在特有的國情和文化中，家族企業(yè)如何傳承和轉型，如何在傳承中規(guī)避可能遇到的風險和危機，成為一代創(chuàng)始人和二代繼承人必須面對的一個大課題。在復旦大學EMBA福建同學會2017年會上，復旦大學管理學院副院長、會計系教授呂長江發(fā)表了“家族企業(yè)代際傳承相關問題探討”主題演講。以下內容根據(jù)呂長江教授的演講整理。
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當代中國家族企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀分析
2004年6月，中國中小板登陸，2009年10月創(chuàng)業(yè)板登陸，大量的家族企業(yè)開始上市。企業(yè)上市之后，我們就可以看到家族企業(yè)披露的信息和資料。這些信息資料就構成了我們的研究素材。我們發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)市值占民營企業(yè)市值50%以上，這說明家族企業(yè)在經濟發(fā)展中的重要作用。
實際上，上市家族企業(yè)的數(shù)量和對經濟的貢獻是逐年上升的，2003年上市的家族企業(yè)只有264家，到2016年有1651家。占中國上市公司的比例，從早期的20.84%，到去年的52.97%。反之再看地方國有上市公司，2003年的比例是51.85%，2016年是21.20%，減少了一半，這一組數(shù)據(jù)能夠告訴我們，在中國的上市公司中，家族企業(yè)已經成為主流，以家族企業(yè)為代表的民營經濟構成了中國經濟發(fā)展的未來。
福建省家族企業(yè)的數(shù)量到去年有67家，多家族成員參與的家族企業(yè)超過了企業(yè)家企業(yè)。從2009到2011年開始，福建家族企業(yè)上市的數(shù)量開始大幅上漲，這也代表了福建家族企業(yè)的競爭力。家族企業(yè)銷售收入和資產總額大幅上升，遠遠超過其他類型的民營企業(yè)。也就是說家族企業(yè)的確成了民營經濟的最主要、最有動力、最有發(fā)展?jié)摿Φ囊活惼髽I(yè)。
在家族企業(yè)內部，我們發(fā)現(xiàn)多家族成員參與的家族企業(yè)業(yè)績、成長性、運營能力都優(yōu)于企業(yè)家企業(yè)和民營非家族企業(yè)。福建家族企業(yè)會計業(yè)績增長平穩(wěn)，超過民營非家族企業(yè)后保持相對穩(wěn)定，民營非家族企業(yè)會計業(yè)績波動性較大。
家族企業(yè)比非家族企業(yè)更穩(wěn)定。相對于民營非家族企業(yè)，家族企業(yè)受宏觀經濟波動的影響較小。在經濟最不好的金融危機2008年，家族企業(yè)的經濟也受到影響，但是經濟下滑程度要遠小于非家族企業(yè)。福建優(yōu)秀的家族企業(yè)占65%，這些福建的家族企業(yè)表現(xiàn)非常突出，其ROA甚至高過民營非家族企業(yè)的兩倍。
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為什么家族企業(yè)比民營企業(yè)做得更好？
是什么原因導致家族企業(yè)比民營非家族企業(yè)做得更好呢？
一是公司治理，相對于所有的民營非家族企業(yè)，家族企業(yè)的持股比例比較高，也就是說家族成員對上市公司的持股比例比較高，那就意味著他更有動力將公司做好，在中國經濟環(huán)境不好的時候，尤其是在法治不健全，專利產權得不到有效保護的時候，股權是保護家族企業(yè)利益的最基本動力。
二是一些上市公司的企業(yè)會通過公司上市圈錢，但是在家族企業(yè)中，更愿意將所有的資產全部放在上市公司，而不愿意成立另外一個控股集團公司。
三是創(chuàng)業(yè)精神，我們發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的企業(yè)家更加執(zhí)著努力，敢于擔當。比如福耀玻璃的曹德旺，從貧困地區(qū)出來，工作起來最認真，最具有擔當。企業(yè)家的特殊資產也是重要的一點，創(chuàng)業(yè)者都有管理才能和豐富的社會資源。
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家族企業(yè)二代接班后的情況如何？
1000余家家族上市公司，有330家發(fā)生了二代接班，有185家二代已經擔任董事長或者總經理。在全國范圍內，所有的家族企業(yè)，一旦接班以后，業(yè)績普遍下降。在全球范圍內，美國、歐洲，在亞洲，新加坡、中國臺灣、中國香港也是這樣，二代普遍不如一代努力敬業(yè)，普遍不如一代有執(zhí)著的創(chuàng)業(yè)精神。
我們將家族企業(yè)二代培養(yǎng)分為兩組：一組是內部培養(yǎng)，一組是海歸培養(yǎng)。
發(fā)現(xiàn)1
發(fā)現(xiàn)2
發(fā)現(xiàn)3
傳承后主業(yè)變更情況：二代接班后，將企業(yè)主業(yè)改變的有10家，其中8家是海歸組。改變企業(yè)主業(yè)是導致公司利潤下降的一個重要原因?？梢钥吹?，統(tǒng)計回歸結果支持這一結果。
在34家海歸接班的企業(yè)當中，也有海歸接班以后變好的，有8家。這8家企業(yè)的確在傳承以后業(yè)績變好了，傳承之前其平均ROA是0.045%，傳承以后ROA是0.068%。這些海歸在接班前，平均在企業(yè)歷練了5年左右，并且都是高學歷的人。
也就是說這8家海歸組企業(yè)之所以做得好，一是高學歷，且學歷大部分都是理工科，對企業(yè)有技術支持；二是在企業(yè)歷練時間長，對企業(yè)組織具有認同感。
發(fā)現(xiàn)4
從國外情況看，西方30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)二代，只有15%到16%的企業(yè)能夠延續(xù)第三代，逐漸減少，創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)家的管理經營理念在下降。同樣家族企業(yè)所擁有的特殊資源也在喪失，所以一代不如一代，這是全世界范圍內的普遍現(xiàn)象。
我們的研究數(shù)據(jù)表明，海歸接班以后，業(yè)績大幅下降，明顯不如內部培養(yǎng)。但是海歸確實具有創(chuàng)新精神，如何平衡業(yè)績與創(chuàng)新精神，可能有一個時間問題。短期創(chuàng)新，業(yè)績不好，長期會不會好呢？我們拭目以待，需要做長期的觀察。
家族中與原高管的關系。比如說這些老臣和創(chuàng)業(yè)者一起沒有問題，新上來二代，老臣肯定不服，因為你不具備創(chuàng)業(yè)者的人格魅力。
我們再分析一下內部培養(yǎng)接班人業(yè)績好的原因。從特殊資產傳承的角度，內部培養(yǎng)的人更能夠繼承創(chuàng)始人的價值觀和創(chuàng)業(yè)思想。創(chuàng)始人管理的想法、文化理念、社會資源，可能更能夠被接班人更好地接班，他更能夠保持家族企業(yè)的競爭和優(yōu)勢。
從理論上講，家族企業(yè)傳承有兩個重點——情感承諾和組織認同。內部培養(yǎng)的接班人對企業(yè)有更好的情感和認同，更不愿意去變更企業(yè)的主業(yè)，更愿意傳承家族企業(yè)的優(yōu)勢。但是對于海外接班人，他有很好的海外經歷和視野，直接回來接班有可能會改變企業(yè)的主業(yè)，如果在企業(yè)歷練的時間更久，他的學歷教育水平更高，可能會做得更好，這是理論與實證數(shù)據(jù)一致的結果。
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家族企業(yè)為何不選擇職業(yè)經理人來傳承企業(yè)？
按照西方的慣例，家族企業(yè)應該選擇職業(yè)經理人，但是在中國選擇職業(yè)經理人現(xiàn)在面臨一個法律保護的問題，不是經理人不夠好，而是法律保護的困境，家族不愿意將管理權傳給職業(yè)經理人。如早期發(fā)生過黃光裕入獄、職業(yè)經理陳曉入主董事會的事件，這帶來的最大影響是家族企業(yè)不敢再聘用職業(yè)經理人。
另一方面是優(yōu)秀人才不愿意去家族企業(yè)，擔心受到家族內部關系的影響，所以家族企業(yè)需要采取更好的政策來吸引職業(yè)經理人。企業(yè)是家族文化的傳承，家族通過企業(yè)將家族的精神傳承下來，這兩個關系要搞清楚，風險是家族會聘用不合格的家族成員，這是大問題。
還有一個問題是，職業(yè)經理人對企業(yè)缺乏情感的認同。
有一個例子，日本豐田召回事件。因為豐田家族擁有的股份不超過2%，職業(yè)經理人的目標是短期內降低成本。一旦成本下降，就有可能犧牲豐田最核心的質量優(yōu)先理念，才會出現(xiàn)召回事件。結果為了扭轉這個危機，豐田家族的代表，需要重新返回企業(yè)擔任企業(yè)總經理，重新面對市場，挽回資本市場上的損失，等于說要重塑家族對于企業(yè)的影響。
那么家族企業(yè)領導權交接的關鍵是什么？不能僅基于血緣、姻緣，還要基于能力和責任。將企業(yè)交給優(yōu)秀的職業(yè)經理人，但是這適合歐美國家，對于中國目前的法律環(huán)境和職業(yè)經理人市場環(huán)境而言，我覺得機會還未到。
另外，中國人有一句話“家和萬事興”，只有家和了，所有的事情才能順利，企業(yè)才能發(fā)展順利。
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家族企業(yè)傳承，傳什么，怎么傳？
怎樣將家族企業(yè)的代際傳承問題做好，家族企業(yè)傳承傳的是什么？應該怎么傳呢？
案例1
主業(yè)相關的創(chuàng)新，而不是倒退，就做家族中最好的主業(yè)，而這些產品都是品牌產品。所以這可以解釋一個問題，為什么德國人口不到8000萬，但是德國的世界名牌卻超過2300個，平均不到4萬人就有一個世界名牌，將產品做精做細，圍繞主業(yè)，將細分行業(yè)做到最好，這是家族企業(yè)的競爭力，也是一個地區(qū)、國家的競爭力。
然后是家族的凝聚力，德國這家企業(yè)的小孩從3歲開始就要進行家族的體驗，對年齡16-30歲的家族成員介紹關于企業(yè)的基本信息。從3歲開始按照年齡組織青少年的集體活動，所以這種理念會導致傳幫帶。比如說在傳統(tǒng)的節(jié)日向祖先表示敬意，這與中國文化完全一致。傳統(tǒng)的選舉程序，傳統(tǒng)的食物和飲料等。從3歲開始，然后一點點了解企業(yè)，只有在他內心對于企業(yè)有非常好的認識和認可之后，他才會愿意為企業(yè)付出。
這也就解釋了為何部分家族企業(yè)的后代不愿意接班的現(xiàn)實，因為他們對企業(yè)沒有感情！
中國有一些高端的銀行，給家族企業(yè)做財富管理，做財富管理管理的是什么，我覺得不是管理錢財而是要將家族企業(yè)家道家規(guī)管理好。
案例2
那么我們總結一下，對于盡管不是家族企業(yè)的將家族企業(yè)的模式變成競爭優(yōu)勢和持續(xù)增長，對民營經濟而言也是有可能的，我們要借鑒成功的基金，避免潛在的風險。
還有一句話就是要將企業(yè)當家族一樣去經營，換一個角度來說，每一家企業(yè)都是家族企業(yè)，為什么？因為你在企業(yè)經營的時候，你的家族勢必受到你的影響，你的成功失敗情緒、喜怒哀樂，都會影響到你的家人，即便你的家人不在企業(yè)工作，也勢必受到你的影響。
回到我們的問題，家族企業(yè)如何傳承？
案例3
有一個與復旦相關的家族企業(yè)，第一代有三個兒子，一個女兒，這家企業(yè)是浙江一家染料企業(yè)。一開始，第一代與大兒子一起創(chuàng)業(yè)，老大作為總經理，父親是董事長，老二在復旦學習，研究生畢業(yè)，留校擔任講師，1993年準備出國的時候，他父親一句話“能不能回來幫老爸的企業(yè)”，讓其放棄出國機會。因為他是學習化學的，家族企業(yè)是做染料的，與化學相關。他是這個家族唯一一個技術出身的，所以回來了以后，擔任總工程師。這與其他家族企業(yè)不一樣，沒有給他管理崗位，做技術，做總工程師，做研發(fā)。
這樣符合企業(yè)發(fā)展的模式，開始靠社會資源，第二步靠產品技術創(chuàng)新，靠產品的競爭力；第三部靠管理文化和格局。第二步轉型的時候，一定要技術創(chuàng)新，所以開始做技術創(chuàng)新，開始做研發(fā)。
這家公司1999年開始主要產品產值連續(xù)多年變成世界第一。憑借技術創(chuàng)新，不僅帶領家族越來越好，接下來將二兒子提升為總經理，替代了大兒子，將大兒子換到另外一個企業(yè)任董事長。2007年，第一代將董事長的位置給了二兒子，正式完成了代際傳承。二兒子回到企業(yè)以后，申請國家專利的數(shù)量是最大競爭對手的兩倍，他自己的發(fā)明專利完全是以技術方向，企業(yè)完全實現(xiàn)了更新?lián)Q代。
我們再看資本市場的反應，兩個時點，一個時點是擔任總經理，第二個時點是擔任董事長，市場高度認可。只用半年時間，股價翻了三倍。當然老二與老大的矛盾也是不可避免的，老大拋售股票后來出現(xiàn)分歧，解除與公司一致行動人的關系。為避免可能的法律糾紛，允許老大拋售股票，各得其所。
傳統(tǒng)的家族治理向職業(yè)經理過渡的時候，有一些文化需要考慮，怎么樣使得家族治理與公司治理能夠有機合并在一起？
第二代接班能不能成功，權利能不能平穩(wěn)過渡，我覺得最大的問題是接班人能否代表家族企業(yè)未來發(fā)展的方向。也就是說在座各位，或者企業(yè)家在接班的時候，首先你要想到接班人是否具備優(yōu)秀職業(yè)經理人的素質與能力。如果接班人不具備這些素質與能力，可能會導致投資者的不認同，因為這個企業(yè)不是你來決定的，是投資者、市場決定，你的供應商、客戶決定企業(yè)的未來。
家族企業(yè)最重要的精神是創(chuàng)業(yè)精神，而在這個創(chuàng)業(yè)精神的傳承過程當中，更重要的技術優(yōu)勢，或者技術能力傳承要遠遠大于管理，所以你要做專業(yè)的創(chuàng)新。
做企業(yè)是做什么，不僅是做產品、做市場，實際上是做人，讓你的客戶、你的員工、團隊、你的供應商滿意。讓大家能夠利用你這個企業(yè)的平臺，實現(xiàn)各自的價值，這是這個企業(yè)存在的價值。
再進一步是文化轉型，從讓家人感覺更好，到讓顧客員工合作伙伴、社會感受更好，最后讓股東感受更好。所以從2015年開始，有一個家族企業(yè)的目標是成為受人尊重的世界一流企業(yè)，變成偉大的企業(yè)，不做500強，要做500年。家族企業(yè)并不是要做大做強，而是要做久，誰能夠笑到最后，誰才是贏家。比如說全球范圍內市值最高的20家公司，一直在變，每十年都在變化，但是家族企業(yè)不變，相對是穩(wěn)定的。
結 語
最后與大家分享研究中的幾個問題：一個是家族成員的角色和定位，與董事會管理層的關系如何定位？其二是董事會的結構，執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事如何安排？如何安排家族成員在董事會中的角色？執(zhí)行董事還是非執(zhí)行董事？比例如何？我告訴大家，結果是不一樣的。
公司治理的角色，怎么做好家族企業(yè)制度規(guī)范，做規(guī)矩，誰更適合做管理者？我每年都面試學生，我問高中生你更愿意從事人與人之間打交道，帶領伙伴一起學習，還是更愿意去自己研究這個課題，如果你愿意帶著伙伴一起學習，你來管理學院。如果愿意獨立研究課題，你去數(shù)學學院，物理、化學，因為每個人都有自己長項，不能強求你一定要做這個，做那個，你應該做自己最適合，最感興趣，最愿意做的事情。家族成員利益的協(xié)調，要看能力，這個是更重要的。第二，技術研發(fā)轉型。第三，社會資源網絡的再造者。
德國企業(yè)成功的鐵三角是什么呢？工匠精神+家族企業(yè)+現(xiàn)代科技，這是使得德國企業(yè)在全球贏得人們尊重最主要的原因，所以才有德國制造1.0，2.0，3.0和4.0，因為它的工匠精神，它的企業(yè)家語錄，或者他的公司報表所體現(xiàn)的不是利潤最大化，它體現(xiàn)的是什么，社會價值最大化，讓社會、股東、員工更滿意，因為只有他們的價值實現(xiàn)了，企業(yè)才能夠發(fā)展。
而家族文化的構建與傳承，是基業(yè)長青的基礎，也就是說你這個企業(yè)管理文化的構建，這個文化體現(xiàn)什么概念，體現(xiàn)你企業(yè)經營的理念是什么，而最關鍵的是你怎么看待你的員工？怎么設計現(xiàn)代的管理制度，做公司治理，做預算，還是做質量管控，這些制度安排的最終目標是將來不要這些制度，企業(yè)就能夠長期穩(wěn)定發(fā)展了。
最后總結，中國儒家之五常為：仁義禮智信，恭謙于仁、敬業(yè)于義、合作于禮、創(chuàng)新于智、誠實于信。做到這五點了，我覺得企業(yè)應該是成功的，以上只是我對中國上市公司的數(shù)據(jù)總結出來的結論，還需要很多的驗證。
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