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許世光

喬諾商學院產品學習會分享

很多領導力相關的課程，都是講如何提升個人的魅力、塑造個人的領導風格，怎么讓員工跟隨你，這都是從個人的角度講的。我們今天講的領導力，是圍繞組織的向心力來開發(fā)的，不是講個人領導力的提升。

華為之所以強大，就是從組織的角度來開發(fā)領導力的，是從高、中、基層立體化開發(fā)領導力的，讓每一個層級都能夠按照公司的戰(zhàn)略愿景、管理思想和運營思路來開展工作。

1. 對領導力的培養(yǎng)不能一刀切，關鍵領導力的內容導入后，實際工作開展過程中每一個人的風格、每一個團隊的情況都是不一樣的。

2. 最能夠有效評價并反饋每個人領導力的是其身邊的工作團隊和經理，領導力提升的評價不是直接看你自身的表現(xiàn)，是看你所領導的這個團隊對你個人和對工作成效的反饋。

3. 越高層領導者越需要廣域的領導能力，關鍵經驗的歷練和積累是其發(fā)展最有效的方法，也是驗證其能力的有效手段。課程只能起到一個導入的作用，只能解決10%的問題，70%的問題一定要通過內部的發(fā)展路徑來解決。

華為經過這些年的實踐后，形成現(xiàn)在比較完整的干部選拔、使用、培養(yǎng)、激勵系統(tǒng)，我們稱之為集成領導力開發(fā)。

▲華為ILD系統(tǒng)解決方案業(yè)務框架

集成領導力開發(fā)（ILD，Integrated Leadership Development），是IBM和華為的人力資源管理團隊共同開發(fā)的一套系統(tǒng)。說的簡單一點，就是把人才管理和人才發(fā)展手段融合在一起，通過壓力、動力及牽引力，讓所有干部的領導行為發(fā)生改變，以確保業(yè)績目標的達成。

下面給大家梳理一下ILD系統(tǒng)的邏輯。

領導力的開發(fā)解決的是未來的問題，需要圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行人才規(guī)劃和人才盤點。

比如說我們未來3-5年哪些核心的崗位緊缺人才，哪些人才的崗位有流動性，哪些崗位急需轉型，把問題診斷出來了以后，才知道未來的團隊怎么來搭建，人才的結構怎么搭配比較合適，然后才會有繼任者計劃。

繼任者計劃的核心是“四點一線”。

所謂四點是指：業(yè)務戰(zhàn)略、組織人才需求、崗位需求、人才梯隊；

所謂一線是指：我們開展這項工作的時候一定要嚴格按照流程操作。

一定要嚴格按照這個思路，從業(yè)務到人才，到崗位要求，把我們內部的干部隊伍做一個全面的盤點和梳理。在梳理的過程中，哪些是需要外部引進的、哪些是需要通過外部的第三方機構解決的、哪些是通過我們內部的培養(yǎng)來解決的，這些事情就一目了然了。

然后，會把我們所有的梯隊人員分成三種狀態(tài)：

① 完全準備好了，只要有崗位需求馬上就可以任命；

② 在能力上或經驗上有一點欠缺，但是能夠在半年之內補充上去；

③ 再差一點的，要通過兩年甚至更長的時間來提升準備度。

有了選拔的對象之后，我們不管是通過歷練也好、培訓也好、輔導也好，有的甚至是找教練，總之通過一些工具和方法讓他達到我們目標崗位的要求。

怎么讓這些新上崗的干部快速適應崗位的要求，盡快實現(xiàn)角色的轉變，達到人崗匹配的狀態(tài)呢？

最核心的是五個階段，從準備期到融入階段，到規(guī)劃路徑階段，到加強影響階段，到最終上崗，每一個階段都會有不同的任務。

第一個階段，上崗溝通。大概要一個星期左右的時間，部門的領導和HR都會跟目標對象進行溝通，幫他制定接下來的一些工作計劃。

第二個階段，與團隊建立關系，用一個星期的時間熟悉團隊成員的情況，快速的融入團隊。

第三個階段，要把部門內部的管理問題做些分析，在分析的問題里面找一個短期內能夠速贏的項目。

第四個階段，成果或經驗的內部分享，有些經驗做的比較好的話也可以進行推廣。

第五個階段，轉正答辯。其實導師、教練、主管非?？粗羞@個環(huán)節(jié)，都會跟你溝通怎么樣呈現(xiàn)自己的工作成果，這是非常嚴肅的一個過程，如果在答辯的現(xiàn)場沒有達標，這次的儲備就是失敗的，有可能你就回到原來的崗位上了。

人崗匹配之后，我們之前培訓干部的經營管理、團隊建設、員工績效輔導、員工激勵等內容，如何驗證效果呢？這就要用MFP管理者反饋計劃。

這個計劃整體就是，你的直接下屬對你個人過往半年或一年中管理工作的反饋，直接作為你個人未來管理能力提升的依據(jù)。MFP會通過流程化的反饋和溝通，讓干部從前期的反饋到后期的改進提升能夠真正落地。

比如說，某次反饋牽扯到40個被反饋的對象，可能正好在一個體系或者兩個體系里面，反饋下來第四項的管理行為平均分是6分，但是你只有3分，你會有什么樣的想法？為什么整個團隊都是6分而我只有3分？到底我做的哪個地方不如別人了？其實不用別人告訴你怎么改，你也會找到問題點，也會有意愿做一些調整的。

管理者發(fā)展計劃除了基本的領導力相關課程外，還會涉及到運營能力、專業(yè)能力的內容。

雖然我們講的是領導力的開發(fā)，但是事實上，在項目的包裝設計和執(zhí)行階段，同時需要把領導技能、管理能力、專業(yè)技能打包執(zhí)行，這三個方面一個都不能少。

那么在執(zhí)行的過程中，涉及到的就不是人力資源和外包機構單方面的問題了，要把內外部的資源，把分管能力全部拉到這個里面去。這對我們整個的運營的要求非常高，策劃能力、資源整合能力、協(xié)調能力都要非常高。

對于高管來講，尤其是一些副總裁以上的人員，他們關注的問題是公司戰(zhàn)略性的長遠問題，通過某一個培訓班肯定是解決不了問題的。要激發(fā)他們的事業(yè)心，單純培訓技能就沒有用了，我們要教精神和文化，精神和文化不是通過老師講述就能獲取的，要通過教練的方式來做。

IDP最核心的就是教練的方式，是上下級主管的一種交流，最多人力資源部參與一下。

教練技術的核心是什么？我永遠不給你答案，永遠在提問題，讓你自己發(fā)現(xiàn)你自己想要什么。就是通過這種方式激發(fā)大家的事業(yè)心，讓他們的思想境界得以提升，讓個人的發(fā)展和公司的事業(yè)能夠完全結合在一起，這才是IDP的目的。

ILD項目在執(zhí)行的時候，每一個環(huán)節(jié)都有針對性的目的和收益。

最后總結一下，通過人才發(fā)展和人才管理的手段結合在一起，從人才的選、用、育、留四個維度，綜合化的使用一些方法，才能真正把我們核心管理團隊的領導力開發(fā)出來。而且這個領導力一定是組織領導力而不是個人領導力，這樣才能保障公司戰(zhàn)略真正的落地。