中國，怎樣卓越？
現(xiàn)在社會上有著各種各樣的評選：最受尊敬的企業(yè)、最受贊賞的企業(yè)、《財(cái)富》500強(qiáng)等等，也有很多關(guān)于基業(yè)常青的討論。有意思的是，沒有一個(gè)是關(guān)于“最卓越的企業(yè)”的評選。盡管卓越一詞能夠如此恰如其分地體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力、行業(yè)地位和長期發(fā)展?jié)摿ΓM管追求卓越是雄心壯志的企業(yè)和企業(yè)家們始終如一的目標(biāo)。
出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象也許是因?yàn)?#8220;卓越”一詞涵蓋了太多標(biāo)準(zhǔn)而難于評判；也許是因?yàn)?#8220;卓越”是一個(gè)“在路上”的過程，不經(jīng)過歷史檢驗(yàn)，我們永遠(yuǎn)無法聲稱自己的企業(yè)已經(jīng)“卓越”而停滯不前。但是今天，我相信是時(shí)候來討論這個(gè)問題了。因?yàn)榻裉欤?dāng)全世界的眼睛都轉(zhuǎn)向中國的時(shí)候，我們這些中國企業(yè)，將以什么樣的狀態(tài)來迎接世界范圍內(nèi)“中國時(shí)代”的到來？答案只有一個(gè)，就是卓越的企業(yè)成就偉大的時(shí)代，而偉大的時(shí)代又孕育了卓越的企業(yè) 。
今日的中國是“機(jī)遇”的同義詞。最新的經(jīng)濟(jì)研究報(bào)告顯示：目前中國正在逐漸替代美國成長為全球最大的消費(fèi)市場。在五個(gè)基本的消費(fèi)領(lǐng)域，除了石油，其余四項(xiàng)，即糧食、肉類、煤炭和鋼材——中國的消費(fèi)量已經(jīng)全面超過美國。在汽車和個(gè)人電腦領(lǐng)域，盡管中國依然落于美國之后，但兩者的發(fā)展速率卻不可同日而語。中國在去年就成為了全球第三大貿(mào)易國。
但我們應(yīng)該清醒地看到：一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國并不等同于經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，市場的增長并不等同于競爭力的提升。毫無疑問，中國過去20多年的經(jīng)濟(jì)建設(shè)是成功的。而未來的20年以至更長的時(shí)間，當(dāng)全世界的目光都轉(zhuǎn)向中國的時(shí)候，當(dāng)大家都認(rèn)為接下來是“中國時(shí)代”的時(shí)候，當(dāng)全世界的企業(yè)家都在考慮未來自己的中國策略是什么的時(shí)候，我們這些在中國的企業(yè)，又如何避免從成功走向失敗，而是從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功？全球化除了為中國帶來被動地開放市場，還能帶來什么？除了固有的本地市場，中國企業(yè)如何走向海外做大做強(qiáng)？我們以前依靠出售資源、開放市場和提供廉價(jià)勞動力來驅(qū)動經(jīng)濟(jì)增長，但在未來這個(gè)規(guī)則空前透明，全球競賽空前激烈的時(shí)代，新的競爭力模式怎么去架構(gòu)？中國怎么去贏？
IBM的卓越觀
面對紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境，IBM認(rèn)為：成就卓越的企業(yè)應(yīng)該建立三方面的競爭優(yōu)勢。
首先是戰(zhàn)略和執(zhí)行的融匯貫通。戰(zhàn)略與執(zhí)行應(yīng)該是魚和水的關(guān)系，相互依托，不可分割。目前很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是往往將戰(zhàn)略與執(zhí)行割裂來做。而真正目標(biāo)明確、愿景清晰的公司，一定會在制定戰(zhàn)略的同時(shí)去考慮戰(zhàn)略的可執(zhí)行性；而靠機(jī)會成功的公司在快速發(fā)展的過程中，則需要一個(gè)相對長期的戰(zhàn)略去保證他們能夠?yàn)橄乱淮螜C(jī)會到來做好準(zhǔn)備。
第二是創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的融合。創(chuàng)新是態(tài)度，轉(zhuǎn)型是手段。很多企業(yè)比較重視科技的創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新僅僅是發(fā)明和技術(shù)上的突破，他們靠研發(fā)最先進(jìn)的技術(shù)來保持競爭力，周游于價(jià)值鏈的最高端。但是創(chuàng)新不止于科技創(chuàng)新，還在于業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。成功的公司應(yīng)致力于將發(fā)明與行業(yè)洞察力相結(jié)合，用真正有價(jià)值的創(chuàng)新去推動生產(chǎn)力的發(fā)展。
創(chuàng)新能夠改變?nèi)藗兯伎紗栴}的方式和方法，而轉(zhuǎn)型則要求不斷變化。這兩件事同時(shí)關(guān)乎到戰(zhàn)略與執(zhí)行，企業(yè)家們必須在制定戰(zhàn)略和價(jià)值觀時(shí)就注意強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，并致力于使業(yè)務(wù)模式與市場和客戶需求相配合，面對不斷變化的市場來調(diào)整自己，向著一流的業(yè)務(wù)模式和流程進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這是企業(yè)保持長盛不衰的訣竅。
最后是高績效的文化來吸引最優(yōu)秀的人才。除了需要持之以恒的價(jià)值觀，高績效的文化是留住并激發(fā)員工潛能的關(guān)鍵。我們的看法是：企業(yè)要找到最合適的人，用各種方法使他們得到鍛煉和培養(yǎng)，然后放手讓這些人去工作。這些“種子選手”將帶回給老板各種成果，管理者對這個(gè)人的發(fā)展?jié)摿袀€(gè)大致的評判。這是非常重要的經(jīng)驗(yàn)，但更重要的是企業(yè)從開始就以高績效的文化作為驅(qū)動，即強(qiáng)調(diào)用最好的人，要求員工做到最好，強(qiáng)調(diào)業(yè)績和成長，并按照績效來進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
可以說，在追求卓越的道路上，戰(zhàn)略與執(zhí)行、創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型、人才與文化是任何一個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該始終關(guān)注的問題。但最重要的在于，這三方面競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，將始終圍繞一個(gè)中心來進(jìn)行，這個(gè)中心就是企業(yè)的核心價(jià)值觀。
雖然企業(yè)的價(jià)值觀很難在短期內(nèi)量化，但在管理一個(gè)越來越以人才為中心的知識型企業(yè)中，企業(yè)的價(jià)值觀往往能夠指導(dǎo)那些可以被量化的指標(biāo)，并激發(fā)員工的創(chuàng)造性和潛能。在IBM近百年的歷史中，我們的核心價(jià)值觀不斷演進(jìn)。老托馬斯•沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)下的行為準(zhǔn)則是“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”。在沃森父子領(lǐng)導(dǎo)IBM公司的很長一段時(shí)間里，這三條價(jià)值觀幫助IBM達(dá)到了巔峰。但是到了上個(gè)世紀(jì)整個(gè)80年代和90年代初期，IBM由于過于龐大及未能對信息技術(shù)領(lǐng)域的新趨勢作出準(zhǔn)確判斷和調(diào)整，瀕臨被拆分的邊緣。當(dāng)前任總裁郭士納于1993年臨危受命來拯救IBM時(shí)，他看到救亡圖存是最主要的。因此郭士納首先看重的是在市場取得的勝利；其次是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行；再次是團(tuán)隊(duì)合作的精神。當(dāng)時(shí)，這三個(gè)方面放到每一個(gè)人每年的考核標(biāo)準(zhǔn)里面，但是他并沒有改變老沃森留下的文化。
到了現(xiàn)任總裁彭明盛，IBM公司的狀況與郭士納上任的時(shí)候又有了很大變化。雖然我們面臨的環(huán)境更加復(fù)雜，但是IBM公司已經(jīng)擺脫困境。在這樣的背景下，我們需要的核心價(jià)值觀應(yīng)該能夠適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，并幫助IBM公司步入新的輝煌。這新的價(jià)值觀就是：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。新的價(jià)值觀要求所有IBM人必須一如既往地為客戶提供先進(jìn)的技術(shù)，并真正致力于幫助客戶取得成功；實(shí)現(xiàn)技術(shù)和業(yè)務(wù)洞察力的真正融合，把IBM 對客戶的價(jià)值最終落實(shí)到創(chuàng)新上。最后，作為 IBM 人，“誠信負(fù)責(zé)”是基本的條件。同時(shí)在全球化、虛擬化的工作環(huán)境下，我們與同事的協(xié)作應(yīng)該建立在完全的信任和責(zé)任感基礎(chǔ)之上。
新的價(jià)值觀并沒有改變IBM長久以來的傳統(tǒng)，而是將其傳承和延伸。這些文化，充分滲透在IBM的各項(xiàng)政策、流程和運(yùn)作之中。它是來自員工的文化，自然扎根于員工之中。
卓越，生于憂患
今天的中國企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，這種情況下，我們還有一個(gè)最重要的經(jīng)驗(yàn)就是“在企業(yè)最好的時(shí)候選擇主動求變”，也就是我們中國人常說的“生于憂患”。即使企業(yè)運(yùn)作處于高峰狀態(tài)，管理者們也應(yīng)主動思考決勝于未來的競爭力，并不斷進(jìn)行調(diào)整、改善，這是企業(yè)能夠持續(xù)從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)。
當(dāng)彭明盛繼任IBM的CEO時(shí)，公司經(jīng)歷了近10年勵(lì)精圖治的變革，已經(jīng)擺脫了困境，正在穩(wěn)健運(yùn)營之中。公司財(cái)務(wù)狀況得到巨大改善，業(yè)績開始超過競爭對手，如果此時(shí)再開始新的組織變革，員工會抱怨：“為什么我們要一直進(jìn)行改變？”所以，彭明盛面臨的是一種新的挑戰(zhàn)，即如何使員工不再回到自滿和安于現(xiàn)狀的老路上，如何通過理想和抱負(fù)來鼓舞他們繼續(xù)前進(jìn)。因此，對于IBM來說，確立一套新的企業(yè)價(jià)值觀成為公司的重中之重，其實(shí)質(zhì)就是要運(yùn)用價(jià)值觀進(jìn)行管理。
彭明盛說：如果公司大部分的業(yè)務(wù)都是制造型業(yè)務(wù)，那么管理方式基本上就是監(jiān)工式地來要求員工做這個(gè)或者那個(gè)。但是，現(xiàn)在IBM是以知識型業(yè)務(wù)為主，這種方法就不再適用，公司的經(jīng)營模式也要發(fā)生顯著變化。所以，IBM的想法是：首先讓員工而不是產(chǎn)品，成為公司的品牌！因此，IBM需要通過全球統(tǒng)一的價(jià)值觀來規(guī)范各地員工的行為；其次，IT行業(yè)將繼續(xù)朝著重新整合的方向發(fā)展。因此，IBM需要一套新的價(jià)值觀作為指導(dǎo)日常工作的準(zhǔn)則，才能使來自四面八方、有著不同財(cái)務(wù)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的各部門人員精誠合作，為客戶提供一個(gè)整體的解決方案。
在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的特別行動小組搜集了300位高管的意見，并與1000多名員工進(jìn)行了專題座談，他們以公司老的價(jià)值觀為基礎(chǔ)，提議了三條新價(jià)值觀，然后將這些價(jià)值觀交給所有員工進(jìn)行討論。最終確立了“成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負(fù)責(zé)”為IBM公司新的價(jià)值觀。
讓我們共同卓越
中國的絕大部分企業(yè)相對來說比較年輕。在經(jīng)歷了初步的成功之后，如何實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的邁進(jìn)，走向明天的輝煌已經(jīng)成為令當(dāng)代中國企業(yè)家們普遍思考的問題。中國有著悠久的歷史和獨(dú)特的文化，我們必須尊重和遵循中國的環(huán)境和文化，從而做出正確的戰(zhàn)略選擇。在這個(gè)對于奉獻(xiàn)與服務(wù)精神保持著高度尊敬的國度里，要獲得承認(rèn)的最好方法就是——盡你所能的為人民服務(wù)，竭盡全力的為社會做出貢獻(xiàn)，與各方建立牢固互相信任的關(guān)系。IBM要做的，就是要與中國和中國企業(yè)一道，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的邁進(jìn)。
聯(lián)系客服
