(kuò)展能力；
第三階段是由全價(jià)值鏈支撐的客戶成功的組織能力；
第四階段是由中后臺(tái)-前端一體化支撐的精益運(yùn)營(yíng)能力。
通過(guò)這個(gè)案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候，一個(gè)企業(yè)并不會(huì)直接朝著最終的狀態(tài)去發(fā)展，而是一個(gè)階段接一個(gè)階段的向前。每個(gè)階段需要的組織能力，和上個(gè)階段可能很不同。組織發(fā)展往往都不是“直路”，而是“彎路”。
② 組織設(shè)計(jì)也是一條彎路
有的企業(yè)，會(huì)請(qǐng)組織設(shè)計(jì)的專業(yè)人士來(lái)做“完美”設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好之后“按圖施工”，一錘定音?？此坪芸茖W(xué)嚴(yán)密，但是往往難以落地。
有的企業(yè)，高管團(tuán)隊(duì)和HR一起討論，草擬架構(gòu)，然后對(duì)關(guān)鍵人員的權(quán)力進(jìn)行再分配，劃地盤；接著在組織內(nèi)公告架構(gòu)調(diào)整，讓組織、人員按照新的組織設(shè)計(jì)方向混沌生長(zhǎng)。這種方式內(nèi)耗嚴(yán)重，容易人怨沸騰。
在實(shí)際中，有效的能夠落地的組織設(shè)計(jì)，往往是7分專業(yè)設(shè)計(jì) 3分應(yīng)機(jī)調(diào)試。組織設(shè)計(jì)也是一條彎路。
二、組織創(chuàng)作與創(chuàng)作
愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你定義問(wèn)題的水平，決定了你解決問(wèn)題的水平?！?/span>
建立有競(jìng)爭(zhēng)力的組織，塑造有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力，需要正確的理解和姿勢(shì)：組織創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作。
1.組織工作是一種創(chuàng)業(yè)
很多企業(yè)業(yè)務(wù)從0到1的發(fā)展階段，對(duì)“組織”的要求不高。業(yè)務(wù)從1到10的發(fā)展階段，“組織”才開始變成剛需。
沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神，創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)很難實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)從0到1的起步突破。業(yè)務(wù)走完0到1，創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)也算是小有所成，能否繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神可能會(huì)是個(gè)挑戰(zhàn)。
能否以業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)的精神來(lái)對(duì)待組織工作，更加是個(gè)挑戰(zhàn)。
創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)往往對(duì)組織工作的價(jià)值、組織工作的性質(zhì)、組織工作的難度都存在一定的認(rèn)知偏差，從而會(huì)影響他們投入的堅(jiān)定性、持續(xù)性及強(qiáng)度。
事實(shí)上，建立一個(gè)組織、塑造組織能力的難度和挑戰(zhàn)，不亞于業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)，也需要很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神。
2.組織工作是一種創(chuàng)作
與“創(chuàng)作”一詞相對(duì)的是簡(jiǎn)單復(fù)制，簡(jiǎn)單復(fù)制就容易出現(xiàn)“一學(xué)就會(huì)，一用就錯(cuò)”。
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你可以很容易地在網(wǎng)上搜到各種所謂的最佳實(shí)踐。但你是否只看到了案例中的流程、機(jī)制、模板，而沒(méi)有感知到這些最佳實(shí)踐背后的價(jià)值觀，以及對(duì)企業(yè)提出了不同的能力要求和理念要求。
比如，一個(gè)“完美”的矩陣架構(gòu)，往往都是別人家的“最佳實(shí)踐”。它既能通過(guò)縱向的職能專業(yè)沉淀，確保產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)；又可以通過(guò)橫向的項(xiàng)目協(xié)調(diào)，對(duì)市場(chǎng)和客戶需求快速響應(yīng)。
矩陣架構(gòu)看似“一學(xué)就會(huì)”，公司發(fā)個(gè)架構(gòu)公告，把人員排布到位，好像就大功告成了。
但在現(xiàn)實(shí)中，這種矩陣架構(gòu)經(jīng)常“一用就錯(cuò)”。矩陣架構(gòu)中，最難受的是處于縱橫交叉節(jié)點(diǎn)的崗位，該崗位的人需要雙向匯報(bào)，他們很容易被職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“踢皮球”，陷入“風(fēng)箱里的老鼠——兩頭受氣”的處境。
要讓矩陣架構(gòu)發(fā)揮理想的功能，對(duì)組織中的人員能力、決策機(jī)制、文化等有多方面的要求，比如：
需要雙向匯報(bào)的人，比直線架構(gòu)中的人要有更強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力；
遇到職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決策意見不一致時(shí)，要有升級(jí)決策機(jī)制，不能讓決策“梗阻”；
公司需要“誰(shuí)對(duì)聽誰(shuí)的”務(wù)實(shí)文化，否則就會(huì)變成職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“誰(shuí)級(jí)別高聽誰(shuí)”的；
……
這種“一學(xué)就會(huì)，一用就錯(cuò)”的例子還有很多。
某公司推行人才活力曲線“2-7-1”（績(jī)效評(píng)估結(jié)果按照20%-70%-10%強(qiáng)制分布），但是該組織可能不具備“讓不適合的人適時(shí)離開”的魄力，末位淘汰10%的比例形同虛設(shè)；該公司的招聘能力差，補(bǔ)崗到位需要幾個(gè)季度，末位淘汰10%就是搬起石頭砸自己的腳。
某人工智能研發(fā)團(tuán)隊(duì)推行“價(jià)值觀考核”，早會(huì)讓員工載歌載舞喊口號(hào)，實(shí)在是和團(tuán)隊(duì)人才調(diào)性不符。
某餐飲公司學(xué)習(xí)谷歌和字節(jié)跳動(dòng)，要求門店廚師大叔和服務(wù)大嬸每周OKR，大叔大嬸求饒不止。
……
我們反對(duì)“一學(xué)就會(huì)，一用就錯(cuò)”，但也不能走到另一極端，全靠憑空想象，從0到1的原創(chuàng)。
“創(chuàng)作”可以從間接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，要擅于從間接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，擅于“抄&操&超”。
“抄”來(lái)的不一定能用，你“抄”一個(gè)“器官”嵌入你原有的組織系統(tǒng)，需要在“操練”中整合，能用的才是最好的。比如，你可能會(huì)將“2-7-1”的活力曲線階段性的活學(xué)活用，變成“2-8-0”，因?yàn)槟馨亚?0%的優(yōu)秀人才鑒別出來(lái)，也很有價(jià)值。
當(dāng)然，最高境界的“抄”最后都可通過(guò)因地制宜的二次創(chuàng)作實(shí)現(xiàn)“超越”。比如，海爾的“人單合一”有“阿米巴”的影子；阿里的“政委”是有趙剛（《亮劍》中的政委）味道的HRBP。
三、組織工作的套路
1.看得清、抓得準(zhǔn)
① 戰(zhàn)略整合的套路
我們常見的邏輯是：先有使命愿景，再有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然后根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定組織上干什么，把組織工作實(shí)際定位為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)附屬。
想一想，如果是這個(gè)線性邏輯，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，組織工作是不是都沒(méi)法做了？絕對(duì)不是。
實(shí)際上，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，組織策略反而是破局的關(guān)鍵——可以選擇一些中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性組織能力進(jìn)行持續(xù)的塑造，從而打開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的局面，從而找到真正的使命愿景（很多公司的使命愿景并沒(méi)有經(jīng)過(guò)足夠長(zhǎng)周期的考驗(yàn)，可能還只是說(shuō)說(shuō)而已）。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景這三者結(jié)合起來(lái)，才能形成“整合戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略能夠整合的背后是價(jià)值觀要整合。很多公司的戰(zhàn)略難以整合，其背后的根本原因就在于創(chuàng)始人的價(jià)值觀本身不整合。
創(chuàng)始人內(nèi)在價(jià)值觀相互打架的話，在公司戰(zhàn)略層面的體現(xiàn)就是“名義戰(zhàn)略”與“實(shí)際戰(zhàn)略”形成兩層皮（比如名義使命上說(shuō)是要給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，實(shí)際的戰(zhàn)略上就只是在追求“大”）。
整合戰(zhàn)略迭代的過(guò)程就像“擰螺絲”：你要把一個(gè)平板（木質(zhì)或者鐵質(zhì)）用四個(gè)螺絲固定到另外一個(gè)平面上的時(shí)候，你不能把其中一個(gè)螺絲一下子擰到底擰死了，然后再去擰別的螺絲。
如果這么操作的話，其它三個(gè)螺絲孔就會(huì)對(duì)不上（因?yàn)槠桨逡呀?jīng)翹起來(lái)了）。即使勉強(qiáng)對(duì)上了，在擰第二個(gè)螺絲的時(shí)候，第一個(gè)螺絲孔那里很容易就發(fā)生碎裂。
在整合戰(zhàn)略的迭代過(guò)程中，可能是這樣的：
先在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上擰了一圈半，然后在使命愿景上擰一圈，接著在組織策略上擰兩圈，然后在價(jià)值觀上擰兩圈，回來(lái)又在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上加擰一圈半，接著在價(jià)值觀上又加擰一圈，在組織策略上加擰一圈，最后在使命愿景上又加擰了兩圈半。
于是，經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程，這四個(gè)螺絲都擰了三圈左右，整個(gè)公司達(dá)成了“新的平衡”。
當(dāng)然，最后一個(gè)動(dòng)作（在使命愿景上加擰了兩圈半），這個(gè)多擰的半圈又成為了下一輪整合戰(zhàn)略迭代的起點(diǎn)。
② V模型：三層次&六步法
在選擇組織工作的發(fā)力點(diǎn)時(shí)，還要看清楚組織發(fā)展的階段。
V模型的三層次，可以從組織視角解釋一個(gè)公司的發(fā)展規(guī)律，描繪了一個(gè)企業(yè)從“人盯人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭硕⑷硕⑷恕?，升?jí)為“人盯系統(tǒng)系統(tǒng)盯人”，揭示了一個(gè)企業(yè)如何從機(jī)會(huì)主義的團(tuán)伙，蛻變?yōu)橛?xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)化為系統(tǒng)整合的組織。
第一層次成功的核心因素是勇氣、行動(dòng)、運(yùn)氣，適用于行業(yè)初期及小公司（團(tuán)伙）。
管理模式往往就是“交通靠走，溝通靠吼”的“人盯人模式”。創(chuàng)始人和3F（Family/Friend/Fool，親戚/朋友/傻瓜）追隨者組成高管團(tuán)隊(duì)，他們是靠運(yùn)氣、敢行動(dòng)的“機(jī)會(huì)主義的團(tuán)伙”。這種方式也許早期可以（早期有很多運(yùn)氣的成分），卻不能走遠(yuǎn)。
第二層次成功有三種可能，或在“目標(biāo)&戰(zhàn)略”上比較做得比較好，或在“能力&文化”上做得比較好，或兩者都還可以并且比較匹配。
第二層次的成功適用于行業(yè)發(fā)展中期、中等規(guī)模的公司。這個(gè)階段的管理方式要從“人盯人”變成“人盯人盯人”。
因?yàn)槭虑樵絹?lái)越多，一號(hào)位盯不過(guò)來(lái)，高管當(dāng)中得有那么幾個(gè)能獨(dú)當(dāng)一面，是自帶戰(zhàn)術(shù)體系的操盤者，他們帶領(lǐng)訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)幫助公司奪取階段性的勝利。
第三層次成功適用于行業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)期、大規(guī)模公司。這個(gè)階段，企業(yè)必須是“系統(tǒng)整合的組織”，以“系統(tǒng)”的方式承載獨(dú)特的組織“能力&文化”，承載難以短期復(fù)制的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)力。
如果還延續(xù)之前的“人盯人盯人”的模式，中間盯的人越多，信息傳遞偏差會(huì)越來(lái)越大，越盯越亂，人工成本增加反而效果不佳，所以必須升級(jí)為“人盯系統(tǒng)，系統(tǒng)盯人”。
此時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)中必須有系統(tǒng)構(gòu)建者、變革者：構(gòu)建力出一孔、穿透閉環(huán)的任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)；構(gòu)建良將如潮、人才輩出的人員管理系統(tǒng)；構(gòu)建上下同欲、內(nèi)外自洽的文化管理系統(tǒng)。
V模型不僅是認(rèn)知模型，還是工作方法論。V模型六步法是進(jìn)行組織策略規(guī)劃的思維框架/方法論。
這個(gè)共同思維框架以及討論流程有助于我們?cè)谡劷M織議題的時(shí)候，既能從過(guò)去的問(wèn)題出發(fā)，又可以考慮未來(lái)的戰(zhàn)略需求。
前三步（上圖所示的S1-3）聚焦于“戰(zhàn)略-組織協(xié)同復(fù)盤”，是站在今天看過(guò)去，發(fā)現(xiàn)實(shí)際存在的問(wèn)題；
后三步（上圖所示的S4-6）聚焦于“組織策略規(guī)劃”，是從未來(lái)的需求出發(fā)，以終為始，站在明天看今天。
這個(gè)共同思維框架以及討論流程能讓我們?cè)谔接懡M織議題的時(shí)候，找到結(jié)構(gòu)性/系統(tǒng)性原因，而不是停留在“都是人的問(wèn)題”這個(gè)淺顯的層次。
我們觀察到，很多公司的高管團(tuán)隊(duì)：
談組織問(wèn)題，基本就變成了談人的問(wèn)題；
做組織診斷，基本就作成了人才盤點(diǎn)；
定組織舉措，基本套路都是人員調(diào)整和架構(gòu)調(diào)整；
……
所有的事情都是人做的，想去找到人（能力&態(tài)度）方面的原因的確不難。但是，人的“能力&態(tài)度”的背后是“組織系統(tǒng)”，“組織系統(tǒng)”的背后是“目標(biāo)&戰(zhàn)略”，“目標(biāo)&戰(zhàn)略”的背后是“環(huán)境”及對(duì)“環(huán)境”的理解。
不滿意就找人的原因，這個(gè)過(guò)于簡(jiǎn)單的思維將阻止企業(yè)取得持續(xù)成功。
所以，成績(jī)好的時(shí)候，別只把功勞放在某些個(gè)人身上；成績(jī)不好的時(shí)候，也不要把責(zé)任都放在某些個(gè)人身上；還要看到“環(huán)境”、“目標(biāo)&戰(zhàn)略”、“組織系統(tǒng)”等層面的原因。
這個(gè)思維框架以及討論流程能讓我們談組織議題的時(shí)候，有步驟感，讓討論有序進(jìn)行，讓高管節(jié)奏同步。
反之，就會(huì)出現(xiàn)如下現(xiàn)象：
還在羅列和澄清“結(jié)果”的差距，就迫不及待的開始找“能力&文化”的原因；
還在分析“能力&文化”現(xiàn)狀，就不知不覺(jué)跳到了“開藥方、定舉措”的環(huán)節(jié)；
拋開外部“環(huán)境”就開始談業(yè)務(wù)“目標(biāo)&戰(zhàn)略”；
……
在V模型六步法中，最關(guān)鍵的是第五步。談組織問(wèn)題還是相對(duì)容易（當(dāng)然，能找到真問(wèn)題也不容易），制定關(guān)鍵舉措、形成行動(dòng)計(jì)劃相對(duì)更難、更重要。
如果每次組織議題的討論都不能以行動(dòng)導(dǎo)向的輸出來(lái)收尾，久而久之，就會(huì)消磨高管團(tuán)隊(duì)在這類問(wèn)題上的斗志和決心。
第五步，高管團(tuán)隊(duì)要生成一個(gè)重要的產(chǎn)出物——圍繞“中長(zhǎng)期戰(zhàn)略性組織能力/中短期組織能力建設(shè)的重點(diǎn)”，來(lái)制定出“整合性的關(guān)鍵組織舉措”。這些會(huì)通過(guò)一張“組織策略畫布”來(lái)結(jié)構(gòu)性呈現(xiàn)。
2.做得好，落得實(shí)
“看得清&抓得準(zhǔn)”還不夠，還得“做得好&落得實(shí)”，這樣才能“知行合一”。
如何做得好、落得實(shí)，常見的“套路”有兩招，第一招是“項(xiàng)目化推進(jìn)組織策略落地”，第二招是“以系統(tǒng)的視角構(gòu)建組織”。
① 項(xiàng)目化推進(jìn)組織建設(shè)
一個(gè)公司的高層，往往會(huì)有戰(zhàn)略委員會(huì)、投資委員會(huì)等設(shè)置；重視人才的企業(yè)，還會(huì)有人才委員會(huì)的設(shè)置。
我們建議，還需要增加一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)組織工作的委員會(huì)，可以叫“組織及變革委員會(huì)”或“組織進(jìn)化委員會(huì)”。
這個(gè)委員會(huì)要將組織問(wèn)題轉(zhuǎn)化為“組織議題”，項(xiàng)目化推進(jìn)組織建設(shè)，解決中短期組織問(wèn)題，塑造中長(zhǎng)期組織能力，推動(dòng)組織進(jìn)化更新迭代。
這個(gè)委員會(huì)的關(guān)鍵任務(wù)包括不定期的組織評(píng)估、組織策略的生成和迭代、組織建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)，組織項(xiàng)目方案審核，項(xiàng)目回顧復(fù)盤及后評(píng)估。通過(guò)這些任務(wù)，實(shí)現(xiàn)策略性立項(xiàng)而不是激情立項(xiàng)，外化項(xiàng)目范圍而不停留于想象，把握整體性而不是某個(gè)器官的局部?jī)?yōu)化。
這個(gè)委員會(huì)是組織建設(shè)項(xiàng)目的sponsor，項(xiàng)目組有PM（可以是委員會(huì)成員也可以不是），項(xiàng)目組成員一般都是由跨職能人員組成。
擔(dān)任組織類項(xiàng)目的PM往往是具有橫向推動(dòng)力的高管，是能推動(dòng)變革的系統(tǒng)構(gòu)建者，同時(shí)對(duì)組織、文化及人才等相關(guān)專業(yè)有敬畏和價(jià)值判斷。
如果沒(méi)有項(xiàng)目化推進(jìn)組織策略落地，把組織工作落到實(shí)處，就會(huì)淪為：“言語(yǔ)上的巨人，行動(dòng)上的侏儒”，就是“間歇性的躊躇滿志，持續(xù)性的混吃等死”。
② 3 1組織系統(tǒng)
光有“項(xiàng)目化推進(jìn)組織策略落地”這一招還不夠，這只是個(gè)管理方式而已，沒(méi)有“專業(yè)”支撐的“管理”，依然解決不了問(wèn)題。以系統(tǒng)視角看組織就是個(gè)重要的專業(yè)視角。
組織，并不只是一群有共同目標(biāo)的人，并不只是組織架構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系，組織是由組織系統(tǒng)構(gòu)成的。
首席組織官用“3 1組織系統(tǒng)”來(lái)解構(gòu)組織：
任務(wù)協(xié)同類：包括了核心業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略協(xié)同及績(jī)效管理系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)及決策系統(tǒng)、全面回報(bào)系統(tǒng)、信息及數(shù)據(jù)系統(tǒng)；
人才及知識(shí)類：包括人才選育用留系統(tǒng)和知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)；
文化管理類：文化管理系統(tǒng)；
組織進(jìn)化及領(lǐng)導(dǎo)力類：包括組織進(jìn)化更新系統(tǒng)和組織管理實(shí)施系統(tǒng)。
這些系統(tǒng)都有一些“套路”或者框架，以人才體系為例。人才體系有三類九型。
第一類，賦能型：關(guān)鍵人才亞型、人才管理能力型和人才生態(tài)型；
第二類，紀(jì)律型：結(jié)果紀(jì)律型、程序紀(jì)律型和思想紀(jì)律型；
第三類，激勵(lì)型：創(chuàng)業(yè)激勵(lì)型、薪酬激勵(lì)型和影響力激勵(lì)型。
不同公司的人才體系味道不一樣，有的公司強(qiáng)調(diào)人才管理能力；有的公司強(qiáng)調(diào)結(jié)果紀(jì)律，按結(jié)果論功行賞；有的公司強(qiáng)調(diào)程序紀(jì)律，注重過(guò)程中的合規(guī)性。如果選錯(cuò)了人，實(shí)際上會(huì)影響人才系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。
人才體系不只是有招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬，這些工作有兩個(gè)重要的前置條件：一是職業(yè)序列；二是人才標(biāo)準(zhǔn)。人才標(biāo)準(zhǔn)較容易理解，一般公司都會(huì)重視。但是職業(yè)序列的重要性經(jīng)常會(huì)低估。
職業(yè)序列是從“崗位管理”向“能力管理”進(jìn)化的關(guān)鍵。它兼顧了“事為先”和“人為重”，既立足于“人崗匹配”又致力于“人才輩出”。
中大規(guī)模的組織中，對(duì)職業(yè)序列進(jìn)行“中觀”管理，比對(duì)具體崗位進(jìn)行“微觀”管理，操作成本更低，且更具備可擴(kuò)展性。職業(yè)序列是人才系統(tǒng)重要的基礎(chǔ)件，但是在實(shí)際運(yùn)用中往往沒(méi)被用好，其價(jià)值也普遍被低估。
3.變得快
組織類的工作，往往需要從想法，到?jīng)Q定，到行動(dòng)，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習(xí)慣，到集體無(wú)意識(shí)，再到新想法，這就是組織類工作最全面的閉環(huán)。
這種描述方法，要比PDCA（Plan-Do-Check-Act）更接近組組類工作的本質(zhì)。
組織類的工作，如果只做到結(jié)果的程度，那就有半途而廢、短期行為之嫌。對(duì)組織管理類工作來(lái)說(shuō)，狹義的“結(jié)果導(dǎo)向”絕對(duì)不是什么優(yōu)秀的價(jià)值觀。
甚至可以說(shuō)，狹義的“結(jié)果導(dǎo)向”就是組織管理類工作的勁敵。組織管理類工作的成功標(biāo)尺要包括“系統(tǒng)”和“習(xí)慣”。
正是因?yàn)榻M織類的工作的這個(gè)特點(diǎn)，推進(jìn)組織工作的時(shí)候，一定要注重變革管理。如果只是以專業(yè)正確、邏輯正確牽引一切，就會(huì)陷入“我明明是對(duì)的，為什么你們不聽我的”這種抱怨，就會(huì)陷入“眾人皆醉我獨(dú)醒”的消極。
事實(shí)上，推動(dòng)組織變革：
需要用智慧去構(gòu)建變革藍(lán)圖，激發(fā)大家對(duì)美好未來(lái)的向往；
需要用智慧去傳遞緊迫感和危機(jī)感，增強(qiáng)大家對(duì)現(xiàn)狀的不滿；
需要用智慧去選擇切入點(diǎn)采取行動(dòng)初見成效，提升大家對(duì)組織轉(zhuǎn)型的信心；
需要去妥善處理變革的阻力，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，要把朋友變得多多的，把敵人變得少少的；
要通過(guò)不斷的溝通與交流，改變相關(guān)方認(rèn)知；通過(guò)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提升相關(guān)方的技能；
……
最終讓更多利益相關(guān)方以“我愿·我能·我們一起”的姿態(tài)，參與變革轉(zhuǎn)型中來(lái)，才能讓組織工作變得快！
4.“組織工作”誰(shuí)來(lái)干
解決了“干什么”、“怎么干”的問(wèn)題，還有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是“誰(shuí)來(lái)干”。
人力資源人員會(huì)天然的被認(rèn)為是組織工作的責(zé)任人，但人力資源人員能夠構(gòu)建好人才選育用留系統(tǒng)，幫助公司實(shí)現(xiàn)人才輩出、良將如云就已經(jīng)是大功一件了。
絕大部分人力資源負(fù)責(zé)人是無(wú)法操盤所有的組織工作，而且人才選育用留系統(tǒng)也需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的深度參與。不合理的期望就把人力資源負(fù)責(zé)人變成了一個(gè)高危崗位。
組織類工作應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)又能夠領(lǐng)導(dǎo)？誰(shuí)是重要的參與方？
① 首席組織官是關(guān)鍵
什么是首席組織官(Chief Organizing Officer，簡(jiǎn)稱COO)？首席組織官COO首先是個(gè)功能和職責(zé)。
在大部分處于創(chuàng)始人時(shí)代的企業(yè)里，在沒(méi)有其他合適的人之前，首席組織官COO都是由創(chuàng)始人兼任的。這就像在沒(méi)有合適的首席運(yùn)營(yíng)官COO前，首席運(yùn)營(yíng)官由創(chuàng)始人兼任一樣。
但隨著公司的發(fā)展，這個(gè)功能一般要由創(chuàng)始人與另外1-2個(gè)人共同承擔(dān)，比如創(chuàng)始人兼CEO與CHO共同承擔(dān)，或者，或創(chuàng)始人兼CEO與另一個(gè)核心高管（如總裁）共同承擔(dān)。各種方式都可以，只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)功能就行。
首席組織官COO的職責(zé)是什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，COO的職責(zé)就是要把一大幫人高效地組織起來(lái)。首席組織官COO的具體職責(zé)就是要領(lǐng)導(dǎo)組織規(guī)劃，輸出組織策略，調(diào)動(dòng)資源共同進(jìn)行組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作。
所以，組織創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作不是人力資源的工作，而是一個(gè)全新的角色“首席組織官”的責(zé)任。因?yàn)槿绻M織的動(dòng)作有所成效，則往往需要有人對(duì)組織工作在最高層面上負(fù)責(zé)。
大部分企業(yè)的“首席組織官COO”都是功能失調(diào)的、責(zé)任者缺位的。這種失調(diào)和缺位是組織中眾多問(wèn)題的源頭。
② 真高管團(tuán)隊(duì)是助力
要想推動(dòng)組織發(fā)展，塑造組織能力，除了實(shí)現(xiàn)首席組織官功能，還需要“真高管團(tuán)隊(duì)”。
一般的高管團(tuán)隊(duì)，在組織工作上等/靠/要/拖/怨，都只想做組織的消費(fèi)者，不想做組織的構(gòu)建者。
而真高管團(tuán)隊(duì)會(huì)致力于建立一個(gè)人才輩出、創(chuàng)造價(jià)值的組織，而不只是做點(diǎn)生意。
真高管不僅對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，還要關(guān)注運(yùn)營(yíng)效能，同時(shí)還要對(duì)組織發(fā)展負(fù)責(zé)，包括了：
鑒別、吸引、發(fā)展、保留高能級(jí)/高潛力人才；
及時(shí)處理低績(jī)效或不適合的關(guān)鍵崗位員工；
身體力行公司所宣揚(yáng)的使命愿景價(jià)值觀；
通過(guò)總結(jié)方法/原則、建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)等方式沉淀組織能力（而不僅是通過(guò)發(fā)展人）；
沉淀經(jīng)驗(yàn)，貢獻(xiàn)知識(shí)；
引入管理工具、模型、共同語(yǔ)言，提升組織有效性；
有“組織能力”視角，善于設(shè)定發(fā)展組織能力方面的目標(biāo)和任務(wù)，并以此作為衡量自己績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)；
……
優(yōu)秀的企業(yè)，創(chuàng)始人和一號(hào)位會(huì)以“真高管團(tuán)隊(duì)”和“真高管”作為對(duì)高管團(tuán)隊(duì)和高管的要求，讓他們參與到組織工作中去，而不只是用“以聲做責(zé)”的方式參與組織工作。
四、總結(jié)
企業(yè)如何建立有競(jìng)爭(zhēng)力的組織，如何塑造有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力？有什么“套路”？
第一，要定義好“干什么”，是“組織創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作”，而不是“一學(xué)就會(huì)，一用就錯(cuò)”的簡(jiǎn)單復(fù)制。
第二，要“看得清&抓得準(zhǔn)”：理解組織策略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的互動(dòng)關(guān)系，理解組織發(fā)展的階段，找到適配的組織策略，制定整合的關(guān)鍵舉措。
第三，要“做得好&落得實(shí)”，項(xiàng)目化推進(jìn)組織策略落地，以組織系統(tǒng)的視角進(jìn)行建設(shè)組織。
第四，要“變得快”，激發(fā)大家對(duì)現(xiàn)狀的不滿，激發(fā)對(duì)美好未來(lái)的向往，通過(guò)“樣板帶路”，通過(guò)溝通&交流、培訓(xùn)&賦能減少變革阻力。
第五：要明確“誰(shuí)來(lái)干”，要有“首席組織官”的功能，需要“真高管團(tuán)隊(duì)”，而不只是一味讓HR背鍋。
用好了這些“工作套路”，可以幫我們走好“組織彎路”！
*文章為講者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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