根據中國商務部對外發(fā)布的消息，跨國并購已經成為中國企業(yè)走出去的主要方式。境外并購類投資占我們對外直接投資總額的60%以上，跨國并購主要集中在汽車、能源、電訊/電子等行業(yè)，并且并購金額以每年70%的速度增長。
瑞士信貸第一波士頓董事總經理、經濟學家陶冬認為：中國企業(yè)大規(guī)模進行海外并購活動，尤其在國際舞臺上搞大手筆的收購，體現了人民幣升值的壓力，政府希望企業(yè)走向海外，緩解外匯儲備劇增的勢頭。但并購更是折射出中國企業(yè)的成熟和壯大，視野和戰(zhàn)略已經開始由全國移向全球。但目前由于中國企業(yè)缺乏并購經驗，戰(zhàn)略規(guī)劃和管理水平也較低，使得他們在并購過程中面臨信息缺失、法律風險和文化沖突等不利因素，往往導致并購失敗或結果不理想。本文通過對一些跨國并購實例的分析，尋找最典型的并購失敗原因以及它們帶來的啟示。
案例一：TCL和阿爾卡特勞燕分飛
2004年9月，TCL通訊以5500萬歐元現金的代價并購阿爾卡特集團手機業(yè)務，雙方合資成立T&A，TCL通訊與阿爾卡特分別控股55%與45%。成立后的T&A將為TCL移動提供一個迅速發(fā)展國際業(yè)務的平臺，這將有助于TCL移動快速實現成為一家全球領先的移動終端制造商的目標。然而牽手僅僅7個月之后，TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特45%的股份，至此，阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。
是什么導致了這樁聯(lián)姻在短短7個月之后就以失敗告終?T&A北京分公司員工的話也許能說明問題“阿爾卡特退出后，我們(T&A)終于不用背負阿爾卡特員工的巨額工資，運作成本也可以降下來，公司可以得到更多的資源支持。”
其實，早在合資公司成立之前，TCL就已經面對巨大的資金壓力。從2004年4月26日TCL集團宣布并購阿爾卡特全球手機部門之后，該公司股價一直呈跌落之勢。在五一節(jié)長假股市停盤前的最后兩個交易日，2004年4月29日和30日，TCL集團股價又分別下挫了2.28%和1.46%。一些媒體甚至驚呼這是“機構拋售TCL集團的新一輪熱潮”。
應該說明，TCL集團在2004年4月29日公布了當年第一季度的財報，當年第一季度每股收益為0.09元，前一年同期則為0.1元，拋開TCL集團所持TCL移動業(yè)務權益增加部分收益，TCL集團2004年第一季度凈利潤增長率僅為18%，每股收益與前一年相比反而降低，這固然部分導致了股票價格下跌，但不容置疑的是，再次施行海外并購仍不可避免地成為最主要因素。《華爾街日報》援引了一位香港分析師的看法，稱TCL集團與阿爾卡特交易具有與之前收購湯姆遜類似的風險，因為“阿爾卡特的手機業(yè)務一直在虧損，在某個階段，TCL集團將需承擔這一虧損”。 雪上加霜的是，成立不過200天的T&A就儼然象個“無底洞”，截至2005年一季度，虧損已經高達3.78億元。為了緩解資金壓力，TCL集團香港公司已先后向國外金融機構借款超過10億美元，資產負債率趨近70%，短貸長投、借新還舊，使得財務風險加大，并且降低了以后的籌資能力。 此外，TCL集團在分拆手機業(yè)務香港上市時，未能如愿發(fā)行新股籌集資金，成為另一個意外打亂TCL集團原本“連環(huán)套”式的資本運作、獲得行業(yè)擴張的資金支持的如意算盤。 在此情形下，TCL集團已深陷全面虧損境地，跨國并購的包袱以及整合的難題都使得TCL不得不盡早結束了這場跨國婚姻。 案例二：明基BENQ并購西門子手機后的巨額虧損 2005年6月7日，西門子公司宣布，臺灣明基公司全面接收西門子手機業(yè)務，明基公司可以在5年內使用相應的品牌和名稱權。據悉，西門子手機部門將以無負債的凈資產方式轉移至明基，包括現金、研發(fā)中心、相關知識產權、制造工廠以及生產設備及人員等，同時西門子將提供2.5億歐元現金，以便完成收購西門子手機業(yè)務的交易。 這次交易當年被評價為“名利雙收”的聯(lián)姻。明基沒花一分錢并購西門子手機，不僅獲得西門子豐厚的“陪嫁”2.5億歐元，而且借著收購西門子，明基獲得了與目前全球市場排名第五的索尼愛立信一爭高下的機會。當時，諾基亞與摩托羅拉在市場份額上遙遙領先，三星也處在市場強勢階段，LG電子則是市場新星。而明基的機會在于，借助西門子手機進入歐洲和拉丁美洲市場，并極大地強化其生產能力。明基聲稱，其手機銷量要超過5000萬部。在接收西門子手機業(yè)務后把營業(yè)額翻一番，超過100億美元。 然而，僅僅一年以后，明基董事會于2006年9月28日通過決議，決定不再投資明基西門子在德國的子公司，明基德國子公司也擬向德國政府申請破產保護，并交出公司經營權，但保留BENQ Siemens手機品牌和銷售。 關于明基和西門子的分道揚鑣，明基電通董事長李耀是這么解釋的：“我們估計明基西門子在并購后年虧損4億歐元。我們預備了2倍的資金，也就是8億歐元，準備即使發(fā)生最差的情況，明基移動也可以支撐2年的虧損”。然而實際上，僅僅用了1年時間，明基移動就將8億歐元虧損殆盡?！≡斐擅骰鏖T子出現大大高于預算虧損額度的原因有兩個：一，德國員工的高額人力成本;二，整合效率低下，新公司反應速度過慢。 2005年并購的時候，西門子手機正陷入泥沼，市場份額下滑到5.5%，與老對手摩托羅拉、諾基亞，甚至新對手索愛相比，西門子手機都象是一個垂暮的老人。 在明基并購西門子以后，本來計劃在并購的3個月內推出一款3G手機，手機的外觀酷似摩托羅拉V3，在當時具有極大的市場吸引力，也可以拯救西門子手機原先逐漸被對手侵蝕的市場份額。然而新公司的反應速度太慢，手機推出的速度比預期的延遲了幾個月，以至于錯過銷售旺季，喪失良機。等到西門子手機推出的時候，摩托羅拉V3已經暢銷全球，而西門子作為后來者，無論從款式還是價格上來說，該款新手機已經不具有競爭力。 因此，新成立的西門子明基從并購一開始就開始持續(xù)虧損，一年以后，自主品牌和代工手機業(yè)務已經累計虧損高達8.4億歐元，折合人民幣約126億。在這種持續(xù)虧損之下，明基無奈只能選擇退出，關閉了德國工廠，將生產中心轉到中國新建的工廠。 癥結分析 據統(tǒng)計，近年來在全球范圍內眾多的并購案，經過3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。而在中國企業(yè)跨國并購的案例中，由于中國企業(yè)對國外經濟環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題，往往反映出更多的“先天不足”。即便是聯(lián)想LENOVO這樣具有國際性的公司，在IBM PC業(yè)務之后，也經歷了一段時間艱難的磨合，才順利完成整合。因此，中國企業(yè)在海外并購過程中，總是面臨這樣或那樣的困境。 典型問題一：資金與成本問題 并購成本包括交易成本和整合成本。其中，交易成本是顯而易見的，可以量化的，而整合成本卻往往是并購者事先容易忽略的。 在TCL與阿爾卡特的案例中，盡管5500萬歐元的交易成本并非天文數字，并且TCL集團利用5500萬歐元資金獲得了一定國際品牌、技術和企業(yè)實體(阿爾卡特的研發(fā)人員有近600人)，說得上是一樁好買賣。然而，并購不應該僅僅考慮交易成本，TCL沒有預想到整合成本是如此之大。對整合成本的估計不充分直接導致了并購企業(yè)在短期內出現巨大虧損。在并購之前，阿爾卡特的手機業(yè)務就一直虧損。并購后，巨大的人員和運營成本轉嫁到新成立的T&A，以至于拖累了TCL通訊這個控股母公司，導致并購與合資不得不明基西門子的案例中也有類似問題。在并購之前，西門子手機業(yè)務在2005年已經累計虧損達到5.1億歐元，成為整個西門子集團的拖累。雖然明基希望通過西門子，打開歐洲市場并強化自有品牌，并且并購交易還得到來自西門子2.5億歐元的陪嫁，但西門子手機巨額的虧損大大超出了明基事先的預算和估計。為了彌補虧損，明基動用了西門子2.5億并購資金，但如果要挽救明基西門子手機業(yè)務，估計仍然需要追加8億歐元投資。這種情況令原本股價35元臺幣的明基股票在短時間內一路下滑到17元臺幣，總市值蒸發(fā)了將近一半。資產的縮水令明基更加無力承擔挽救西門子手機的重任，只能在整合一年后宣布退出。 典型問題二：管理與企業(yè)文化沖突 中國企業(yè)并購跨國企業(yè)后，首先面臨的往往就是文化沖突和管理問題。東西方文化差異和管理風格的差異令中國企業(yè)不知如何去駕馭或激勵遠在海外的被并購公司。 在明基西門子的案例中，明基屬于朝氣蓬勃的臺灣企業(yè)，盡管1994年才作為宏基的手機業(yè)務切入手機市場，到2004年明基手機的市場占有率在全球已經達到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通過并購西門子獲得品牌優(yōu)勢和國際市場。 相比起明基對市場的快速反應，西門子是一個百年歷史的德國老牌企業(yè)，具有典型的德國管理風格，嚴謹穩(wěn)重，對于市場的反應比較緩慢。這兩種不同的企業(yè)文化和管理風格在并購之后產生了矛盾。對于明基派往德國西門子的臺灣高管的管理方式，西門子表現出了明顯的不適應和無法接受，雙方的矛盾導致業(yè)務無法順利開展，從而耽誤了新產品上市等策略性舉動。 另一個企業(yè)管理風格沖突的例子是聯(lián)想與IBM。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務以后，企業(yè)文化的融合也同樣成為聯(lián)想前進途中的絆腳石。并購早期，聯(lián)想派駐到海外的中國員工都感覺到無法參與到當地業(yè)務管理中的尷尬，提出的建議常常被客客氣氣地“晾在一邊”。楊元慶之所以親自帶部下前往開拓德國消費市場的舉動，也從側面證明中國企業(yè)要將自己的企業(yè)管理推廣到國外的被并購企業(yè)，需要足夠的耐心和時間。 典型問題三：當地的法規(guī)與工會力量的尷尬 中國企業(yè)跨國并購的另一個重要的尷尬是，對當地的法規(guī)和工會不夠了解，導致在人員管理中往往陷入進退兩難的困境。 明基并購西門子手機失敗之后，明基集團向德國法庭提出西門子手機的破產保護，同時撤出歐洲手機市場。此舉造成了明基西門子移動3000名德國員工失業(yè)，西門子也由此背上了“出賣”工人的罪名。當地工會出于不滿，發(fā)動工人們上街游行抗議。游行驚動了德國政壇，德國總理默克爾甚至呼吁西門子“對員工負起責任，不然將傷害德國產業(yè)形象”。西門子手機廠所在地北威州州長呂特•格爾斯和數百位員工一起舉行示威。他表示，“明基在接手的時候向西門子保證德國的3350員工不會被解雇，并宣稱5年后仍會在德國生產手機。這件事十分令人憤怒，不能這么簡單就結束。”他計劃立即與明基管理層會商，盡可能保住坎普林特福爾特和波希爾特手機廠員工的飯碗。巴伐利亞州政府也聲明說，愿意與員工站在同一陣線，與明基找出解決方案。為了結該事件，西門子推遲其管理層加薪30%的計劃一年，以節(jié)省資金用于培訓其手機部門的3000名前員工，以幫助他們找到新工作。 中國企業(yè)在海外并購中，尤其是被并購地企業(yè)的人員成本較高、工會力量強大的地區(qū)，需要格外小心關于“員工安置”的條款。在并購協(xié)議中，一定要明確規(guī)定對被并購企業(yè)的員工勞動關系是否繼續(xù)保留，如果解除勞動關系的話，賠償責任將由誰來承擔評估。如果有必要的話，在并購協(xié)議簽訂之前，并購者最好與當地工會聯(lián)系，充分了解工會將在多大程度上介入員工事務，并與他們溝通合適的員工安置方案，以避免并購企業(yè)成立之后，關于員工的勞動關系、薪酬待遇和工作時間上有任何變化而造成員工和工會的不滿加以抗議，從而導致公司新政策無法順利實施。
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