聯(lián)想、TCL和明基的跨國并購的經(jīng)驗教訓可以歸結到兩點：融合心態(tài)與風險意識
聯(lián)想、TCL和明基三個最引人注目的跨國并購，現(xiàn)在暫告一段落：聯(lián)想整合成功；明基徹底放棄，承認失利；TCL介于二者之間，沒有舍得完全放棄歐洲市場。在12月初，TCL的李東生和明基的李焜耀都出來坦率地談論他們的國際化經(jīng)驗教訓、成敗得失。再加上成功的聯(lián)想，這些先行者的成敗得失，是中國企業(yè)史上少有的價值百億元的一堂課，它們過去和現(xiàn)在所經(jīng)歷的痛苦是為整個中國企業(yè)未來十年發(fā)展所付出的成本，也是未來成功可以仰賴的財富。它們最重要的經(jīng)驗教訓，可以歸結到兩點：融合心態(tài)與風險意識。
相對單純地看這三個消費電子領域的跨國收購，而不是把它推廣到是不是要跨國并購、中國企業(yè)如何國際化這樣的宏大視角，我們會發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的幾個關鍵成功因素，正是TCL和明基遭遇困境的原因。聯(lián)想成功整合IBM PC，概括起來有四個因素：首先，聯(lián)想擁有強勁的母國市場（home market），在收購前或之后，聯(lián)想在中國本土市場都擁有絕對優(yōu)勢，收購更強化了它在這一市場的優(yōu)勢。其次，它收購的是優(yōu)勢產(chǎn)品，盡管從整體市場看IBM PC并不占優(yōu)勢，但在它實際所處的高端市場，ThinkPad筆記本等產(chǎn)品與品牌卻是絕對的領導者。第三，作為賣方的IBM有足夠的動力支持被收購業(yè)務的成功經(jīng)營。對比而言，湯姆遜和西門子看起來都更像是要盡快擺脫累贅。最后，或許也是最重要的，在并購之后，聯(lián)想完全摒棄了狹隘的用人心態(tài)，
在企業(yè)最高決策層引入多個外部人才，來自IBM的沃德、來自戴爾的阿梅里奧分別擔任CEO，用來自戴爾的高級經(jīng)理人替換聯(lián)想原來的老將。
在用人戰(zhàn)略上我們就可以看到，聯(lián)想的思路并不是“我收購你”，而是在兩家業(yè)務的基礎上重建一個新的全球性公司。這種思路，應該是聯(lián)想帶給我們的最重要的經(jīng)驗。柳傳志在《財經(jīng)》雜志年刊《2007：預測與戰(zhàn)略》中撰文寫道，“在聯(lián)想，我們預先確定了一個指導思想——新的聯(lián)想，業(yè)績和為股東負責是第一位的，而不是上來就決定‘這是中國人的公司’，堅決用中國員工去替代。”
這是聯(lián)想的經(jīng)驗，也是TCL和明基的教訓。明基和TCL，前者采取強勢心態(tài)，后者采取弱勢心態(tài)，這可能是用人方面它們各自最大的教訓。李東生在反思并購時用了這樣一個他認為“不恰當?shù)w會上比較貼切的比喻”，跨國并購“像一個窮書生娶富家女，必須趕緊考上狀元，否則就不行。就是說必須盡快改善整體能力，才能讓這段重組能夠達到很好的效果。”這個的比喻涉及對企業(yè)自身的認知和對未來的設想：對企業(yè)自身的認知是窮書生還是狀元？對未來的認知是融合，還是讓自己追上對方？心態(tài)決定并購整合時能否開放地引入外部人才。明基在歐洲有多年的運營經(jīng)驗，據(jù)李焜耀解釋，歐洲過去多年在歐洲經(jīng)營時的管理層基本上都是當?shù)厝?，采?#8220;就地取材”的用人政策。不過我們也可以看到，這次收購西門子手機部門時，在明基整個集團的層面，集團與被收購的部分，還是一個收購與被收購、整合與被整合的關系，沒有聯(lián)想那樣的融合心態(tài)。
在國際化用人方面，宏基（Acer）創(chuàng)始人施振榮的一個做法可以用來做參照。宏基比TCL、明基早很多年跨出國際化這一步，創(chuàng)始人施振榮也對公司有著超常的影響力。他的國際化之路經(jīng)歷無數(shù)大風大浪，在他退休前做了最后一個重要的決定，讓意大利籍的蘭奇（Gianfranco Lanci）接任宏基全球總經(jīng)理，把公司交給王振堂與蘭奇兩人，寄希望于他們來把宏基變成真正國際化的企業(yè)。
在中國企業(yè)領袖年會上，與李東生、李焜耀對話時，《中國企業(yè)家》雜志主編、知名企業(yè)觀察者牛文文認為中國企業(yè)走出去面臨的一個問題是，“中國人形象給外國人當老板形象是：這個人可能不能當我老板，這個黑頭發(fā)的中國人，只給我打過工，他們給我當老板是什么樣子？”但是，如果單線思維在證明“中國人可以做老板”這條路上一直走下去，那可能需要很長的時間，甚至可能完全走不通。比如，迄今為止日本人也沒有能在歐美完全博得可以做老板的認同。在文化差異很大時，讓你認同我，在任何情況下都是非常艱難的，而融合以產(chǎn)生新的文化成功的可能性要高得多。
人，是公司的外在表現(xiàn)，因而從用人角度出發(fā)對這三個跨國并購案得出的教益可以推而廣之：這類超級并購是為了融合成新的全球化企業(yè)，而不是把收購來的部分消化變成自己的一部分。當然，小規(guī)模、嘗試性的并購，這樣的思路可能并不適用。
即便暫時遭遇挫折，李東生依然認定并購是正確的選擇，他說如果還有一次這樣的機會，還會選擇并購。他把并購對TCL的益處歸納為三個方面：從亞洲市場擴張到全球市場；提高了企業(yè)的技術能力；形成全球業(yè)務架構和規(guī)模優(yōu)勢。李東生不止一次說過，“如果有機會給我們重新做一次的話，我們一定比現(xiàn)在做得好。”
對于再做一次收購整合，會在哪個方面做得更好，李東生和李焜耀的經(jīng)驗教訓都是說少了“風險意識”：對整合的風險估計不夠，對困難準備不足，沒有在形勢好的時候做好財務上的籌劃。
更直接地說，企業(yè)有足夠的資金，就能比較順利地度過各種坎坷與困境。李東生回顧說，“并購湯姆森這個消息在香港市場反應很好，當時我們可以在資本市場融資，但是我們對困難、代價估計得不夠充分，沒有選擇資本市場融資的方式，而是向銀行貸款，當時向銀行申請貸款很容易。但是企業(yè)經(jīng)營在遇到困難時，你的選擇就受到很多制約。”李焜耀也說，“資本市場的操作我想當初應該做，但是也沒有做。”對該如何利用資本市場的資金，他說，“一個人去吃飯，是餐廳開門的時候去吃飯，還是饑餓的時候吃？不管餓不餓，都要先進去吃，否則餐廳一關門，你只能餓著肚子。資本市場的特性就是這樣，店門開著的時候就進去。”
其他：除了融合心態(tài)和風險意識之外， TCL和明基還一些其他的經(jīng)驗教訓，包括：
第一，盡早對業(yè)務徹底重組。李東生在反思TCL的歐洲電視機業(yè)務后總結說，“在國際大并購當中，對業(yè)務進行徹底重組的決心一定要盡早作出，而且要采取切實有效的行動。”
第二，收購時要先分割后接受。李焜耀在談到如果并購再做一次會如何做時，他說，“我們會要求西門子把這些部門先拆分，再交給我們。很多歐美大企業(yè)現(xiàn)在出售某個部門，但它們一個部門有太多功能在一起，收購之前要切割、全部弄清楚。”明基收購西門子手機一年虧損百億人民幣，正是因為切割不清楚的緣故。
第三，不能采取放手的策略。對此李東生說，“對原來虧損的業(yè)務，不能相信管理團隊給你描繪出的計劃，說他如何如何能夠做到。一定要深入下去，和他們一起做。北美和他們一起做，結果成功了。歐洲放給他們做，結果發(fā)現(xiàn)效果不行。”李焜耀也曾經(jīng)說，“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現(xiàn)過。”
