| 家族企業(yè)管理現(xiàn)狀與出路： 中國(guó)家族企業(yè)存在由“家族企業(yè)”和“企業(yè)家族”所組成的“平行組織結(jié)構(gòu)”的觀(guān)點(diǎn)。家族企業(yè)組織目標(biāo)的一致性、強(qiáng)大凝聚力和良好的合作意愿與信息交流機(jī)會(huì)，使家族企業(yè)能夠成為組織效能極高的組織；但家族成員之間利益沖突、違規(guī)行為和內(nèi)訌將會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)比其他組織更加無(wú)效。中國(guó)家族企業(yè)的組織創(chuàng)新可以從組織結(jié)構(gòu)、組織流程和組織文化等核心要素出發(fā)，遵循由創(chuàng)新源、創(chuàng)新內(nèi)容、創(chuàng)新過(guò)程控制、創(chuàng)新評(píng)價(jià)和創(chuàng)新系統(tǒng)等體系組成的創(chuàng)新理論模式分析新框架，在新環(huán)境下實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。 家族企業(yè)管理的四條準(zhǔn)則： 管理大師杜拉克認(rèn)為，因?yàn)槎虐钌钪O家族企業(yè)管理的基本規(guī)則：只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能生存和有美好的前程。比如，杜邦家族的所有男性都要從公司的最底層做起。家族成員在工作了五六年后，家族的四五個(gè)長(zhǎng)輩都要認(rèn)真考核他的績(jī)效。如果考核結(jié)果說(shuō)明他不能勝任高級(jí)管理的職位，他就會(huì)被體面地免職。杜拉克曾經(jīng)撰寫(xiě)了《管理家族企業(yè)》（參見(jiàn)《巨變時(shí)代的管理》一書(shū)，提出了家族企業(yè)管理的四條準(zhǔn)則： 1、家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作，全體員工對(duì)最高管理層和對(duì)企業(yè)的尊敬很快就會(huì)化為烏有。讓?xiě)卸璧闹蹲尤ド习?，不如給他錢(qián)花。 2、無(wú)論在公司的管理層中有多少家族成員，無(wú)論他們多么能干，總是有一個(gè)高級(jí)職位要由不是家族成員的外人來(lái)?yè)?dān)任。通常，這個(gè)職位不是財(cái)務(wù)總監(jiān)，就是研發(fā)主管，因?yàn)檫@兩個(gè)職位最看重技術(shù)資格。 3、家族管理的企業(yè)越來(lái)越需要在關(guān)鍵崗位上使用不是家族成員的專(zhuān)業(yè)人士。制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研發(fā)和人力資源管理等工作需要專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和技能，這些崗位最好聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權(quán)力和地位。 4、讓局外人決定接班人問(wèn)題。這個(gè)局外人既不是家族的成員，也不在企業(yè)中工作。挑選接班人時(shí)，家族成員不是傾向于這個(gè)候選人，就是傾向于那個(gè)候選人。而局外人的判斷比較客觀(guān)，公正。現(xiàn)在，越來(lái)越多的家族管理的企業(yè)都試圖提前很長(zhǎng)時(shí)間尋找合適的局外人，由他做出裁決。 家族企業(yè)如何管理？ 譚小芳老師提出了如下原則： 1、誠(chéng)懇的交流?；乇軉?wèn)題只能使其惡化，開(kāi)放的姿態(tài)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。始終記?。?0%的交流是通過(guò)非語(yǔ)言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚(yáng)。積極傾聽(tīng)是交流的基本技巧。 2、共同的價(jià)值?；〞r(shí)間討論諸如"企業(yè)的遠(yuǎn)景"、"共同的價(jià)值觀(guān)"對(duì)企業(yè)的發(fā)展大有裨益。 3、責(zé)任的劃分。家族企業(yè)對(duì)家族成員各自的工作職責(zé)經(jīng)常是語(yǔ)焉不詳，應(yīng)該盡快明確各自的責(zé)任，這樣才能建立起可信度。 4、積極的互動(dòng)。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。 5、決策的程序。家族企業(yè)對(duì)做決策的程序也很少書(shū)面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數(shù)成員同意，哪些需要乾綱獨(dú)斷。 公元前2200年，三過(guò)家門(mén)而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓?zhuān)⒘酥袊?guó)歷史上第一個(gè)王朝--夏朝。此時(shí)，中國(guó)進(jìn)入了延續(xù)4000年之久的王權(quán)世襲的家天下時(shí)代。今天，家天下的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)界風(fēng)生水起，或光芒四射，或曇花一現(xiàn)，吸引了無(wú)數(shù)人的目光，也引起了眾多企業(yè)領(lǐng)袖、業(yè)界人士以及專(zhuān)家學(xué)者濃厚的興趣…… ——美國(guó)《財(cái)富》雜志發(fā)布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜，家族企業(yè)零售業(yè)巨頭沃爾瑪一再奪冠…… ——據(jù)湯普森金融咨詢(xún)公司對(duì)歐洲家族企業(yè)一次全面的調(diào)查分析，分析師和經(jīng)濟(jì)學(xué)家們發(fā)現(xiàn)：在法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，大型家族企業(yè)近年來(lái)出乎意料的發(fā)展與壯大…… 據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授對(duì)世界各國(guó)公司治理的研究，目前在歐洲各國(guó)中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時(shí)和法國(guó)甚至達(dá)到36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國(guó)的作用非常明顯。 在東南亞各國(guó)和地區(qū)中，最大的15個(gè)家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值絕大部分。據(jù)2002年《新財(cái)富》第8期的資料，除了中國(guó)大陸、日本外，中國(guó)香港、印度尼西亞、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、新加坡、中國(guó)臺(tái)灣、泰國(guó)等國(guó)前15大家族控制的上市公司占據(jù)總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)中家族控制非常明顯。 ——在中國(guó)，關(guān)于民營(yíng)家族企業(yè)的報(bào)道與激辯也頻頻見(jiàn)諸各大媒體，然而，中國(guó)的民營(yíng)家族企業(yè)卻是幾家歡樂(lè)幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業(yè)的興起與穩(wěn)步發(fā)展讓人們看到了民族企業(yè)走向世界的希望，而德隆系"類(lèi)家族企業(yè)"從輝煌到?jīng)]落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影…… 這一切，給中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)提出了一個(gè)嚴(yán)肅的話(huà)題：既然作為家族企業(yè)的沃爾瑪、福特能夠長(zhǎng)盛不衰，為何中國(guó)的民營(yíng)家族企業(yè)卻是悲喜兩重天？中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)是否該堅(jiān)持走家族化的道路？路在何方？譚小芳老師有如下觀(guān)點(diǎn)： 首先，我們看看家族式管理的弊端—— （一）決策主觀(guān)個(gè)人化、制約著管理的規(guī)范化 一是家族企業(yè)中的家長(zhǎng)作風(fēng)，缺乏民主和集體的決策機(jī)制，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。因?yàn)閭€(gè)人的智慧和能力是有限的。獨(dú)斷的個(gè)人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問(wèn)題的決策一旦付諸實(shí)施，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)顯然是不利的，弄不好會(huì)使企業(yè)垮掉。 （二）任人唯親，制約著人才的發(fā)揮 家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。 （三）社會(huì)融資難、制約了企業(yè)發(fā)展。 家族式管理是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對(duì)控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來(lái)資本，開(kāi)放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動(dòng)力將會(huì)衰竭。 從文章開(kāi)頭的數(shù)據(jù)可知，有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國(guó)外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。國(guó)內(nèi)的老板們就像上述說(shuō)的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰(shuí)??？誰(shuí)靠得住啊？這也是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。所以，絕大多數(shù)的企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國(guó)外的家族企業(yè)并不和沒(méi)有血緣關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國(guó)外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的家族企業(yè)。 但不要忘記的一點(diǎn)是“南橘北枳”，在中國(guó)家族企業(yè)與外國(guó)相比，進(jìn)化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的難度要比國(guó)外家族企業(yè)大的多。譚小芳老師（預(yù)定譚老師家族企業(yè)管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13733187876）認(rèn)為，一個(gè)非常大的原因就是國(guó)外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國(guó)恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒(méi)有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使企業(yè)老板對(duì)自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺(jué)得那個(gè)碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒(méi)有公平！ 不管老板喊得口號(hào)震天響，沒(méi)用。這更突出了創(chuàng)立中國(guó)最好的民營(yíng)企業(yè)之一希望集團(tuán)的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個(gè)親戚不要。對(duì)中國(guó)人性太了解了，佩服！但只能是成功的個(gè)案，沒(méi)有代表性和普遍性。現(xiàn)實(shí)的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)。 劉永好是如何做的呢？譚老師了解到，劉永好所領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)一直比較重視對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)用。劉永好對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是招進(jìn)來(lái)就要實(shí)在地授權(quán)，讓他們有自己作決定的空間，但授權(quán)要“漸進(jìn)”，“突變”就要出大問(wèn)題，允許犯錯(cuò)，并保護(hù)和支持其開(kāi)展工作。“在與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的處理上，新希望最突出的一點(diǎn)就是包容性。我們耐心地等待職業(yè)經(jīng)理人了解我們，認(rèn)可我們。” 新希望集團(tuán)人力資源部經(jīng)理表示，目前新希望集團(tuán)的董事會(huì)由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業(yè)經(jīng)理人組成，而在公司經(jīng)營(yíng)管理層，除劉永好之外，其家族中沒(méi)有其他任何一個(gè)人參與。所以對(duì)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，能否發(fā)揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，還是取決于公司給自己的空間。 最后，譚老師認(rèn)為，家族企業(yè)只有堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)——才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。 1、健全法律，規(guī)范市場(chǎng)，提供更加完善的市場(chǎng)平臺(tái)； 2、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系； 3、放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)； 4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的。 |
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