民營醫(yī)院老板經(jīng)營管理十大死穴 歐陽奇峰 現(xiàn)階段，中國民營醫(yī)院的掌門人多半都是白手起家的草根出身。這個“比較慚愧的家庭出身背景”注定了兩個命題：一是這些掌門人已經(jīng)成為中國民營企業(yè)老板里邊最有活力的群體之一；另一個就是他們在譜寫輝煌的同時也成了在醫(yī)院經(jīng)營管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之一。導(dǎo)致容易犯錯誤、走彎路的原因一方面是自身的局限，比如性格、視野、眼光、格局、知識、出身等；再一個方面就是民營醫(yī)療行業(yè)是朝陽行業(yè)，本身就不成熟，可“拿來主義”的不多，沒有成熟的模式和模板可以拷貝，所有的民營醫(yī)院老板都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短線實用主義理論。只要稍微細心就可以發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：就是在民營醫(yī)院這個大家庭里，即使是名稱非常明確的同一?？漆t(yī)院，每個醫(yī)院的組織架構(gòu)、部門名稱都不太一樣，職能和職責(zé)也各不相同，這從側(cè)面昭示出一個顯而易見的道理-----這個行業(yè)不成熟！ 第一大經(jīng)營死穴就是企業(yè)文化老落不了地。 越來越多的醫(yī)院老板認識到產(chǎn)業(yè)越發(fā)展就越需要企業(yè)文化。老板們悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。其實，文化在醫(yī)院里推不開、落不了地和決策者自身的原因非常大。可悲的是很多人往往看不見潛伏在陰影里的病因。導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是大部分決策者不清楚自己就是企業(yè)文化，老板文化就是企業(yè)文化的縮影。決策者的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所以落不了地是因為決策者想著推行一套他認為好的的文化，自己卻身體力行做著另外一套文化，結(jié)果是文化 “兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾。決策者對向員工推行的企業(yè)文化，自己內(nèi)心都不認可和身體力行，醫(yī)院員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠沒有交點，這個文化也就不可能落地了。我在廣州一個民營醫(yī)院調(diào)研時候，老總就不止一次對我抱怨說員工不聽話，上班老是拖拖拉拉，經(jīng)常遲到早退，一處罰就會有離職報告遞上來。我實在忍不住了就給了他一個黑色幽默：你把自己10天上下班的時間完整記錄下來，答案就在里面找，呵呵。 第二大經(jīng)營死穴就是企業(yè)離開親戚就玩不轉(zhuǎn)。 有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。我們民營醫(yī)院的老板們大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰??？誰靠得住?。窟@也是個很現(xiàn)實的問題。所以，絕大多數(shù)的民營醫(yī)院無論是管理還是股權(quán)，不是夫妻店就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在醫(yī)院里邊存在。在財務(wù)、采購、后勤等涉錢部門更是如此。 要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的家族企業(yè)。但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的難度要比國外家族企業(yè)艱難的多。一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使醫(yī)院老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！不管老板喊得口號震天響，沒用。請設(shè)想，這個人明明是你老板的兄弟姐妹叔叔大伯，他還沒有說話前已經(jīng)就給員工一個先導(dǎo)信號了---老板的人！這個信號與他說話辦事正確與否沒有關(guān)系。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。俗話說內(nèi)舉不避親，外舉不避賢，但是我提請大家注意的是----這是建立在民主和法治非常完備、企業(yè)管理達到一個比較現(xiàn)代化水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上的一個口號，對我們現(xiàn)階段的民營醫(yī)院沒有太大適用性?，F(xiàn)實的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，我們民營醫(yī)院老板們要學(xué)趙匡胤一樣痛下決心，讓自己的親朋好友漸漸淡出企業(yè)。至于如何淡出，不在本文的討論范圍之內(nèi)。 第三大經(jīng)營死穴是“鐵打的營盤沖水的兵”。 之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現(xiàn)出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。縱觀中國民營醫(yī)院的人力資源部門，每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，有的民營醫(yī)院員工離職率高達一百多點，青黃不接成了很多民營企業(yè)老板心中抹不去的痛?，F(xiàn)在大部分民營醫(yī)院的還沒有走到靠制度、靠系統(tǒng)、靠產(chǎn)品生存發(fā)展的境界，而是靠人，特別是依賴于幾個核心的人在掙扎維系，一旦老員工一走，核心領(lǐng)軍人物帶走了技術(shù)骨干，醫(yī)院的風(fēng)險驟降，業(yè)績就會停滯不前甚至后退。留住人，特別是留住人才，是每個老板必須處心積慮的去考慮和應(yīng)對的。員工的薪資水平、薪資在同行業(yè)的競爭力、給員工的職業(yè)發(fā)展空間和發(fā)展通道，留人的手段和方法、現(xiàn)代化的人本管理思想、價廉物美的激勵手段等等都應(yīng)該是我們民營醫(yī)院老板們的必修課。 第四大經(jīng)營死穴是對員工的薪酬是員工不提，我就不漲，被動地應(yīng)對。 老板們都關(guān)心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等于讓員工找好了下家之后再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時候，員工一般都是“獅子大開口”，讓老板們進退兩難，非常被動。與其如此，不如主動應(yīng)對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設(shè)定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現(xiàn)，可能是切實可行的解決辦法。 有的醫(yī)院在不做廣告評估的情況下，盲目投放廣告，不惜血本，一擲千金，狂轟濫炸。但對員工小小的薪酬要求卻錙銖必較，搞得人心喪失。說文明一點是讓人不明白，看不懂，說難聽一點，這就是一種弱智的表現(xiàn)，因為小小錢而喪失人心就是最大的浪費，老人家說過，貪污和浪費是最大的犯罪嘛！ 第五大經(jīng)營死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。 中國最成功的職業(yè)經(jīng)理人不管是李開復(fù)也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心 跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風(fēng)光背后的酸楚只有他們心里最清楚。據(jù)我的了解，目前中國的民營醫(yī)院能與職業(yè)經(jīng)理人“白頭偕老”的鳳毛麟角。一是中國現(xiàn)在的社會浮躁得不行，大多數(shù)老板都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰(zhàn)略打算，對短期內(nèi)做不出業(yè)績的職業(yè)經(jīng)理人忍耐度有限；二是中國本身的職業(yè)經(jīng)理人隊伍成熟度也不高，特別在民營醫(yī)療這個行業(yè)，更是魚龍混雜，很多職業(yè)經(jīng)理進門因為選擇不慎，泥沙俱下，由此也多被老板們不屑與詬病；三是老板與職業(yè)經(jīng)理人由于出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老板要清楚的還是經(jīng)典的“木桶理論”：請了塊“長板”（職業(yè)經(jīng)理人）回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發(fā)展的話，就不可能有裝更多水（出好業(yè)績、好銷量）的結(jié)果發(fā)生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀于林，風(fēng)必摧之”的攻擊對象，“長板”（職業(yè)經(jīng)理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。我認識的民營醫(yī)院的高級職業(yè)經(jīng)理少說也在百人以上，很少看到工作得順風(fēng)順?biāo)柟庖黄?，只是有的人涵養(yǎng)高，心跡沒有外露罷了。 第六大經(jīng)營死穴就是“沒有大企業(yè)的命，卻得了大企業(yè)的病”及其極端 先說沒有公立醫(yī)院的命，卻得了公立醫(yī)院的病。 公立醫(yī)院病是什么??？機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。這不是公立醫(yī)院想不想得這種病的問題，而是能不能根治這種病的問題。這是公立醫(yī)院隨著組織、人員、流程擴大必然要得的病，只有病的輕重之分，沒有得不得病的可能。。相對來說，民營醫(yī)院的老板多是麻雀（東莞的東華等是例外），本應(yīng)該決策迅速、對市場反應(yīng)靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢。但很多民營醫(yī)院老板把組織結(jié)構(gòu)弄了個“麻雀雖小五臟俱全”，有的所謂的醫(yī)療集團為了向外界展示一個什么什么的，搞的機構(gòu)、部門林立，管理層級太多，人員人浮于事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業(yè)富貴病。民營醫(yī)療機構(gòu)的老板應(yīng)該謹記的是：機構(gòu)精簡、人員精煉、層級減少、反應(yīng)靈敏、決策迅速、效率高企、執(zhí)行到位，這，才是中小企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，才是在發(fā)展和成長階段需要長期堅持和追求的。不管你是神馬醫(yī)院，不管你是基于上市的夢想還是想扮演老大的角色，記住：不能違背基本組織管理準(zhǔn)則！ 再說另外一個極端：革掉所有的管理層，用一根針來懸掛大吊車。這樣看似盲目在節(jié)約管理成本，實則是最大的浪費！我在湖北大冶一個民營醫(yī)院調(diào)研，驚 奇發(fā)現(xiàn)，這個200多人的組織，就設(shè)一個院長和一個護理部主任搞管理，很多事情一團糟。院長不在的時候，連接待的人都沒有，不知不覺就得罪了很多人。后來院長向我抱怨說XX媒體經(jīng)常整他們醫(yī)院，我笑了一下說：XX媒體還是好的，換了我，來了一杯水都找不到，會有你好果子吃嗎？ 第七大經(jīng)營死穴是“小腳穿大鞋”。 坦白地講，大多數(shù)的中國民營醫(yī)院老板的學(xué)習(xí)能力是很強的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業(yè)來講，沒有先進與落后之分，只有適合、不適合之分。很佩服很多醫(yī)療機構(gòu)的老板勇于把自己的企業(yè)當(dāng)試驗的“小白鼠”，把自認為或別人推銷給自己的所謂先進的理論、制度、模式、方法，不結(jié)合自己企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)資源現(xiàn)狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當(dāng)員工理解不了、執(zhí)行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。民營醫(yī)療的老板需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場！深圳一家比較有名氣的民營醫(yī)療集團，決策者也不知道是聽了那個大師的洗腦，隔三差五就搞一些新花樣。我去調(diào)研時候，正趕上他們準(zhǔn)備搞所謂的“事務(wù)薪酬法”。我考察了他們的績效和薪酬基礎(chǔ)后就不敢恭維了---基礎(chǔ)的東西都差一大截，事務(wù)薪酬必須具備的前置條件都沒有，你突兀來一個空中樓閣，怎么可能實施得了？果不其然，這個東東（“事務(wù)薪酬法”）一放出來，很多人就不理解，操作人員也云里霧里，一片爭吵中直接后果就是員工離職率陡然攀升。 華為的任正非告誡管理者說，一個東西穩(wěn)定5年后再談變革。我深有同感。管理基礎(chǔ)這樣好的華為都如此謹慎，何況我們管理基礎(chǔ)還在襁褓中爬行的民營醫(yī)療行業(yè)呢？! 第八大經(jīng)營死穴是罹患了“品牌多動癥”。 現(xiàn)在是一個信息爆炸的時代，要讓消費者記住一個陌生的醫(yī)院和陌生的品牌 成本是非常高的，投入是非常大的，需要破費醫(yī)療投資者大量的銀子和時間。現(xiàn)在大部分的民營醫(yī)院品牌都處在默默無聞的境地，能給患者留有印記的醫(yī)院不多，讓民眾心悅誠服的民營醫(yī)院更是寥寥無幾，民營醫(yī)院品牌建設(shè)還有很長的路要走。但很多民營醫(yī)療的老板對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過一兩年就換一下，典型的一個“朝三暮四郎”。今天是男科，明天看婦科行情好就改成婦科，再過一些時間又搞其他的。我在湖北仙桃一個骨科醫(yī)院考察，老板告訴我現(xiàn)在批一個專門的骨科醫(yī)院牌照已經(jīng)沒有可能了，明明這個骨科醫(yī)院的牌子就是一個金飯碗，可是搞笑的是老板竟然在醫(yī)院里面搞起了婦科，并且占的比例達70%。這實在是讓人無語?？纯春阍聪榈摹把蜓蜓颉薄⒛X白金的“今年過節(jié)不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費者罵得狗血噴頭，譽為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設(shè)的精髓，讓消費者記住是第一位的。當(dāng)消費者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點啥呢？腦子里浮現(xiàn)的可能就是腦白金。民營醫(yī)療行業(yè)的老板需要謹記的是：醫(yī)院品牌資產(chǎn)的積累在于始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產(chǎn)，得了“品牌多動癥”，可能獲得的是負資產(chǎn)。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛患“品牌多動癥”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費者洞察，而大多數(shù)老板是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。 第九大經(jīng)營死穴是“快就是慢，慢就是快”。 很多民營醫(yī)療行業(yè)的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，一夜之間以最快的速度完成全國網(wǎng)絡(luò)和渠道的布局?？吹饺珖貓D上每個地方都插上小紅旗的感覺當(dāng)然是比較有成就感的，但是這也導(dǎo)致了很多醫(yī)療投資老板的盲目冒進。很多人給我的理由就是市場你不去占，別人就會去占領(lǐng)。這個話自然不假，但是如果盲目冒進，你戰(zhàn)線拉得過長，資金鏈和管理鏈一旦出現(xiàn)問題，那恭喜你，你有多長的戰(zhàn)線就會有多少的窟窿！成為醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為高質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)的“白馬”就絕非一日之功了。我只算一個簡單的帳：爭取一個新顧客的成本是獲得一個老顧客成本的四倍；但是做爛了一個市場，重新再起爐灶，其投入比重新開拓一個新市場至少要高四倍不止，隱性成本可能大得多。做不好， 寧肯不做；準(zhǔn)備不充分，寧肯不做。沒有質(zhì)量的快就是慢，有質(zhì)量保證的慢就是快，這是我們民營醫(yī)療老板們應(yīng)該懂而且必須明了的經(jīng)營辯證法。 第十大經(jīng)營死穴就是“不會做人的做事老板”。 老板應(yīng)該是會做事，還是會做人，還是即會做事也會做人？關(guān)于這個問題，莫衷一是，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但筆者的咨詢顧問經(jīng)驗總結(jié)是：小老板要會做事；中老板即會做事又要會做人；大老板一定要會做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商應(yīng)該越高，主要任務(wù)在做人。一些民營醫(yī)療行業(yè)的老板經(jīng)常的誤區(qū)是把自己當(dāng)成了沖鋒陷陣的“做事先鋒”，遇事都要過問，大小事務(wù)都放不下，什么都要自己表態(tài)才可以。廣州番禺的一個醫(yī)療集團，有人給老板提意見說你管得太細，太多，下面人都沒有一點空間。老板聽了振振有辭的在會上說：企業(yè)是我的，我的企業(yè)我做主。兩個月內(nèi)，該集團全體高管找各種理由全部離開了。企業(yè)是你的不錯，你的企業(yè)你也可以做主，但是老板們，請捫心自問，如果需要你事無巨細親力親為，你還請那么多人干嘛？很多人工作的目的不僅僅是為了掙錢，還有其他目的，如施展自己，煥發(fā)價值，摔打提高，等等。一個老板把什么都捏住不放手，別人閑待著，不走才怪。把人性琢磨透，把人情搞練達，把人心凝聚死，對于想做大的民營醫(yī)療行業(yè)的老板來講，可能比自己做事更重要、更關(guān)鍵，更能決定企業(yè)的發(fā)展，甚至生死！ 上述總結(jié)的民營醫(yī)療行業(yè)老板經(jīng)營的十大“死穴”，可能會以偏概全，抽章斷義，但至少揭示了一些問題之所在。死穴并不可怕，可怕的是沒有打通死穴的方法。民營醫(yī)療行業(yè)的老板們只要結(jié)合自己的企業(yè)實際狀況，對癥下藥，定能打通自己的任督二脈，解開死穴，強身健體，武功猛進 。 （歐陽奇峰，民營醫(yī)療行業(yè)資深人力專家，
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