管理學(xué)家 2010-10-06 11:31:04 閱讀924 評論0 字號：大中小 訂閱
邰友會
IBM在發(fā)展過程中，幾代掌門人都繼承了創(chuàng)始人老沃森的價值觀和經(jīng)營理念，使得這個企業(yè)帶有濃厚的“傳統(tǒng)”氣息。郭士納卻對這種文化感到憂慮，他認(rèn)為，正是這種文化傳統(tǒng)，限制了IBM的發(fā)展。更重要的是，這種文化，對他要推行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略造成了隱形阻力。因此，郭士納對老沃森給IBM留下來的“文化遺產(chǎn)”進行了清理。
在老沃森時代，他將自己的信仰擴展為整個公司的信仰，這些信仰統(tǒng)治了IBM數(shù)十年。它們包括：精益求精，高品質(zhì)的客戶服務(wù)，尊重個人。不可否認(rèn)，老沃森的這些理念曾在很長一段時間將IBM推上了企業(yè)的巔峰，鑄造了“藍色巨人”的靈魂。然而，隨著時空的變化，這些理念的作用也在悄悄變化。正如郭士納所言：“這些信仰被放在1962年——沃森剛剛引進這些信仰的時候的世界，和它被放在1993年的世界之間，其所代表的意義就完全不同了——至少它們所被運用的方式發(fā)生變化了。”
1.精益求精
IBM一直把“精益求精”作為公司的信仰之一。在節(jié)奏緩慢、品質(zhì)至上的制造業(yè)時代，這是非常有價值的信念。但到快節(jié)奏、高速度的網(wǎng)絡(luò)時代，這種信念就變成果斷行動的障礙。“精益求精”成為對完美的過度迷戀；使行動變得僵滯，大大延緩了新產(chǎn)品的問世時間。郭士納要求突破這種追求完美帶來的“過猶不及”，他強調(diào)，追求完美不必等到100%，只要有60%到80%的把握就可以行動。在郭士納“重在行動”的思想主導(dǎo)下， IBM推出新主機的周期，由4至5年縮減為18個月。
2.高品質(zhì)的客戶服務(wù)
高品質(zhì)的客戶服務(wù)始終沒錯，在計算機的初創(chuàng)年代，顧客不熟悉相關(guān)技術(shù)，服務(wù)導(dǎo)向促使IBM引導(dǎo)顧客，幫助顧客，為顧客安排好一切，這在當(dāng)時是必要的。然而，IT業(yè)的普及，導(dǎo)致顧客引導(dǎo)企業(yè)。當(dāng)競爭對手們圍著顧客轉(zhuǎn)時，IBM卻依然盲目相信自己比顧客高明。正如郭士納批評的那樣：“IBM主要是根據(jù)自己的想象來界定市場的。”為此，郭士納拿出了“熱烈擁抱”計劃，以扭轉(zhuǎn)IBM的方向。這個計劃的主要內(nèi)容是：IBM的50名高級經(jīng)理，每個人都要在未來的3個月內(nèi)至少拜訪公司5個最大客戶中的1個，以傾聽顧客心聲，消除客戶對IBM的偏見，并采取相應(yīng)的行動。高管的大約200名直接屬下，也照此辦理。然后是屬下的屬下，逐級推廣，最終形成真正的客戶導(dǎo)向。
3.尊重個人
老沃森有一條重要的信仰就是“尊重個人”。這是公司的凝聚力之源，也是生產(chǎn)力之源。由此也形成了長期以來的福利政策慣性。但郭士納指出，尊重個人的信念在IBM已經(jīng)演變出一些不利于公司發(fā)展的因素，如培養(yǎng)出了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，培養(yǎng)出了員工把自己的意見凌駕于公司政策之上的“說不”精神。因此，合作意識和團隊觀念被大大削弱。對于這種說“不”而不說“是”，郭士納描述說：“在組織中的任何一個層面，即便是一個跨部門的團隊煞費苦心地構(gòu)思出一個全公司范圍的決策，如果有高層經(jīng)理認(rèn)為該決策損害了他所在公司的地位——或者與他的世界觀相背離，那么這個決策照樣會被不合作的利鏟端掉。”
文化的改變是艱難的也是緩慢的。但是，如果沒有文化的變革，那些同公司戰(zhàn)略相沖突的信念和習(xí)慣就會化解戰(zhàn)略實施于無形之中。郭士納認(rèn)為，改變數(shù)十萬員工的思想態(tài)度和行為模式，是一件非常難以完成的任務(wù)。這是從學(xué)校學(xué)不到的，也不可能坐在辦公室中解決，更不能靠發(fā)表一兩次演講，或者為公司寫一個新的座右銘這種簡單做法來實現(xiàn)。文化的變化需要一個過程。郭士納提出，盡管文化變革難度很大，但領(lǐng)導(dǎo)人可以為文化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件，提供鼓勵，明確目標(biāo)。他有句很有深意的話：“實際上，從終極意義上來說，管理并不是讓管理者去改變文化，而是去邀請員工自己來改變文化。”
發(fā)表于《管理學(xué)家》2010年捌月號
聯(lián)系客服
