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文 / 歐陽杰，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石數(shù)字化轉型升級首席專家，華夏基石大師塾訓戰(zhàn)專家
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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IBM是全球IT行業(yè)唯一超過百年歷史的企業(yè)，至今已有111年歷史。2021年營收574億美元，毛利率55%，利潤率10%，在全球175個國家運營，28萬員工。主要業(yè)務有三塊，即服務（IBM Consulting）、軟件（IBM Software，包括紅帽）、硬件與基礎設施等（如大機、云），其中服務占營收的50%以上。

1911年-1956年：

老沃森的人治時代

1911年金融家佛林特合并三家公司成立了CTR，主營天平、磅秤、計時鐘和制表機的生產(chǎn)與銷售。三家公司都有較高技術含量，創(chuàng)始人當時都可以說是科學家，且人數(shù)比較多，并購后財務與營收增長都不理想，負債累累，瀕臨破產(chǎn)。

佛林特意識到這樣下去不行，正好托馬斯·沃森被NCR掃地出門。NCR于1884年成立，至今仍在全球140多個國家和地區(qū)運營，2021年營收70億美元，其創(chuàng)始人號稱“現(xiàn)代銷售之父”，對沃森影響深遠。沃森在NCR工作18年，從基層銷售做到NCR二號人物，業(yè)績一貫優(yōu)秀且在業(yè)界名聲鵲起。帕特森覺得沃森在銷售團隊影響力太大，風頭蓋過了自己，故以5萬美元的代價找了個借口讓沃森走人。

從剛進去被人排擠，到1924年把公司更名為IBM，直至1956年離開人世，沃森一直服務于IBM。在職期間，公司從營收300萬美元、員工1300多人，增長到9億美元（與2016年210億美元相當）、員工56000多人，無數(shù)榮耀加身，完成從打工者到老板的逆襲，把IBM變成“家長式管理的家族企業(yè)”，沃森創(chuàng)造了一個奇跡。

老沃森當時面臨的挑戰(zhàn)，主要是三個，一是除佛林特外，董事會其他成員以及三家公司的管理團隊對他并不信任；二是CTR是合并而來，每家公司都有自己的歷史、文化與團隊，合并之后業(yè)績不佳，需要迅速扭虧為盈；三是沒有自己的嫡系，而且其時所擁有的權力也讓他沒有機會去“大換血”。

老沃森通過以下三方面的努力逐步站穩(wěn)了腳跟：一是從自己最擅長而三家公司高管都不擅長的銷售出發(fā)，重組銷售團隊，打造銷售鐵軍，迅速扭虧為盈并讓公司走向連年高增長的快車道；二是高度重視產(chǎn)品研發(fā)，并通過縱向一體化不斷提升產(chǎn)品在市場上的競爭力；三是發(fā)揮自己在溝通公關和人員管理上的特長，通過內訓、內刊和“百分俱樂部”等，建設以人為本、服務客戶和追求卓越的企業(yè)文化。

從組織上看，老沃森時代的IBM有以下三個特征：

1.表面上看公司是規(guī)范的金字塔結構。下圖是1917年年底CTR旗下制表公司的組織架構——另外兩家公司分別于1934年和1958年出售剝離了。從圖可判斷，其時三家公司形式上依然保持獨立運營，有自己大而全小而全的直線職能式架構，沒有嚴格意義上的集團總部。

2. 實際情況是，隨著公司規(guī)模不斷成長和沃森威望不斷提升，公司組織越來越亂，公司越發(fā)處于人治狀態(tài)，大小事務咸決沃森。到二戰(zhàn)后IBM已經(jīng)成了不是家族企業(yè)的家族企業(yè)了——雖然沃森此時擁有的股份不超過5%。舉四個例子：

老沃森非常痛恨崗位職責和職責說明書，認為崗位職責會讓他和公司失去靈活性。興起的時候，老沃森會讓工廠經(jīng)理去搞定銷售，也會讓銷售經(jīng)理去工廠解決生產(chǎn)問題。

小沃森接任總裁之后，IBM還有40多人直接向老沃森匯報工作，雖然這些人從行政上講并不在同一職級。

拒絕授權，即使是兒子也不例外。他曾這樣評價小沃森花了很長時間研究出來的組織變革和授權方案，說如果權力這樣下放，他這個董事長還不如下去做一個銷售員。

人事安排上，小沃森1952年任IBM總裁，分管美國國內業(yè)務；小沃森的弟弟迪克（老沃森共兩個兒子，迪克1919年出生，比小沃森小五歲）任世界貿易公司一把手，分管IBM的海外業(yè)務。

老沃森高度重視文化建設，公司文化氛圍好、員工士氣高、組織活力強。很多人認為文化建設源起于日本，但在當今仍然健在且依然有影響力的大企業(yè)中，IBM是第一個這么重視文化建設而且在文化建設上這么卓有成效的公司。

綜上所述，老沃森治下的IBM除他能玩得轉外，其他人看都看不懂，這可能是沃森刻意為之，因為這能提高他和股東博弈的籌碼。作為職業(yè)經(jīng)理人，特別是入職就被排擠，且有在職業(yè)巔峰時被老板掃地出門痛苦經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人，其危機感是發(fā)自內心和融入骨髓的。把公司搞得別人看不懂搞不清，自己卻門兒清和輕車熟路；通過文化造神讓員工和客戶都說好；公司業(yè)績一枝獨秀；若能成功做到以上三點，老板即使不爽——因控制權旁落而不滿是人的天性——但為公司著想也不會輕易換人。

上述情況與沃森的人生經(jīng)歷與性格特質有很大關系，整體而言，沃森是典型的家長式的領導：

控制欲強，權力欲盛。NCR公司奮斗18年奮斗在人生巔峰時被掃地出門，這件事對他影響極大，其后一生都極力避免大權旁落，不只是自己的權力不旁落，也包括公司控制權不旁落到非沃森家族。沃森非常清楚，職業(yè)經(jīng)理人能掌控權力的前提，一是公司業(yè)績優(yōu)秀，二是有大批員工追隨自己，三是和股東及外界對公司和股東有影響力的重要人物保持良好關系。沃森也正是這樣做的，如充分尊重員工，讓員工跟著自己有肉吃、有好日子過；高度重視產(chǎn)品研發(fā)與客戶服務，熱衷于和大人物交往等。沃森領導期間，雖歷經(jīng)一戰(zhàn)、美國經(jīng)濟大蕭條以及二戰(zhàn)等艱難時刻，但IBM不但從未虧損，而且一直保持良好增長勢頭。

成就欲高，讀書不多，靠奮斗走上高位，在帶隊伍、出業(yè)績上可謂天才，在組織和管理不是強項，但卻自認是管理高手，看不到組織力量，看不起科學管理。

精力旺盛，表現(xiàn)欲強，脾氣暴躁，唯我獨尊，享受站在聚光燈下的感覺，只要有機會就順我者昌、逆我者亡。

1956年-1971年：

沃森父子的經(jīng)典傳承與藍色巨人的誕生

老小沃森的傳承可謂商業(yè)史上的經(jīng)典。

與老沃森不同，小沃森從小養(yǎng)尊處優(yōu)，游手好閑，高中讀了六年，靠父親關系才進大學。大學畢業(yè)后找不到工作，萬般無奈才給父親打電話，要求到IBM工作。在IBM做了三年銷售，業(yè)績一般，口碑不好，父子對立，對公司和父親心存怨恨。好在二戰(zhàn)爆發(fā)，去空軍當飛行員，官至中校，退役后重新回到IBM工作，1952年任總裁，1956年接任董事長，全面掌管公司。

小沃森接手IBM時，有三大挑戰(zhàn)：

公司傳統(tǒng)產(chǎn)品已開始走向沒落，在計算機業(yè)務上公司雖市占率遠高于對手，但畢竟這是由科技驅動的產(chǎn)品，產(chǎn)品領先是活下去而且活得好的必要條件。但讓產(chǎn)品一直領先卻并不容易，在1964年S360發(fā)明以前，公司產(chǎn)品好幾次落后于競爭對手，如果不是公司強大的銷售團隊以及服務能力，公司能否戰(zhàn)勝對手都是問題。所以怎樣打造獨步天下的綜合競爭優(yōu)勢，用業(yè)績證明自己不比父親差，是小沃森任職期間第一大挑戰(zhàn)。
化人治為法治，建構優(yōu)秀組織，淡化個人英雄。
化家族企業(yè)為現(xiàn)代企業(yè)，讓優(yōu)秀文化驅動IBM永續(xù)前行。

小沃森對IBM的貢獻正是體現(xiàn)在以上三方面。最大貢獻是任職期間投資50億美元豪賭S360（相當于美國政府研發(fā)原子彈的2倍，相當于今天的2000億美元），于1964年一戰(zhàn)功成，打造出IT行業(yè)史上劃時代的偉大產(chǎn)品。

小沃森1956年開啟的組織變革，在IBM歷史上有著里程碑式的意義，這次組織變革的核心是從集權制向分權變革，主要內容如下：

公司分成六個事業(yè)部加一個世界貿易公司，權力下放，讓事業(yè)部相對獨立運行。六個事業(yè)部中有兩個事業(yè)部專注于產(chǎn)品銷售與客戶服務，其中一個服務于美國政府，另一個服務美國國內商業(yè)機構；另外四個都是產(chǎn)品事業(yè)部。世界貿易公司由弟弟迪克主掌，負責IBM海外的產(chǎn)品銷售與服務以及工廠。

構建一個委員會，打造兩支隊伍。委員會是指公司管理委員會，由董事長、總裁、主管財務的副總和其他數(shù)量不定的核心高管組成，負責公司戰(zhàn)略方向與整合運營，兩支隊伍是“業(yè)務（Line）職能（Staff）”，其中業(yè)務對業(yè)績結果負責，職能線追求在其所在專業(yè)領域內的全球領先。

高度重視文化管理和經(jīng)理人員培養(yǎng)，把老沃森一直踐行的信念總結為三條核心價值觀，即服務客戶、尊重個體、追求卓越，在老沃森非常重視銷售人員培養(yǎng)的基礎上，把培訓擴大到全體員工特別是管理干部。

在推動企業(yè)從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉型上，沃森所做的主要工作如下：

大規(guī)模招聘藤校優(yōu)秀畢業(yè)生，敢于提拔和重用與自己唱反調但非常有才華的年青人，反對使用唯唯諾諾的好好先生，提出企業(yè)要珍惜“野鴨子”并自己親自踐行。在小沃森領導期間，IBM人才輩出，是美國乃至全球IT行業(yè)的黃埔軍校，SAP和ORACLE的創(chuàng)始人均出其執(zhí)掌期間的IBM。野鴨子的典故出自小沃森，感興趣的讀者可去網(wǎng)上閱讀。

率先建立退休制度，56歲心臟病發(fā)作后意識到自己精力很難支撐， 1971年激流勇退，1974年60歲后全退，從此再也沒有進入到IBM的總部大樓。

雖有設想把弟弟迪克培養(yǎng)成接班人，因其在領導S360項目期間績效和領導力表現(xiàn)不佳，后徹底放棄這一想法，并于1971年交棒給利爾森、卡里等為代表的職業(yè)經(jīng)理人。迪克畢業(yè)于耶穌大學，1947年進入IBM，1949年執(zhí)掌世界貿易公司，當年營收5000萬美元，到1970年卸任時年營收高達25億美元，占公司營收三分之一，利潤是IBM之半壁江山。

從1956年全面接棒到1971年退休，IBM營收從9億美元增長到83億美元，小沃森執(zhí)掌15年間平均年利潤率高達13%，比1951年-1955年提升了近4個點，到1971年退休時，IBM市占率高達70%，而且利潤比整個IT行業(yè)加起來還要多。IBM在小沃森的領導下，經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營質量、科技含量、品牌影響等全面提升，開啟了“IBM和7個小矮人”的藍色巨人之無敵時代。

沃森父子間的接班與交替，成為美國商業(yè)史上的前無古人、后無來者的傳奇。

1971年-1993年：

危機在盛世中埋下

1971年小沃森退休，到1993年4月1日愚人節(jié)郭士納臨危受命執(zhí)掌IBM，中間先后經(jīng)歷利爾森(1971.06-1973.01)、卡里(1973.02-1983.01)、奧佩爾(1983.02-1986.05)和阿克斯(1986.06-1993.04)四任董事長。22年間，雖然IBM的營收從1971年的82.7億美元漲到了1992年的642億美元，但利潤卻從10億美元降到了虧損50億美元，IBM在時隔80年后再次面臨破產(chǎn)邊緣。

這個過程可分為兩個階段。前一個階段是利爾森、卡里和奧佩爾，在此期間，IBM營收從83億美元增長到了500億美元，收入增長5倍員工人數(shù)卻只增加50%，且利潤率平均在14%以上，是IBM歷史上最輝煌的時期。

一切榮耀歸功于小沃森，這15年的增長主要是小沃森15年開創(chuàng)基業(yè)的延續(xù)：

組織架構從集權到分權，讓每個單元都有充足的動力去在市場上競爭，充分釋放了IBM內部優(yōu)秀人才的企業(yè)家精神。

S360及其開啟的技術優(yōu)勢，加上老沃森開啟的研產(chǎn)銷一體化，以及由老沃森開啟且由小沃森強化的“IBM就是服務”的一體化競爭策略，讓IBM成了IT行業(yè)的“寂寞高手”。小沃森說，即使競爭對手產(chǎn)品比我們優(yōu)秀，但是我們的銷售人員能把產(chǎn)品的優(yōu)勢講得更清楚，服務人員能把機器安裝得更好且能把客戶服務得更優(yōu)。這種以客戶為中心的集團軍作戰(zhàn)模式及其構筑的競爭優(yōu)勢，足以令競爭對手望而生畏。

聚集最優(yōu)秀的人才、最優(yōu)厚的待遇，和最人本的文化。老沃森打造了在行業(yè)中無可匹敵的銷售團隊，小沃森在這個基礎上，通過大批招聘優(yōu)秀畢業(yè)生以及大規(guī)模培訓領導干部和技術人才，打造了在行業(yè)首屈一指的人才團隊。加上由老沃森開啟、由小沃森強化的尊重員工的文化，讓IBM成為當時全球IT人才最向往的聚集高地。利爾森、卡里、奧佩爾三人都是小沃森培養(yǎng)和提拔起來的，尤其是利爾森和卡里深愛老小沃森影響，是IBM文化忠實堅信者、堅定踐行者和鐵桿弘揚者。

第二個階段是阿克斯主政期間。期間雖有1990年的高光時刻，即營收690億美元和利潤60億美元，但其主政期間利潤率最高的一年也沒超過9%，特別是1991年到1993年連續(xù)三年累計虧損168億美元，創(chuàng)下了其時美國和全球的最高紀錄，IBM瀕臨倒閉。為什么這么優(yōu)質的IBM會在短短七年里從巔峰逆轉以至瀕臨破產(chǎn)邊緣？

歸結下來看，表面上是三點原因：

反壟斷審查。1969年由美國政府發(fā)起的對IBM反壟斷調查長達17年之久，雖然最后政府放棄拆分IBM，但這個事件給IBM帶來了至少三大負面效果。一是消耗了公司大量的精力和財力；二是在一定程度上綁住了IBM的手腳，比如以今天的眼光，我們覺得在微軟40人不到就成了IBM個人電腦操作系統(tǒng)的獨家供應商，IBM當時想入股微軟甚至是自己開發(fā)一個DOS亦非難事，為什么不這樣做？不是IBM的決策者看不到這些機會——雖然他們也想不到后來微軟市值會高到IBM連微軟零頭都不到的地步，而是擔心反壟斷審查；三是在PC上市僅兩個月就公開標準甚至是細節(jié)，在把個人電腦產(chǎn)業(yè)培育成巨大的生態(tài)之時，自己最后卻與這個產(chǎn)業(yè)無關，這是反壟斷調查對IBM造成的最深遠的影響——這個結果正是美國政府希望看到的，一個IBM倒下，千萬個IBM站起來，這就是自由競爭所激發(fā)出來的智力之果。

技術進步和中小型機特別是微機的興起。1964年S360開啟了IBM歷史上長達20年摧枯拉朽式的增長，但隨著蘋果1977年推出個人電腦，以及IBM自己1981年進入并開啟這個大市場，個人電腦最終成了IBM主導產(chǎn)品大型機的掘墓人。加上IBM改租為售的短期戰(zhàn)略讓競爭對手有機可乘，雖然該決定短期內讓IBM財報漂亮，但長期看卻有如飲鴆止渴，讓大型機市場需求相對于中小型機而言迅速下滑。

1981年進軍PC后，IBM在2C和2B同時出擊。在華為推出手機之前，世界500強中很少有同時能B端和C端兩個市場做到極致的企業(yè)。1983年IBM在個人電腦市占率高達80%，根本原因是IBM的資源和品牌實力遠非競爭對手如蘋果之所及，而不是自身對C端市場的理解及建構在此基礎上的產(chǎn)品研發(fā)與運營模式，IBM在80386及OS/2等一連串的失誤，就是上述觀點之明證。換句話講，IBM在個人電腦上的短暫成功有很大的偶然性，當偶然性遇到開放標準后，IBM隨即就在個人電腦市場快速走上了下坡路。

上述是客觀因素，這些因素通過以下三個內因而起作用的：

組織能力成長速度遠遠落后于其所需處理的復雜度。技術以十倍速進步，產(chǎn)品線不斷增加且產(chǎn)品組合極其復雜，幾十條產(chǎn)品線涉及硬件軟件和服務，硬件從芯片到計算機到外設可謂五花八門，在全球150多個國家和地區(qū)的2B和2C兩條線上與50000個對手競爭。這么復雜的組織，IBM采用事業(yè)部放權模式，化整為零，讓各個諸侯在各自領域內帶著鐐銬應對競爭。之所以說是帶著鐐銬，是因為IBM總部非常強大——可能是官僚而不是賦能。兩個例子。一是個人電腦部門向美標降價出售6000臺微機，內部合同與法律流程就竟然走了一年多。二是產(chǎn)品研發(fā)層層審查，以至于IBM內部有笑話說，產(chǎn)品不是發(fā)布出來的而是從審查中逃逸出來的。當組織本身非常復雜且要處理的問題也非常復雜時，如果組織不能發(fā)育出一套行之有效的方法去管理和對沖復雜，那么該企業(yè)就已經(jīng)觸碰到了天花板。在增長迅速的IT行業(yè)，IBM之所以會從1986年起就開始迅速走下坡路，非常重要的原因就是組織能力限制了IBM的發(fā)展。這一點在組織部分還會詳細展開。

企業(yè)家精神的喪失。老沃森是職業(yè)經(jīng)理人，他一心一意把IBM當成自己的身家性命在經(jīng)營，自1914年出任總經(jīng)理之日起，有錢就買入IBM的股票，幾乎沒有出售過，從來都沒有把自己看成打工者。小沃森作為二代，受父親耳濡目染之影響，也是視IBM為身家性命在經(jīng)營。但隨著父子倆退出舞臺，除卡里在決定進軍個人電腦市場時體現(xiàn)出很強的企業(yè)家精神外，其他三位領導都是典型的職業(yè)經(jīng)理人風格。四任職業(yè)經(jīng)理人均占股不多，而且都是從大機業(yè)務內部培養(yǎng)起來的學生軍。奧佩爾和阿克斯都出自銷售條線且曾給高管長期做行政助理，這樣的職業(yè)經(jīng)歷看上去很光鮮，但這兩位對技術、產(chǎn)品、戰(zhàn)略都缺乏洞見，且秘書做久了都有依附型人格，做助手非常好，當一把手時守成也許不錯，開疆拓土卻不是他們的強項。但IBM進軍PC市場后，整個IT行業(yè)已是樹欲靜而風不止，不是IBM想守成就能守得住的了。

文化僵化。1964年S360帶來的長達20年的巨大成功，更準確地講是從1914年沃森入主起連續(xù)70年的成功，讓IBM逐漸遠離客戶與市場，活在自己精心構建的世界里，自以為是，固步自封：組織上各自為政，內斗內行，外斗外行，以至于1993年董事會在考慮接任者時，其中很重要的一條資質是，接任者要有高超政治手腕以整合內部113位“CEO”；管理上基本上是家長式領導和家庭式氛圍，忠誠和年資重于績效和能力，平均主義盛行；產(chǎn)品研發(fā)上，雖然有很多發(fā)明創(chuàng)造但找不到市場與客戶，經(jīng)常是“起了個大早，趕了個晚集”。

上述三條很大程度上也是小沃森時代埋下的種子。

從組織結構看，IBM在1983-1984年對組織架構有過大調整，主要變化有三：

按業(yè)務性質對業(yè)務分群，并成立新業(yè)務事業(yè)部，把創(chuàng)新業(yè)務納入該事業(yè)部，直接向董事會匯報。

拆分世界貿易公司。在小沃森時代，世界貿易公司由小沃森弟弟迪克分管，和IBM國內幾乎分庭抗禮。此次調整將貿易公司和IBM融成一體，IBM二維架構基本形成，一維是地域線，一維是產(chǎn)品線。

改革領導組織。一是改善最高決策機構，增擴成員，加強集體決策。二是建立政策委員會和業(yè)務營運委員會，其中政策委員會由董事長、總裁、副董事長和2名常務副總裁5人組成，負責長期戰(zhàn)略決策；營運委員會由參加政策委員會的一名常務副總裁負責，外加主管公司計劃財務的副總裁、分管事業(yè)部門及分管地區(qū)的副總裁等人組成，負責短期戰(zhàn)略決策。

這次架構調整是小沃森1956年威廉斯堡組織變革精神的繼續(xù)，繼續(xù)走集權到分權之路。下圖是1993年Akers主政時的組織架構，從中可看出：

管理委員會5位領導是“九龍治水，各管一塊”；
職能與業(yè)務混管，產(chǎn)品線和地域線混管；
職能副總裁分管領域混亂，如質量和宣傳由一個副總負責，現(xiàn)金司庫、戰(zhàn)略和內控也由同一副總分管等。

高管分工不是戰(zhàn)略落地與運營高效之需，而是基于高管職業(yè)經(jīng)歷的博弈之果。這再次說明，在阿克斯治理下，IBM自身的組織能力建設已大幅滯后。支撐這一結論的另外兩個證據(jù)，一是1983年個人電腦市占率高達80%且營收增長強勁之時，在組織架構上這塊業(yè)務還是二級事業(yè)部，而且主管領導來自大機部門，用管大機的思維管理個人電腦，用運營大機事業(yè)部的方法在管理個人電腦事業(yè)部，以至于后面在市場上節(jié)節(jié)敗退。第二個證據(jù)是郭士納后來的班子成員，包括人力、財務、市場等很多都是從外面請過來。

當組織和管理跟不上內外挑戰(zhàn)時，企業(yè)邊界就此形成。在競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)市場份額下降和經(jīng)營業(yè)績崩盤是遲早的事?？扑拐f企業(yè)邊界由內部交易成本和市場交易成本兩者決定，但對是什么決定企業(yè)的內部交易成本，科斯終其一生都沒有回答明白——當然經(jīng)濟學上的看起來邏輯正確但實際上卻無法操作的答案例外。這個問題的答案，其實就在組織和管理這兩個詞當中。

為什么IBM人才如此之雄厚，但在組織能力建設上卻沒有批量培養(yǎng)出華為任總所講的“明白人”呢？三條原因：

IBM一直堅持人才內部提拔，在郭士納之前幾乎所有高管都內部提拔。

老沃森是一個典型的家長式領導，靠人治管理IBM，重視銷售和研發(fā)等能給企業(yè)帶來看得見摸得著效益的人才。在管理上老沃森非常自信，不重視人力、財務和工業(yè)工程方面的干部。小沃森雖建立了“業(yè)務職能”的組織架構，并建立了學院以培養(yǎng)人才，但由于職能線的高級領導多源自業(yè)務線，等他們輪崗到職能線做高管之時，底層“三觀一論”（世界觀、價值觀、人生觀和方法論）已基本定型，管理特別是組織管理的分水嶺不是術而是道，而道與“三觀一論”密切相關，靠干部在實踐中“悟”和上司的“踐”。

管理理論滯后，沒有發(fā)育出IBM這樣巨型復雜組織當如何管的先進理論。這里有一個證據(jù)，IBM董事會決定換帥時，內部固然找不出合適的接替人，甄選委員會很長時間放眼全美都找不到合適人選——包括GE韋爾奇在內，董事會都不是特別有信心。

在一定程度上講，阿克斯任上發(fā)生的問題，是老沃森時代就已經(jīng)埋下的雷；IBM在1991年到1993年連續(xù)三年巨額虧損，是市場讓IBM在還之前在管理上所欠下的帳。代價實在太大，如果沒有雄才大略的郭士納，IBM早就消失在塵土中了。

1993年-2002年：

起死回生

郭士納1993年4月1日接手IBM的CEO兼董事長職位時，IBM已經(jīng)被很多人形容為“一只腳”已經(jīng)踏進了墳墓，而且大家都認為，IBM太大且業(yè)務太復雜了，所以最好的出路就是分拆成多個企業(yè)各自去闖市場。

郭士納接管IBM的時候，他面臨三大挑戰(zhàn)：

迅速扭虧為盈
找到IBM新的發(fā)展方向
推動IBM組織轉型與文化變革

在這三個方面，郭士納所做的答卷都非常優(yōu)秀：

通過裁員、出售資產(chǎn)、壓縮成本措施等鐵腕止血，1994年IBM成功扭虧；
提出電子商務戰(zhàn)略，推動IBM從成功產(chǎn)品向服務轉型；
建設以客戶為中心的敏捷文化，推動以“One IBM”為中心的組織轉型。

本文重點解讀郭士納在組織與文化建設方面的主要動作。

1.經(jīng)過和大量客戶深度溝通，郭士納意識到，市場不需要拆分后各自為戰(zhàn)的小IBM，因為不管是在哪個領域，客戶都能找到可替代的產(chǎn)品與服務。他們需要IBM這樣在“技術商業(yè)”兩方面都有著深厚積累的企業(yè)來幫助他們推進信息化建設，也就是說，他們要的是能幫他們解決現(xiàn)實商業(yè)問題的整合解決方案和交鑰匙工程。

2.要向客戶提供整體解決方案，意味著IBM要實現(xiàn)三大轉型，一是戰(zhàn)略重心從產(chǎn)品轉向服務；二是從分散割裂、自我為中心的官僚機構到整合一體、以客戶為中心的敏捷組織；三是構建以客戶為中心、敏捷求勝、團隊共贏的績效文化。

3.服務對IBM而言不是新詞，郭士納接掌IBM前服務占總營收就已超過10%。雖如此，但服務業(yè)務是屬于圍繞產(chǎn)品銷售而存在的二級事業(yè)部。為了把公司戰(zhàn)略重點從產(chǎn)品轉向服務，除了前述的組織和文化變革外，郭士納還做了三件大事：

樹立生態(tài)思維，化敵為友，打造高效服務客戶的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。從產(chǎn)品向服務轉型，要求IBM在理解客戶需求的基礎上給客戶定制最優(yōu)整體解決方案，這其中最糾結的是解決方案中的產(chǎn)品與服務組合及其供應商推薦，因為其中涉及后續(xù)實施中的大量利益。如前所述，阿克斯時代IBM產(chǎn)品線極其復雜，高峰期有50000個競爭對手?；贗BM自身利益推薦會帶來兩個問題，一是IBM再強也敵不過競爭對手的圍攻，二是立場不中立因而會失去客戶信賴。為了解決這個問題，IBM重新梳理了自己的產(chǎn)品與服務組合，在簡化產(chǎn)品組合的同時，確保自己和主要生態(tài)伙伴在產(chǎn)品上沒有競爭關系。如在ERP和PLM等上IBM就放棄了自己的產(chǎn)品，轉而與伙伴結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。
內部培養(yǎng)、外部招聘和企業(yè)并購多管齊下，迅速補齊短板能力。
推進產(chǎn)品型銷售向顧問式銷售轉型，此項工作自1995年始，持續(xù)到2011年。

4.在郭士納執(zhí)掌前，IBM是弱二維金字塔結構，國內以產(chǎn)品線為主，國外以地域為主，條塊分割，各自為政，內斗內行。郭士納的組織變革主要工作包括：

組織結構變革。一是按產(chǎn)品、地域和行業(yè)建立三維矩陣，以產(chǎn)品和區(qū)域為主維，行業(yè)為輔；二是將服務單列為一級事業(yè)部，同時設立銷售與渠道部，且按事業(yè)部制運作；三是構建放管服合一的賦能型總部，“放”是指把面向客戶打糧食的職能下放到事業(yè)部甚至一線，以降低企業(yè)決策重心，確?？焖俸魬蛻?；“管”是指基于戰(zhàn)略落地和高效運營之需，設立縱向管控的專業(yè)職能條線，如人力、財務、法務、市場、宣傳等，確保“One IBM”的落地；“服”是指把業(yè)務部門需要但卻做不好和成本高的職能集中到總部，由共享服務中心和專家中心給他們提供高效服務與運營支撐。

基于三維矩陣強化項目管理，優(yōu)化以“業(yè)財人一體”為目標的資源分配與項目管理機制，打造以客戶為中心的平臺型組織，在支持一線敏捷服務客戶的同時推動公司全要素生產(chǎn)的不斷提升。

按流程橫向端到端拉通組織，確?！耙钥蛻魹橹行摹焙汀癘ne IBM”等軟理念有以機制和系統(tǒng)等為承體的硬體系做支撐。IBM自身的流程梳理由財務對標發(fā)現(xiàn)IBM的運營成本比競爭對手高9個點觸發(fā)，前端以IPD、ISC和OTC（商機到回款）為主，后端以人力、財務為主，把業(yè)務轉型和信息化結合在一起（BT&IT），著力打造不依賴英雄、由IT固化和賦能的無形流水線，以推動公司高效運營。IBM的上述經(jīng)驗經(jīng)咨詢服務部門提煉總結，成為IBM咨詢業(yè)務在市場上最具差異化的競爭優(yōu)勢，其在全球最有名的案例是幫助華為在20年間實現(xiàn)從100億到6000億的偉大跨越。

5.文化轉型是最難的，用郭士納的話講，如果不是迫不得已，他自己根本就不會去碰這杯苦酒。如郭士納所說，文化不是游戲的一部分而是游戲本身，所以他不得不硬著頭皮推動文化變革。在文化建設上，郭士納以下三個方面可圈可點：

執(zhí)掌IBM之初，通過要求高管與客戶結對并熊抱客戶、臨時決定全程參加年度客戶大會并要求其他高管一并出席、持續(xù)高密度走訪客戶傾聽客戶聲音等事件，傳遞“以客戶為中心”的文化基調，通過經(jīng)常直接和員工溝通包括寫郵件等，打破層級森嚴的官僚文化——在這個過程中，還開除了歐洲分公司的負責人，因為他認為郭士納的郵件不適合他的員工，故而改了郵件內容。

廢除IBM執(zhí)行了80多年的核心價值觀，確定了激情、求勝、團隊、執(zhí)行的核心價值觀。IBM核心價值觀的落地上，除了強調領導以身作則外，很有特色的兩條：一是基于核心價值觀制定領導力模型，基于文化和領導力模型選拔與培養(yǎng)干部；二是把價值觀納入PBC考核。

構建以績效為中心、賞罰分明的文化，基于績效結果拉大收入分配差距和提拔人才，打破之前的平均主義大鍋飯，和資歷、忠誠比業(yè)績還重要的家族企業(yè)與家長式文化。

矩陣制有很多優(yōu)點，如更精細地經(jīng)營客戶、規(guī)避上下博弈、人才復制更快且不再過于依賴個人英雄等，但也有一個大問題，是二維甚至三維劃分之后協(xié)同很難。所以接下來重點講，郭士納主導的組織轉型，是如何解決矩陣制的運營問題的。

《如何駕馭矩陣型組織——像IBM和寶潔那樣運作》被譽為矩陣組織研究中的經(jīng)典。在這本書中，作者杰伊·加爾布雷斯提出了由戰(zhàn)略、人員、結構、流程和獎懲所組成的星鏈模型來解讀矩陣組織。其中多次提到了IBM的實踐，但閱讀下來，感覺很有價值，關鍵地方卻并沒講透。接下來以IBM為例，回答三個問題。

1.IBM的矩陣組織長什么樣子？

IBM組織非常復雜，以下從宏觀、中觀和微觀三個層面展開。

微觀層面。IBM主要客戶在B端，對于類似寶馬的大客戶，IBM有三條線在“看”或者叫經(jīng)營，這三條線分別是行業(yè)線、區(qū)域線和產(chǎn)品線。行業(yè)線是指對寶馬這樣的戰(zhàn)略客戶，IBM有專門大客戶經(jīng)理甚至大客戶團隊負責客戶對接與經(jīng)營，對于一般客戶，IBM也有客戶經(jīng)理覆蓋，只不過該客戶經(jīng)理所覆蓋的客戶數(shù)量不是一家而是一批。關于區(qū)域線，舉個例子，寶馬中國有相應的客戶經(jīng)理與之對接。產(chǎn)品線是指IBM產(chǎn)品事業(yè)部如服務、軟件、硬件等，都有相應人員負責客戶經(jīng)營。三條線各自的定位，行業(yè)線負責聚集客戶整體解決方案定制，區(qū)域線負責客戶關系經(jīng)營，產(chǎn)品線負責完美交付。華為鼎鼎大名的鐵三角，源起即在此處。

中觀層面，講三個例子。一是HR分三條線，即共享服務、專家中心和業(yè)務伙伴，其中共享服務中心設在匈牙利、菲律賓等地，由總部直管。業(yè)務伙伴按區(qū)域和產(chǎn)品線設置，虛線向業(yè)務匯報，直線向職能匯報；專家中心主要是設在總部的人才發(fā)展、薪酬福利等部門，主要是制訂政策并賦能業(yè)務伙伴。需要特別指出的是，IBM人力資源部沒有績效管理部門，在IBM的崗位序列中也沒有績效管理序列與角色。背后的原因，是IBM堅定認為，直線經(jīng)理是人力資源部門的第一責任人，人力資源在績效管理上的職責主要是搭平臺、給工具、定政策、提要求、賦能力，故而把這項職責歸入人才發(fā)展之中。二是IBM銷售部門叫SALES AND DISTRIBUTION，銷售與分銷部門組織結構按地域和行業(yè)設置成兩維矩陣。地域如北美、歐洲、日本和成長市場區(qū)等，客戶線有金融、工業(yè)、分銷、公用、電信等。三是產(chǎn)品線基于戰(zhàn)略需求和業(yè)務特性設置，2001年IBM有技術與制造（PC在這個部門）、技術（主要是大機）、全球服務、服務器、存儲系統(tǒng)、軟件等六大產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部內也是矩陣組織，以全球服務事業(yè)部為例，一維是行業(yè)線，一維是區(qū)域線，一維是交付線。行業(yè)線和區(qū)域線的設置與銷售部門相對應，交付線與產(chǎn)品與服務組合相關如SAP實施、ORACLE實施、技術戰(zhàn)略（IT規(guī)劃）等。

宏觀層面重點是指集團管控。要點如下：

戰(zhàn)略、市場、供應鏈、人力、財務、信息技術、法務等職能，總部垂直管理。

產(chǎn)品事業(yè)部研供產(chǎn)銷服、人財IT等一體，財務單獨核算，相對獨立運營。“研”分兩層，一層是總部研究院，負責前沿技術、基礎技術和共性技術研發(fā)，旨在從技術上孵化培育未來的新業(yè)務；一層在事業(yè)部，以市場為導向，聚集客戶需求，推陳出新，重點解決應用和共性問題，確保產(chǎn)品在市場上的領先優(yōu)勢。“產(chǎn)”即生產(chǎn)與交付，“服”即客戶服務，均由事業(yè)部自己負責。“銷”考慮到不同產(chǎn)品事業(yè)部的客戶資源重疊較大，故集團設銷售與分銷部門，旨在整合各產(chǎn)品事業(yè)部資源與能力向客戶提供更好體現(xiàn)IBM整體優(yōu)勢的整體解決方案；同時產(chǎn)品事業(yè)部也有自己的銷售團隊，在銷售與分銷部門協(xié)同下開疆拓土?！肮笔钱a(chǎn)品事業(yè)部提需求，由集團集成供應鏈部門統(tǒng)一運作以獲取規(guī)模優(yōu)勢。人力、財務、IT等職能部門在事業(yè)部設業(yè)務伙伴，并向三條線匯報——業(yè)務領導、區(qū)域伙伴和職能部門。

總部通過三條線去驅動組織協(xié)同運營。一是“戰(zhàn)略-預算-績效”閉環(huán)，IBM叫春季計劃和秋季謀劃；二是端到端的流程以及固化流程的信息系統(tǒng)；三是高管組成的各類委員會，這一點會在接下來的章節(jié)中提到。

2.為什么會采用矩陣模式？

第一，戰(zhàn)略落地內在需求。戰(zhàn)略是從產(chǎn)品向服務轉型，旨在為客戶提供最優(yōu)整體解決方案。在產(chǎn)品線非常多，且不同產(chǎn)品線目標客戶群高度重疊時，如只有產(chǎn)品事業(yè)部，沒有區(qū)域線和客戶線的協(xié)同，那么各產(chǎn)品事業(yè)部在客戶界面上各自為政甚至相互攻擊的局面就將不可避免，這不但造成精力和成本浪費，且客戶感知不好。如果僅有區(qū)域事業(yè)部，那么產(chǎn)品研發(fā)與經(jīng)營部門和客戶的觸點就會斷開，這不利于產(chǎn)品持續(xù)優(yōu)化與進化。矩陣能結合兩者的優(yōu)點，規(guī)避兩者的缺點——前提是協(xié)同。

第二，通過精細分工加速人才育成速度、降低企業(yè)對英雄的依賴。以前面所講的大客戶經(jīng)營為例，區(qū)域線側重客戶關系，行業(yè)線側重解決方案定制，產(chǎn)品線側重最有競爭力的產(chǎn)品與服務，三類角色各有專注。如上述職責由一個角色全部承擔，可以想象要培養(yǎng)出能勝任履職要求的全能型人才有多難，而且全能型人才離職之后，再補員需要多長時間。另外，高度分工體系中培養(yǎng)出來的人才去別的企業(yè)工作通常施展不開或玩不太轉。外企HR常講，打斷員工單飛的腿，就是通過精細分工讓員工長期專注于某節(jié)點而實現(xiàn)的。

第三，三類眼睛同時盯一個客戶，讓企業(yè)對客戶的問題與機會判斷更準確、反映更迅速、組織更透明。金字塔式的科層組織一級管控一級，信息逆向屏蔽，企業(yè)在相互猜疑和上下博弈中內卷。矩陣式下三類眼睛從不同的角度看同一片責任田，任何一條線出問題想隱藏都難，在報機會和做預算時，三條線各自有各自的立場，考核要點也不完全一致，討價還價難題在此自然消解。

第四，打造敏捷組織、快速呼應客戶。小企業(yè)要敏捷好辦，大企業(yè)要敏捷很難。矩陣組織看起來比科層組織復雜，但因信息是上下左右透明，故而能向下賦權并降低組織決策重心，這就讓“一線呼喚炮火”并迅速呼應客戶成為了可能。

第五，推進企業(yè)民主，釋放員工潛能。矩陣中員工需要向多個老板匯報工作，表面看很麻煩，實質大有優(yōu)勢——科層組織下老板對下屬的單向掌控就此消除，工場民主及人格平等在此產(chǎn)生，這對知識型員工內在動機的激發(fā)至關重要。

3.IBM的復雜矩陣是怎樣協(xié)同的？

很多單位推矩陣組織，知道矩陣組織成功的關鍵點是大家要有團隊協(xié)作文化。這個認知很正確，但執(zhí)行中主要把精力花在挑有團隊精神的人才，以及通過培訓洗腦和團隊拓展等提升員工協(xié)作奉獻意識上，這是走偏了，因為上述動作可能短期對大多數(shù)人有效，長期可能對少數(shù)人有效，但可肯定的是，對絕大多數(shù)人長期無效。破解矩陣組織的協(xié)同難題，還是要回歸本源，從定位、流程和績效三方面著手。其中定位解決各自工作產(chǎn)出之于企業(yè)的價值問題，這是初心；流程解決大家在工作中協(xié)同的方法與規(guī)則問題，這是路線；績效解除目標牽引問題，這是動力。沒把文化寫進去，是因為文化是結果，沒有上述機制，想搞在人上下功夫來解決金字塔中的跨部門協(xié)同問題，基本上都是短期也許有效，長久無功而返。詳細解讀如下：

第一，明確各位定位、使命與職責要點。很多單位推矩陣組織時，一個難點是職責不好界定，考核很難精準，所以經(jīng)常是指標共背，“共背”的原本目標是期待大家為一個指標努力，但結果常常是無人擔責。背后的原因，是在設計矩陣組織時對縱橫交叉出來的部門定位不清、使命不明、職責不準。

下面兩張表，第一張解讀IBM組織橫向的產(chǎn)品線、區(qū)域線、渠道線和行業(yè)線各自的價值定位及價值載體（可以理解為主要職責）：

產(chǎn)品線的核心價值是創(chuàng)新以打造出讓客戶尖叫和不能拒絕的最好產(chǎn)品；
區(qū)域線的核心價值是執(zhí)行，亦即攻城拔寨打糧食；
渠道線的核心價值是打造生態(tài)，伙伴天下；
行業(yè)線的核心價值是經(jīng)營客戶知識，包括客戶需求洞察、解決方案定制和客戶關系增進等。

第二張表解讀IBM縱向的總部、大區(qū)、小區(qū)和總部的專家中心和共享服務中心各自的定位與職能，其中：

總部是定戰(zhàn)略，指方向；
大區(qū)定位是領導和激勵小區(qū)打勝仗，看重的是領導力；
小區(qū)是服務客戶打糧食，要的是效果；
專家中心和共享服務中心的核心定位是效率。

第二，流程拉通。流程是完成任務的最佳實踐，是過往經(jīng)驗的沉淀與總結。讓不同角色、不同地域、不同專業(yè)、不同背景、不同利益訴求且相互不熟的員工圍繞客戶需求和企業(yè)目標高效協(xié)同，僅靠基于眼色與角色敏感等形成的默契，對短流程和少數(shù)人可能有效，對長流程和大多數(shù)人不行。下圖是IBM圍繞商機流程做到不同部門不同角色有效協(xié)同的例子。該流程要點如下：

圍繞客戶采購流程把IBM的銷售流程分成七個環(huán)節(jié)，化“以客戶為中心”的價值理念為日常銷售行為；
把流程相關的四類角色及其在銷售流程中每個環(huán)節(jié)中的定位、職責與核心能力清晰表達，且清楚界定不同角色在銷售過程中的握手規(guī)則；
通過銷售流程和流程中內嵌的表單、工具與規(guī)則等傳遞信息、連接角色、化理念要求和價值目標為承載了過往經(jīng)驗的流水線，高效協(xié)同并賦能相關角色，人機共進，協(xié)同前行。

第三，績效與激勵。如上圖所示，銷售過程需要行業(yè)、區(qū)域和產(chǎn)品三條線一起努力，打單成功后每條線都會記上同樣的業(yè)績數(shù)字，三條線榮辱與共且不存在打架爭功的問題，大家自然“心往一處想，勁往一處使”。背后的邏輯是公司銷售收入分解目標時，產(chǎn)品線、區(qū)域線和行業(yè)線都一樣。再往前展開一步，就是原先金字塔下的一臺發(fā)動機變成了三臺發(fā)動機，而且每臺發(fā)動機都是不待揚鞭自奮蹄。

郭士納八年讓IBM起死回生，其中經(jīng)驗于中國企業(yè)而言，最有價值的是從弱二維的官僚組織向基于三維矩陣的生態(tài)型組織轉型。在這一點上，中國企業(yè)中華為學得最好，不過華為的說法是“擰麻花”——這個說法的確更加形象。

2003年-2012年：

王者歸來

郭士納在位8年，成功把IBM從死亡邊緣拯救回來，并且重新回到IT行業(yè)的王者地位。彭明盛接手的，是一個蒸蒸日上、非常優(yōu)質的IBM，彭明盛要做的事情就是蕭規(guī)曹隨，沿郭士納開辟的轉型之路繼續(xù)奮進。

彭明盛在位十年也正是這么做的：

戰(zhàn)略。繼續(xù)加速向服務轉型，提出“ON Demand”戰(zhàn)略（因需而變，即需即在），力推 “智慧地球”。2002年用35億美元并購普華永道咨詢部門，一躍成為全球規(guī)模最大、產(chǎn)品組合最全、影響力最強的咨詢機構。2004年出售PC，業(yè)務聚集2B，持續(xù)走向價值鏈高端。
組織。繼續(xù)推進“One IBM”，并將其升級為“全球整合企業(yè)”。
文化。通過“價值觀大討論”（Value Jam）重新總結和提煉IBM核心價值觀為“成就客戶、務實創(chuàng)新、誠信負責”。

在位十年，營收與利潤從2002年的812億美元和36億美元，增長到1070億美元和163億美元，2011年營收是IBM歷史上最高的一年，之后一路下跌，彭明盛創(chuàng)造了IBM歷史上最好的高光時刻?？紤]到期間IBM出售了100億美元規(guī)模的PC業(yè)務，在這樣的情況下仍能保持這么好的增長，的確非常不容易。

彭明盛所做的上述三件大事，戰(zhàn)略上的并購和拆分是郭士納定下戰(zhàn)略的延續(xù)，而其力推“智慧地球”，雖然方向正確，但在執(zhí)行中因缺乏相應的產(chǎn)品力因而陷入吹牛的境地。舉個例子，現(xiàn)在中國各行各業(yè)都在講“智慧”，但可惜的是，IBM在中國已經(jīng)見不到什么影子。這再一次證明，IBM在戰(zhàn)略方向的研判上確實非常了不起，但很可惜的是，這又一次以雄辯的事實證明，IBM又錯過了自己曾經(jīng)判斷并力推的產(chǎn)業(yè)方向。這樣的例子可以舉很多。比如上個世紀70年代的數(shù)據(jù)庫、80年代的個人電腦，21世紀的“智慧地球”、云計算、大數(shù)據(jù)甚至是企業(yè)的數(shù)字化轉型等，無不如此，概不例外。這的確是件很可惜的事。能前瞻地預判出產(chǎn)業(yè)方向，說明IBM這個企業(yè)從來都不缺乏戰(zhàn)略眼光的戰(zhàn)略家，每每錯過自己預判的產(chǎn)業(yè)機會背后的根本原因，用IBM的徒弟——華為的話講，是IBM嚴重缺乏以企業(yè)家精神為內核的組織活力。當然這個的確有些難，對一個已有百年歷史的龐然大物而言，在IT行業(yè)還能活著而且還一直站在行業(yè)舞臺的中央，本身就已經(jīng)是一件非常了不起的大事了。

另外兩件大事即IBM的組織轉型與文化重塑非常經(jīng)典，以至彭明盛退休之時，《哈佛商業(yè)評論》專門撰文，說如果管理學界有諾貝爾獎，則彭明盛是當之無愧的不二之選。

本文接下來重點闡述，彭明盛時代主推的“全球整合企業(yè)”。

1.何謂“全球整合企業(yè)”？

全球整合企業(yè)，英文是Global IntegratedEnterprise，簡稱GIE。

如果說ONE IBM是在三維矩陣架構上，橫向端到端拉通流程，以更好支持以客戶為中心的產(chǎn)品向服務戰(zhàn)略轉型，那么GIE則是先把組織解構為資源和能力的集合，再基于“正確的任務、正確的地方、正確的技能”的原則，把IBM重構為以客戶為中心的組件化企業(yè)，大幅降低企業(yè)決策重心以支持“ON DEMAND”戰(zhàn)略落地。用華為的話講，就是構建“敏捷前臺強大后臺”的“平臺鐵騎”生態(tài)平臺模式，“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”。

其邏輯見下圖。

2.IBM是怎樣打造“全球整合企業(yè)”的？

GIE建設過程雖然復雜，但底層邏輯很簡單。要而言之，是圍繞客戶需求部署能力。直接為客戶創(chuàng)造價值的資源與能力部署在前端，確保前端能敏捷響應和高效作戰(zhàn)的能力則集成部署在后端公共平臺上，如下圖所示。

后端的能力，既包括下圖所示的人力資源、財務、市場等，也包括前端一線團隊服務客戶所需的產(chǎn)品研發(fā)與交付支持。

后端能力通過“標準化、集中化、自動化、智能化”和數(shù)字化平臺結合，建構起組織看不見的強大的后臺力量。

GIE的要點，用彭明盛的原話講，就是“我們再也不需要在每個國家從天花板到地板整體復制IBM了，我們在全球正確的地方優(yōu)化關鍵運營以消除資源和人員冗余，并以全球視角橫向整合優(yōu)化后的運營。簡而言之，就是在正確的地方、部署正確的技能、做正確的事”。

3.“全球整合企業(yè)”給IBM帶來了怎樣的成效？

用IBM財報數(shù)據(jù)來說明GIE建設給IBM帶來的成效。見下圖。簡要說明如下：

從2002年到2011年，營收從812億美元增長到1070億美元，但運營每股盈利卻從3.13元增長到13.44元。背后主要原因，一是通過優(yōu)化業(yè)務組合走向價值鏈高端，比如出售低毛利的PC業(yè)務，加大高毛利的咨詢與軟件業(yè)務占比等；三是通過GIE降本增效。

優(yōu)化業(yè)務組合，走向高利潤區(qū)。硬件、金融、服務和軟件四大業(yè)務的利潤占比，從2002年的24%、11%、40%和25%，優(yōu)化到2010年的8%、9%、39%和40%。高毛利業(yè)務如軟件和服務在其中的比例大幅提升。

GIE降本增效。通過共享服務、端到端流程轉型和整合運營，每年給企業(yè)節(jié)省大量成本，僅2010年就節(jié)省了62億美元的成本，這是一個巨大的成就。2006年的時候，這個數(shù)據(jù)才是15億美元，也就是說，通過GIE五年的努力，又多節(jié)省出來了47億美元，相當于當年營收的4%。

2012年-現(xiàn)在：

仍在路上，艱難探索；方向正確，腳下泥濘

2012年彭明盛退休，接任者羅睿蘭是IBM歷史上第一個女老板。和彭明盛等一樣，羅睿蘭也是IBM內部培養(yǎng)的。她所面臨的挑戰(zhàn)就一句話——數(shù)字化時代下的IBM將何處何從。羅睿蘭的答案是全面數(shù)字化。包括以下兩方面：

業(yè)務數(shù)字化。涉及公司戰(zhàn)略轉型，包括兩個方面。一是將公司戰(zhàn)略重點調整為云和認知計算（人工智能），把IBM重新打造成真正的高科技企業(yè)。二是花340億美元的天價收購RedHat，補齊IBM在云計算時代的底層短板或者說強化在云計算時代的底層基座。
組織智慧化。主要不是體現(xiàn)在組織架構上，而是在用數(shù)字技術構建打造看不見的流水線，進而賦能員工。

戰(zhàn)略方向完全正確，但是結果卻很不理想。到2020年退休的時候，公司營收和利潤分別從她接任時的1070億美元與163億美元降到736億美元和56億美元。這背后的原因很多，歸結起來要點有三點：

與戰(zhàn)略方向相匹配的產(chǎn)品力不夠。在人工智能上大筆投入的沃森醫(yī)療在2021年低價賣出，讓這個在她任上被吹到天上去的神話變成了全球同行眼中的笑話，再次證明IBM是個銷售導向型的組織，缺乏核心產(chǎn)品力。
戰(zhàn)略轉型步伐有些大，節(jié)奏沒有把握好。公司最大業(yè)務板塊是咨詢服務，而且咨詢業(yè)務和客戶高管接觸緊密因而具有強粘性，對IBM其他業(yè)務有很強的乘數(shù)效應?？上У氖?，在新戰(zhàn)略方向之下，咨詢業(yè)務成了雞肋，說是非常重要，實際上是現(xiàn)金牛，甚至有被邊緣化的跡象。這是導致咨詢業(yè)務在羅睿蘭任期內增長乏力很重要的原因。
服務業(yè)務模式和公司運營方式不太匹配。雖然進入咨詢服務業(yè)多年，但由于IBM是一個產(chǎn)品基因特別是大型機基因強大的公司，羅睿蘭時代管理咨詢業(yè)務的思維還是流程導向的產(chǎn)品思維，這是IBM在咨詢服務領域被埃森哲超越的核心原因。號稱有眾多硬科技，如AI和云計算及Redhat的IBM的市值，還不如埃森哲的三分之二，這是資本市場對IBM高管團隊的嘲諷。

需要特別說明的是，組織智慧化并不體現(xiàn)在組織架構上。下圖是羅睿蘭時代的組織架構圖，左圖非常形象地展示了IBM的三維矩陣結構，即區(qū)域、產(chǎn)品和行業(yè)。右圖是IBM的高管治理結構，有七個委員會（或者說小組），分別是運營組、績效組、增長與轉型組、戰(zhàn)略組、技術組、客戶體驗組和由高級副總裁組成的智慧企業(yè)轉型組。這7個小組和端到端流程轉型以及“春季謀劃和秋季謀劃”一起，確保公司“力出一孔，利出一孔”：流程從機制出發(fā)，相對穩(wěn)定；而高管委員會則從事件出發(fā)，非常動態(tài)；春季計劃和秋季謀劃聚集目標確定與逐層分解，穩(wěn)如時鐘。和郭士納主政時的架構相比，該架構部門名稱雖有變化，但是底層邏輯基本相同，說明組織數(shù)字化轉型雖然會導致組織架構變化，但這并不是關鍵。

智慧組織的要點有兩個，一是知識管理和知識圖譜，IBM在這個方面做得可謂極致，本文不詳細展開；二是流程數(shù)字化，其成果體現(xiàn)為“智能工作流”。這個說法有些抽象，這里舉三個例子。

人力資源管理中的離職風險預警與應對。基于員工上網(wǎng)行為、過往績效、薪酬水平等20多個指標，IBM構建了員工離職風險預警模型。通過該模型系統(tǒng)能準確判斷員工離職傾向，并觸發(fā)后續(xù)的主動留人流程。

財務管理中的戰(zhàn)略績效管理。IBM的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，不僅“可見”，亦即在大屏上以紅綠燈的方式，圖形顯示公司及下屬關鍵業(yè)績指標及預警；而且“可薦”，即基于業(yè)績問題分析推送過往解決這個問題的類似經(jīng)驗；還能“可預見/薦”，即結合內外部數(shù)據(jù)預測未來半年的業(yè)務趨勢，并基于此測算資源缺口與冗余，為業(yè)務部門制定應對策略打足提前量。

分公司開辦中的“Office-In-a-Box”。即把分公司開關及運營相關職能內置在一個平臺上，讓在國外開辦一個分公司的時間從3個月縮短到1周。

2020年羅睿蘭退休，印裔阿文德接任。阿文德也是大學畢業(yè)就進入IBM工作，他最大的使命與最大的挑戰(zhàn)，是把羅睿蘭勾劃的戰(zhàn)略藍圖轉化為業(yè)績現(xiàn)實。從他上任這兩年看，IBM戰(zhàn)略仍是沿著羅睿蘭設計的方向快速前行，而且其力度更大，如把IBM一分為二，即把創(chuàng)新性不強、增長前景不是很明朗的基礎設施服務業(yè)務從IBM拆分成立一個新公司——Kyndryl；還有果斷把沃森醫(yī)療拆分等。

阿文德領導下的IBM未來會怎樣？很難預測，肯定回不到上個世紀80年代的高峰時刻，但是作為一個文化、機制和方向等相對健全的企業(yè)，只要領導人不犯方向性錯誤，這家企業(yè)在未來的IT行業(yè)中，依然會有他不可替代的一席之地。

總結：經(jīng)驗與啟示

1.百年組織轉型與演進史一表覽：優(yōu)秀領導人干什么？

IBM百年組織演進簡史如下表所示。啟示如下：

規(guī)模企業(yè)的企業(yè)家應當聚焦戰(zhàn)略、組織和文化三件大事。戰(zhàn)略是方向；組織建設的目標是華為所講的“組織充滿活力”；文化和領導力一體兩面，核心是打造能支撐戰(zhàn)略落地的干部隊伍。IBM歷任一把手中，在這三個方面做的最好的兩位領導人，是郭士納和小沃森。

戰(zhàn)略、組織和文化三者相互影響，互為前提。教科書上說戰(zhàn)略決定結構，這當然沒有錯。但是對IBM這么大規(guī)模和這么久歷史的企業(yè)，結構本身就是一個非常復雜的存在。在制定戰(zhàn)略的時候，不考慮組織和文化的影響，很有可能出現(xiàn)的問題，就是羅睿蘭時代的問題，即“方向大體正確，組織缺乏活力”，最終提前出局、慘淡收場。

戰(zhàn)略、組織和文化是企業(yè)家心性的外顯，企業(yè)紛繁萬象由此三而“生”。規(guī)模越大的企業(yè)，對領導人抽象思維能力與心胸格局的要求就越高，越不應當享受站在聚光燈下的感覺。

2.組織既是工具，也是目的：卓越領導者須修煉心學

組織既是目的也是工具。

作為工具，工具、工具使用者和工具使用環(huán)境三大要素共同決定工具的效用。歷史是由人民創(chuàng)造的，但是人民群眾并不是在真空中創(chuàng)造歷史。IBM過去100多年的經(jīng)驗解讀，參見下表:

作為目的，就是視組織為生命體。用《自私的基因》作者道金斯的話講，生命體都是自私的，都有強烈的求生意志。這個視角下的組織建設的核心要點如下：

從經(jīng)濟學的視角看，是組織長生的關鍵在于其能管理內外復雜性，進而降低科斯所講的內部交易成本；
從生態(tài)學的視角看，是組織作為“主體”與員工一道“人機同行”參與價值創(chuàng)造，并且在這個過程中能創(chuàng)造組織紅利，分享給利益相關者；
從領導力的視角上講，是領導者要用心傾聽組織聲音，像馴象師和大象一樣，相互改變，攜手共進，對領導者的要求就是“圣人無常心，以天下心為心”。

這三點歸結起來，是“組織是目的”視角下的組織建設的核心要點——“以其不自生故能長生”。

3.組織發(fā)展：如同人類社會演進一樣有其內在的規(guī)律

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織自身也有其內在的演進規(guī)律。

IBM過去110多年的組織發(fā)展演進路徑如下圖所示。IBM只是一個案例，研究其他行業(yè)的領軍企業(yè)的演進史，不管是美的、華為、谷歌還是美軍，其演進方向和路徑都大體相同，不同的是，其在每個階段所呆留的時長，以及在這個階段下其表象的架構與由之衍生出來的效率與矛盾而已。

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