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IBM 中國官方網(wǎng)站官網(wǎng) IBM,即國際商業(yè)機(jī)器公司,1911年創(chuàng)立于美國,是全球性的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司,業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū).2014年全球營業(yè)收入達(dá)928億美元,在美國注冊了7,534項(xiàng)專利.在中國,IBM公司 提供領(lǐng)先的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和分析、企業(yè)移動應(yīng)用、社交商務(wù)、信息安全等解決方案. 上一個(gè)

 

我目前就職于IBM，對于這個(gè)巨大的“商業(yè)機(jī)器”充滿好奇。所以寫了這些文字，不過受限于自己能夠接觸到的資料、以及觀察的視角，難免有偏僻之處。不過還是貼出來，權(quán)當(dāng)拋磚引玉。希望各位知友也能夠談?wù)勛约簩τ贗BM的看法與理解。如不便公開發(fā)表，也可以私信告知，多謝！---2014年3月19日

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“IBM并不缺乏能人和天才，公司最大的問題是人而不是技術(shù)性的問題。公司的文件柜內(nèi)藏著五花八門的致勝策略。新領(lǐng)導(dǎo)人所要解決的難題，必須從戰(zhàn)略和文化等層面上推行改革?！?br>
---時(shí)任IBM董事會核心人員湯姆·墨菲在勸說郭士納加入IBM時(shí)說的一番話
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畢業(yè)后，選擇了IBM作為自己的第一個(gè)雇主，主要原因就是想要深入其中去學(xué)習(xí)這家百年老店的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與轉(zhuǎn)型奧秘。進(jìn)入公司后，除了完成本職工作，也花了不少時(shí)間去試圖理解這家公司的過去、現(xiàn)在以及未來。以下，僅用些許文字來談?wù)劦侥壳盀橹刮宜私獾腎BM。

第一篇：IBM的歷史

2011年，IBM在全球范圍內(nèi)發(fā)起了聲勢浩大的百年慶典宣傳。在一段僅有十幾分鐘的影像中，IBM百年歷程 被濃縮成一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的成就：機(jī)械制表機(jī)、原子重排技術(shù)、Fortran、RISC、大型機(jī)、個(gè)人電腦、小型機(jī)、深藍(lán)、沃森、智慧地球……這每一項(xiàng)成就，都 產(chǎn)生了遠(yuǎn)超公司邊界的深遠(yuǎn)影響，也奠定了這家偉大公司的地位。

以下，嘗試將這一百多年的公司歷史進(jìn)行分段敘述：

第一段：創(chuàng)業(yè)的發(fā)明家時(shí)代

發(fā)明家霍爾瑞斯改進(jìn)了穿孔制表機(jī)技術(shù)，因?yàn)樵跀?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中可以節(jié)省大量人力物力，一舉獲得大量國內(nèi)國外的政府訂單。順理成章地，霍爾瑞斯于1896年正式創(chuàng) 辦了制表機(jī)器公司(Tabulating Machine Company)。然而，作為發(fā)明家，霍爾瑞斯并不很喜歡過分涉入到商業(yè)經(jīng)營過程。這時(shí)，金融家查爾斯·弗林特向他建議：“你可以安心地去研究，經(jīng)費(fèi)要多 少有多少，條件就是賣掉自己的公司，只做股東而不進(jìn)行管理”。

第二段：整合的金融家時(shí)代

查爾斯·弗林特通過販賣軍火起家，后來將重心逐步轉(zhuǎn)移到在全美范圍內(nèi)組建托拉斯組織。那個(gè)時(shí)候的美國，公司法、控股公司法以及股票融資法等催生了一股重塑 產(chǎn)業(yè)界的勢力---托拉斯，其代表性人物就是摩根以及弗林特。人們往往熟知摩根收購重組通用電氣和美國鋼鐵公司的輝煌業(yè)績，卻不知“托拉斯之父”的稱號則 屬于通過收購重組創(chuàng)建美國橡膠、全美淀粉及C-T-R公司的查爾斯·弗林特。

早在1900年，弗林特就吞并相關(guān)企業(yè)成立了國際時(shí)間記錄公司（International Time Recording Company,生產(chǎn)考勤鐘、打卡機(jī)）。1902年，他又吞并了代頓、底特律、蒙尼維特等計(jì)量器公司組成美國計(jì)算秤公司（Computing Scale Company,生產(chǎn)計(jì)量器材）。1911年，弗林特建議將霍爾瑞斯的制表機(jī)器公司與自己控制的國際時(shí)間記錄公司和美國計(jì)算秤公司進(jìn)行合并。這一建議直接 導(dǎo)致了1911年6月15日計(jì)算制表記錄公司（簡稱CTR）的誕生。在這個(gè)新的企業(yè)聯(lián)合體中，霍爾瑞斯的制表機(jī)器公司無疑是絕對的核心構(gòu)件，也是當(dāng)下 IBM公司的直接前身（美國計(jì)算秤公司和國際時(shí)間記錄公司分別于1935年和1958年被出售、剝離）。

然而，作為金融家的弗林特難以統(tǒng)馭一手捏成的企業(yè)聯(lián)合體，公司業(yè)績每況愈下。他也積極地尋覓能夠幫助自己將公司帶上正軌的經(jīng)理人。

第三段：中興的企業(yè)家時(shí)代---老沃森時(shí)代（1914-1951）

1911年CTR成立后，整體業(yè)績每況愈下，弗林特正在急切地尋 找能夠幫助他管理公司的經(jīng)理人。此時(shí)，老沃森剛剛被迫從NCR（全美現(xiàn)金出納機(jī)器公司）失意離開。1914年，老沃森正式加入CTR。在老沃森入主CTR 的最初幾年，尚對公司擁有絕對影響的技術(shù)元老霍爾瑞斯讓其頭疼不已，但他還是選擇一面順應(yīng)、討好這位技術(shù)至上的發(fā)明家，一面按照自己的理念去改造這家公司 （這一點(diǎn)倒是和國內(nèi)的柳傳志-倪光遠(yuǎn)之間的糾葛頗為相似，具體可閱讀《聯(lián)想風(fēng)云》）。

老沃森進(jìn)入CTR之前，這個(gè)金融聯(lián)合體內(nèi)就出現(xiàn)了大量的管理問題，市場業(yè)績也在競爭對手的沖擊下節(jié)節(jié)下滑。不久，第一次世界大戰(zhàn)、全球大流感、美國經(jīng)濟(jì)危 機(jī)等相繼襲來，當(dāng)時(shí)的CTR自然飽受沖擊，風(fēng)雨飄搖。或許對老沃森而言，這一切都是值得慶幸的。如果不是這樣的外部沖擊，他很難徹底按照自己的理念去改造 這家企業(yè)（這一點(diǎn)與郭士納入主IBM時(shí)又是何其相似）。

通過將前東家NCR的一系列管理運(yùn)營方法導(dǎo)入CTR，特別是塑造了業(yè)績之上的銷售文化（如建立“百分百俱樂部”），老沃森逐步將CTR的業(yè)務(wù)帶入正軌，并確立市場領(lǐng)導(dǎo)地位。這時(shí)的老沃森心里，其實(shí)已經(jīng)有了宏大的愿景。

1917年，沃森將位于加拿大的三家子公司合并成一家公司時(shí)，便啟用了IBM這個(gè)名稱。1923年，CTR在拉丁美洲子公司成立時(shí)，也被稱作IBM公司。1924年，CTR正式更名為IBM，老沃森以其杰出的經(jīng)營才能開啟了打上沃森家族烙印的IBM時(shí)代。

在老沃森的帶領(lǐng)下，IBM形成了令世人仰慕的工業(yè)發(fā)明與制造能力，并逐步涉足日后讓它輝煌騰飛的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。不過，機(jī)械時(shí)代的這一切努力相比對正在迅速降臨的電子時(shí)代而言，顯然還不足夠。

第四階段：顛覆的再創(chuàng)業(yè)者時(shí)代---小沃森時(shí)代（1952-1971）

叛逆的小沃森，在自己父親的企業(yè)帝國內(nèi)發(fā)出了革命性的聲音：放棄自動機(jī)械，主攻電子產(chǎn)品。面對競爭對手在電子領(lǐng)域的崛起，固執(zhí)的老沃森還是決定讓自己的兒 子放手一搏。1949年，小沃森被任命為IBM的執(zhí)行副總裁，并隨即在公司的發(fā)展方向上實(shí)施改革，大量招聘電子技術(shù)人才，并決定開發(fā)商用計(jì)算機(jī)。到 1956年時(shí)，IBM已經(jīng)在電子計(jì)算機(jī)領(lǐng)域擊潰了所有競爭對手，獨(dú)占七成市場份額（其余為以蘭德公司為首的7家公司共有，被媒體戲稱為“IBM和七個(gè)小矮 人”）。到1961年時(shí)，人們已經(jīng)習(xí)慣將IBM稱作“藍(lán)色巨人”。這之后，小沃森仍未止步，而是領(lǐng)導(dǎo)了一場足以載入史冊的“驚天豪賭”：投入50億美元、 6萬名員工、5個(gè)新工廠進(jìn)行兼容機(jī)“IBM 360系統(tǒng)”的研制與開發(fā)。小沃森最終成了這場賭局的贏家——1964年4月7日，“IBM 360系統(tǒng)”橫空出世，這之后，IBM進(jìn)一步確立了在大型機(jī)領(lǐng)域的霸主地位。

第五階段：守業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代

1971年后，沃森家族離開了IBM公司，只是象征性地保留了股份。這之后，IBM開啟了真正意義 上的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。雖然因?yàn)槲稚缸?、郭士納的巨大光環(huán)而少被提及，克里、奧佩爾、?？怂谷晤I(lǐng)導(dǎo)者還是對IBM做出了自己的貢獻(xiàn)。至于隨后的失敗，他 們固然是有責(zé)任的，但作為個(gè)人，其所能控制的也是極為有限的。

克里時(shí)代（1971-1981/1993，利爾森在1971-1973短暫任職）

克里的主要貢獻(xiàn)在于帶領(lǐng)IBM成功應(yīng)對了1969年至1982年的反壟斷調(diào)查，以及力挺IBM進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場，幫助IBM品牌贏得廣泛聲譽(yù)。在克里之前，IBM雖然強(qiáng)大，但與普通消費(fèi)者并沒有直接關(guān)聯(lián)，而是主要面向機(jī)構(gòu)客戶。在克里的努力下，IBM迅 速取代蘋果電腦，成為個(gè)人電腦行業(yè)的絕對王者。有趣的是，那個(gè)時(shí)候，克里的個(gè)人計(jì)算機(jī)戰(zhàn)略卻遭到了傳統(tǒng)觀念和勢力的阻撓，原因很簡單：一臺大型機(jī)或中型計(jì) 算機(jī)的利潤是一臺個(gè)人計(jì)算機(jī)的幾十倍甚至幾百倍。而那個(gè)時(shí)代，個(gè)人計(jì)算機(jī)的市場規(guī)模太小了，它的潛力還沒有被更多的人知曉。但克里的遠(yuǎn)見卓識，則是毋庸置 疑的；他的堅(jiān)持，也奠定了日后IBM在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的輝煌。

奧佩爾時(shí)代（1981-1985）

奧佩爾時(shí)代被視作計(jì)算機(jī)新時(shí)代的開端。延續(xù)了克里時(shí)代的策略，IBM品牌開始進(jìn)入家庭、小型商業(yè)企業(yè)和學(xué)校。1982－1985年，IBM占領(lǐng)了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場56%的份額。除此之外，IBM所構(gòu)建的兼容機(jī)體系內(nèi)成長出了一大批信息產(chǎn)業(yè)界的未來巨頭。

但同時(shí)，奧佩爾也被公司內(nèi)外廣泛視作將IBM引入困境的領(lǐng)導(dǎo)人。從奧佩爾時(shí)代起，IBM開始漸現(xiàn)頹勢。龐大的IBM逐漸喪失了進(jìn)取與創(chuàng)新文化，并逐步被科技浪潮裹挾瀕死。

奧佩爾在其任內(nèi)努力推動客戶購買而不是租賃IBM產(chǎn)品，這樣可以一次性獲得很高的收入和利潤。與此同時(shí)，IBM的財(cái)務(wù)政策中將新的租賃合同也當(dāng)做銷售合同 處理，把所有收入和利潤提前入賬，而不是等到錢真正到賬。1981-1984，IBM的營業(yè)收入由之前的290億元猛增到460億元，凈利潤也從33億美 元增到66億美元，股民和華爾街因?yàn)檫@種短期獲利而對奧佩爾贊不絕口。后來郭士納入主后拍賣的總部大樓內(nèi)大量的藝術(shù)品就是奧佩爾在任時(shí)購買的---這真是 一種巨大的諷刺。

?？怂箷r(shí)代---（1985-1993）

?？怂故且粋€(gè)出色的職業(yè)經(jīng)理人，擅長于流水線作業(yè)和資源重組。在他任內(nèi)，IBM的打字機(jī)、鍵盤和打印機(jī)業(yè)務(wù)被分出，變成了另一家獨(dú)立的公 司：Lexmark；IBM在研究方面的重大投資造就了四位諾貝爾物理學(xué)獎獲得者，并在數(shù)學(xué)、存儲技術(shù)和通信，以及計(jì)算機(jī)計(jì)算能力上有巨大的飛越。

雖然?？怂挂部吹搅薎BM存在的官僚主義橫行的現(xiàn)象，也曾經(jīng)為消滅這種危險(xiǎn)現(xiàn)象進(jìn)行過許多的努力，但卻沒有取得真正的成功。這家公司已經(jīng)被迷失了靈魂，自 上至下沉浸于死亡前的狂歡中。?？怂箷r(shí)代，為了減緩股價(jià)下跌，在三四年內(nèi)動用60億美元回購股票，但這并沒有改變股價(jià)的走勢。與此同時(shí)，?？怂褂置钔顿Y 軟件業(yè)，并購了大量軟件公司。然而，在該領(lǐng)域，IBM又虧損了十多億美元。這種種，讓這家昔日的企業(yè)巨頭陷入空前的困境，并一度被認(rèn)定將從商業(yè)領(lǐng)域消失。

第六階段：重塑的變革者時(shí)代---郭士納時(shí)代（1994-2002）

郭士納是有史以來第一個(gè)空降的最高領(lǐng)袖，也是IBM歷史上知名度足可媲美沃森父子的領(lǐng)導(dǎo)人。作為這家公司的拯救者與再造者，郭士納的功績主要體現(xiàn)在兩個(gè)方 面：第一，他幫助這家公司穩(wěn)住了下滑趨勢，免于拆分/破產(chǎn)；第二，他指出了這家公司的未來方向，此時(shí)確定的業(yè)務(wù)模式一直延續(xù)到今天。關(guān)于這部分的歷史，可 以閱讀郭士納的《誰說大象不能跳舞》一書。毋庸置疑地，郭士納拯救了這家公司，他所制訂的一系列戰(zhàn)略也讓這家公司在短時(shí)間內(nèi)起死回生。

第七階段：尋路的職業(yè)經(jīng)理人

彭明盛時(shí)代（2002-2013）

從某種意義上講，彭明盛接手的IBM已經(jīng)被郭士納規(guī)劃好了路徑，彭明盛能做的就是將這些規(guī)劃執(zhí)行好。同時(shí)，他不同于郭士納這樣一個(gè)近乎被神化的拯救者，投 資人對他的期望就是穩(wěn)定而迅速的盈利。（而彭明盛確實(shí)給投資人帶來了真金白銀，結(jié)果他自己在離開IBM時(shí)也得到了數(shù)億美金的獎勵）。在這樣的背景下，彭明 盛時(shí)代的IBM被外界看做是“運(yùn)營優(yōu)化和EPS（每股盈余）為綱”：在2015年EPS達(dá)到20美元的戰(zhàn)略規(guī)劃下，每年IBM都會據(jù)此指定當(dāng)年的業(yè)務(wù)運(yùn)營 計(jì)劃和預(yù)算，最后層層分解到部門/區(qū)域/行業(yè)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)中。但這種短期業(yè)績至上的設(shè)定，往往會使得直接承擔(dān)業(yè)績壓力的負(fù)責(zé)人采取種種短視的行為，這往往會 帶來對客戶、對員工的傷害，并最終傷害到IBM公司本身。

彭明盛管理的最大特點(diǎn)就是重視細(xì)節(jié)。成為一把手后，他要求90天的銷售總結(jié)和預(yù)測機(jī)制變成一周一總結(jié)，他要求管理者必須每周給他發(fā)一份工作匯報(bào)。對于運(yùn)營 效率的追求，讓他提出了“全球整合企業(yè)”（GIE）的概念，通過搭建成本極低的組織架構(gòu)，彭明盛成功地從這家巨型企業(yè)身上擠出了巨額的利潤空間。

作為郭士納的繼任者，他提出了“隨需應(yīng)變的電子商務(wù)”，并于2009年對外公布了“智慧地球”計(jì)劃，這一野心勃勃的規(guī)劃一時(shí)間引起了世界性的關(guān)注，但對于其商業(yè)前景，到目前為止卻沒有看到極佳的變現(xiàn)模式。

彭明盛時(shí)期，提出到2015年軟件業(yè)務(wù)要占IBM利潤的一半。在他的任期內(nèi)，IBM在軟件領(lǐng)域以供發(fā)起100多起收購案例，其中最大的是2008年以49 億美元買下商務(wù)智能軟件廠商Cognos公司。此外，2002年以35億美元收購普華永道咨詢業(yè)務(wù)（其中的很大一個(gè)團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)流行的ERP軟件實(shí) 施）；2006年以13億美元收購Internet Security Systems公司；2008年以8.45億美元買下瑞典的軟件開發(fā)工具供應(yīng)商瑞立致等。

彭明盛自己曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過硬件業(yè)務(wù)部門，對于這一高成本低毛利的業(yè)務(wù)萌生了剝離的念頭。在他任內(nèi)，規(guī)劃了后來震驚業(yè)界的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)剝離方案。個(gè)人認(rèn)為，雖然x86服務(wù)器業(yè)務(wù)的出售是在彭明盛離任之后，但顯然也是在他任內(nèi)就規(guī)劃好的一步。

對于彭明盛這個(gè)人，資本市場無疑是極為喜歡的，因?yàn)樗麨橥顿Y人帶來了真金白銀。但是在其他人看來，正是這個(gè)IBM內(nèi)部成長起來的職業(yè)經(jīng)理人，親手破壞了IBM內(nèi)核中的某種極為珍貴的東西。而至于其長遠(yuǎn)影響，則要在未來的時(shí)間里才能逐步顯現(xiàn)。

羅睿蘭時(shí)代（2013-至今）

羅睿蘭是IBM百年歷史上首位女性CEO。在IBM內(nèi)部最為人熟知的業(yè)績就是領(lǐng)導(dǎo)了普華永道咨詢部門的并購后整合。

我個(gè)人看過羅睿蘭在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)出的種種聲音，還是頗為認(rèn)同的。這個(gè)在IBM已經(jīng)數(shù)十年的資深管理者，對于IBM存在的種種問題想必是了然于胸。而且，從她上任后公布的總體戰(zhàn)略、采取的各種行動來看，她對領(lǐng)導(dǎo)IBM繼續(xù)行進(jìn)在這條高價(jià)值之路還是頗有把握的。

不過，對于這位新任領(lǐng)袖能否帶領(lǐng)IBM繼續(xù)前行，市場上有一些人保持著懷疑態(tài)度。2013年11月，就在羅睿蘭繼任CEO后不久，國外媒體上出現(xiàn)了一篇題 為Top 10 Reasons Why Ginni Rometty Will Fail as IBM’s New CEO的文章。作者Steven Zolman在文章中列舉了IBM公司目前存在的若干問題，其中很多問題是自郭士納劇烈變革后重新生發(fā)出來的。而且，更為重要的是，IBM已經(jīng)被華爾街套 上盈利枷鎖，那些投資人們是否有足夠的耐心等待羅睿蘭的變革成效？---這一切，都構(gòu)成了這個(gè)IBM新任領(lǐng)袖未來需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

第二篇：IBM的現(xiàn)在

1、戰(zhàn)略路線圖：

彭明盛許給投資人的最核心承諾是：到2015年，EPS要達(dá)到20美元。在此承諾的指引下，IBM對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大的調(diào)整，核心目標(biāo)就在于迅速提升盈利能力，關(guān)鍵舉措就在于剝離低價(jià)值業(yè)務(wù)（低端硬件）、發(fā)展高價(jià)值業(yè)務(wù)（軟件+服務(wù)），同時(shí)大舉削減運(yùn)營成本。

而對于公司的未來戰(zhàn)略，IBM選準(zhǔn)了比“智慧地球”（Smart Planet）更為落地的SMAC（Social+Mobile+Big Data&Analytics+Cloud）：通過數(shù)據(jù)與分析為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的業(yè)務(wù)洞見（特別是Marketing&Sales等前端部 門）；通過云平臺/產(chǎn)品/服務(wù)改變自身的商業(yè)模式，從面向單一客戶出售硬件到構(gòu)建統(tǒng)一接入的資源平臺（公有云+私有云+混合云）；通過社交與移動技術(shù)/產(chǎn) 品，幫助企業(yè)客戶市場/顧客動向，增加業(yè)務(wù)價(jià)值。雖然IBM在行動上似乎永遠(yuǎn)是個(gè)跟隨者，但不得不承認(rèn)，這家公司對于整個(gè)行業(yè)的趨勢與走向是有著卓越的預(yù) 見力的。

更具體的描述，推薦閱讀IBM 2013年年報(bào)內(nèi)的相關(guān)內(nèi)容。這里僅列敘IBM認(rèn)定的三大趨勢，及具體應(yīng)對舉措：

趨勢一：數(shù)據(jù)已經(jīng)成為地球上的一種新自然資源---大數(shù)據(jù)

當(dāng)今世界每天都會產(chǎn)生超過25億G的數(shù)據(jù)，其中80%是非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)如果運(yùn)用得當(dāng)就可以為政府、企業(yè)帶來新洞見、新應(yīng)用，并且預(yù)計(jì)到2015年可以成長為一個(gè)規(guī)模超1870億美元的龐大市場。

IBM的應(yīng)對：

BM已經(jīng)在大數(shù)據(jù)和分析領(lǐng)域積累了寬廣而深厚的技術(shù)和專業(yè)：超過30次的相關(guān)并購；15000名顧問+400名數(shù)學(xué)家；2/3+的研究工作與數(shù)據(jù)/分析和 認(rèn)知計(jì)算相關(guān)；4000項(xiàng)分析領(lǐng)域的專利；6000個(gè)行業(yè)合作伙伴+1000家大學(xué)合作伙伴。具體到實(shí)際能夠提供的產(chǎn)品/服務(wù)，包括：決策管理 （decision management）/內(nèi)容分析（content analytics）/規(guī)劃與預(yù)測（planning and forecasting）/發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘（discovery and exploration）/商業(yè)智能（business intelligence）/預(yù)測性分析（predictive analytics）/數(shù)據(jù)和內(nèi)容管理（data and content management）/流計(jì)算（stream computing）/數(shù)據(jù)倉庫（data warehousing）/信息整合與治理（information integration and governance）。在此基礎(chǔ)上，IBM希望能夠建立在認(rèn)知計(jì)算領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，并建立了新的業(yè)務(wù)部門----沃森集團(tuán)來完成這一使命。2013 年，IBM在商業(yè)分析領(lǐng)域的業(yè)務(wù)增長9%，達(dá)到160億美元，這主要來自于GBS和SWG。

趨勢二：云理念/技術(shù)將重塑整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)---云計(jì)算

整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到云時(shí)代，越來越多的IT基礎(chǔ)設(shè)施與商業(yè)應(yīng)用將基于云架構(gòu)實(shí)現(xiàn)。據(jù)估計(jì)，到2016年，全球范圍內(nèi)超過1/4的應(yīng)用會有云版本，85%的新軟件也將有云版本。而從市場價(jià)值看，云計(jì)算市場預(yù)計(jì)到2015年可以達(dá)到2500億美元的巨大規(guī)模。

IBM的應(yīng)對：

IBM目前是企業(yè)云市場的領(lǐng)袖，這包括通過15項(xiàng)并購獲得的能力，其中2013年并購的SoftLayer特別值得關(guān)注，作為IBM云解決方案的基礎(chǔ)性支 撐，它極大地提升了IBM在私有云/公有云領(lǐng)域的能力。在自身積淀與外部并購的基礎(chǔ)上，IBM構(gòu)建了涵蓋IaaS/PaaS/Saas /BPaaS(Business Process as a Service)的全方位云服務(wù)能力。目前，IBM擁有云相關(guān)領(lǐng)域超過1500項(xiàng)的專利，全球財(cái)富500強(qiáng)中的80%已經(jīng)使用IBM的云服務(wù)。目前IBM 的公有云平臺每天幫助客戶處理超過550萬次交易請求。IBM的SaaS服務(wù)已經(jīng)被全球財(cái)富500強(qiáng)中前25家公司中的24家使用。IBM目前在全球范圍 內(nèi)有25個(gè)大型數(shù)據(jù)中心，并且正在行將另外的15個(gè)新數(shù)據(jù)中心。2013年IBM的云相關(guān)業(yè)務(wù)增長了69%，收入貢獻(xiàn)為44億美金。

趨勢三：各種新技術(shù)已經(jīng)加速了個(gè)人的賦權(quán)，人們對于企業(yè)提出了越來越多的要求---社交化、移動化等。越來越多的企業(yè)開始考慮將更多的IT預(yù)算投入到前臺系統(tǒng)中，以加強(qiáng)對于顧客、雇員、合作伙伴、投資人以及民眾的聯(lián)系。

IBM的應(yīng)對：

IBM在2013年發(fā)布了 IBM Mobile First，并完成了七項(xiàng)移動領(lǐng)域內(nèi)的收購。目前，IBM有超過3000名的移動領(lǐng)域?qū)＜?，并且已?jīng)在移動和無線技術(shù)領(lǐng)域獲得數(shù)百項(xiàng)專利。此外，IBM在 社交領(lǐng)域并購了Kenexa；在安全領(lǐng)域并購了十幾家相關(guān)企業(yè)，目前已經(jīng)擁有超過6000名安全專家、以及3000項(xiàng)相關(guān)專利。同時(shí)，IBM也在公司內(nèi)部 大力推進(jìn)社交工具與移動平臺的應(yīng)用---IBM內(nèi)部的社交網(wǎng)站上已經(jīng)有300000用戶，以及200000個(gè)小組。此外，IBM還建立了內(nèi)部在線學(xué)習(xí)系統(tǒng) ---Think Academy，幫助自己的員工加深對于各項(xiàng)技術(shù)/商業(yè)趨勢的理解。

2013年，IBM在相關(guān)領(lǐng)域也取得了較快的業(yè)績增長----移動業(yè)務(wù)同比增長69%，安全業(yè)務(wù)同比增長19%，社交業(yè)務(wù)同比增長45%。

2、業(yè)務(wù)與營收：

2013年對于IBM而言是一個(gè)苦澀的年份，這一年，公司營收下滑5%、利潤下滑8%，而且經(jīng)歷了全球范圍的大規(guī)模裁員。一時(shí)間，這家剛剛跨過百年歷程不 久的偉大公司遭遇了意想不到的質(zhì)疑與批評。以羅睿蘭為首的公司高層主動放棄了年終獎金，這在IBM、乃至整個(gè)科技產(chǎn)業(yè)界都是極為罕見的。

以下，僅從2013年公司年報(bào)提供的公開信息，簡單描繪一下IBM目前的運(yùn)營概況：

IBM目前的業(yè)務(wù)大體可以分為三類：硬件（相關(guān)的還有金融Financing業(yè)務(wù)，主要是硬件/服務(wù)銷售相關(guān)的融資租賃服務(wù)）、軟件和服務(wù)，其中軟件和服務(wù)已經(jīng)貢獻(xiàn)了超過80%的營收，硬件的營收貢獻(xiàn)預(yù)計(jì)在可見的未來還將繼續(xù)下滑。

服務(wù)業(yè)務(wù)主要涉及GTS和GBS，二者同屬于Global Service。GTS主要負(fù)責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施、硬件維修相關(guān)服務(wù)以及業(yè)務(wù)流程（外包）服務(wù)；GBS則涵蓋管理咨詢、IT咨詢、系統(tǒng)集成、應(yīng)用開發(fā)與應(yīng)用管理等。

軟件業(yè)務(wù)的運(yùn)營實(shí)體是軟件部（SWG），涉及操作系統(tǒng)軟件、中間件以及應(yīng)用軟件相關(guān)業(yè)務(wù)。

硬件業(yè)務(wù)的運(yùn)營實(shí)體為系統(tǒng)與科技部（STG），負(fù)責(zé)IBM旗下服務(wù)器、存儲、微電子等硬件產(chǎn)品的銷售。

此外，IBM還設(shè)有Global Financing部門，主要為購買IBM各項(xiàng)產(chǎn)品/服務(wù)的客戶、以及經(jīng)銷商與合作伙伴提供融資服務(wù)。

第三篇：IBM的漫長歷史決定了它的現(xiàn)在，似乎也預(yù)示了它的未來

IBM這家企業(yè)在整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)界都是極為特殊的，這主要源于其在漫長歷史中沉淀下來的類似基因的某些特質(zhì)：

1、始終著眼于服務(wù)大中型政企客戶：

在一百多年的歷史中，IBM始終堅(jiān)守在政企市場中，并且其主要客戶是那些具備強(qiáng)大支付能力/意愿的大中型客戶。在這種背景下，IBM只要做好兩件事情就可以獲得很舒服：其一、確保自己的產(chǎn)品（主要是硬件）/服務(wù)質(zhì)量過硬；其二、服務(wù)好自己的大客戶。

IBM的硬件產(chǎn)品，從已經(jīng)賣給聯(lián)想的ThinkPad品牌電腦、到小型機(jī)、大型機(jī)、以及其它網(wǎng)絡(luò)和存儲設(shè)備，其性能確實(shí)是市場上其它競爭者難以超越的，這 使得IBM能夠以遠(yuǎn)高于競爭者的報(bào)價(jià)獲取大量的合同。然而，硬件技術(shù)的差異終究是會縮小的，而且除卻對硬件性能極為敏感的金融機(jī)構(gòu)、及部分非金融商業(yè)機(jī) 構(gòu)，這個(gè)市場上絕大多數(shù)的采購者往往更加看重性價(jià)比，而對于IBM高昂的產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格難以接受。更為重要的是，通過合理的技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)其 實(shí)可以以更低的總體成本獲得比購置高性能主機(jī)同等甚至更佳的效能（這其實(shí)就是“去IOE”陣營廠商們的一直強(qiáng)調(diào)的）。所以，如果IBM還想僅僅依靠硬件性 能就穩(wěn)穩(wěn)賺取大量收入，想必是不太可能了。

至于大客戶，IBM內(nèi)部會對客戶類型進(jìn)行劃分，一旦被列為頂級客戶（Integrated Account），那么將會得到IBM內(nèi)部極大的高層關(guān)注與資源投入，所以這部分客戶往往能夠切實(shí)感受到IBM的高價(jià)值服務(wù)。而對于數(shù)量更多、短期貢獻(xiàn)較 低的一般客戶，IBM的整體資源投入其實(shí)并不是很樂觀。而值得注意的是，定義IT產(chǎn)業(yè)未來需求的往往是這些多樣化的中小客戶，而非那些大客戶。如果IBM 未來不能更好地理解并滿足這些中小客戶的業(yè)務(wù)需求，那么它終究難以繼續(xù)作為一個(gè)偉大的企業(yè)屹立在信息產(chǎn)業(yè)界。另一個(gè)值得注意的趨勢，就是所謂的IT消費(fèi)化 （IT Consumerization），這一趨勢極有可能改變整個(gè)企業(yè)IT市場的產(chǎn)品/交付模式。而作為長期遠(yuǎn)離消費(fèi)者IT市場的企業(yè)，IBM如何能夠適應(yīng)這 一趨勢，也是頗具挑戰(zhàn)性的。隨著科技和組織的發(fā)展，技術(shù)已經(jīng)不再是企業(yè)CTO的專屬領(lǐng)地，越來越多的前端人員更傾向于使用蘋果的硬件、微軟的軟件以及谷歌 的服務(wù)。這會倒逼企業(yè)的IT采購越來越轉(zhuǎn)向新型的IT產(chǎn)品/服務(wù)廠商，后者已經(jīng)在消費(fèi)者市場取得了極大的成功，假以時(shí)日，它們也會具備進(jìn)軍機(jī)構(gòu)市場的實(shí)力 （亞馬遜就是一個(gè)很好的例子）。如果說企業(yè)/政府當(dāng)下選擇IBM是因?yàn)楹笳邩O強(qiáng)的硬件技術(shù)，那么，隨著云計(jì)算時(shí)代計(jì)算能力的均等化，它們的選擇域?qū)⒋鬄閿U(kuò) 展。屆時(shí)，IBM是否還能挺直腰桿向客戶收取高昂的費(fèi)用，可就是不得而知了。

2、華爾街規(guī)制下的（短期）高績效文化

IBM的前身就是一個(gè)金融托拉斯企業(yè)，即使是老沃森，也不過是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人角色（當(dāng)然，他展現(xiàn)出了卓越的企業(yè)家精神）?？v觀IBM的全部歷史，只有沃森 父子和郭士納有足夠的能量掙脫華爾街的貪婪枷鎖，推動IBM進(jìn)行重大的戰(zhàn)略變革。而其間、其后的CEO中，除了克里的表現(xiàn)值得圈點(diǎn)外，其它各位均表現(xiàn)出對 于華爾街的極大順從：奧佩爾時(shí)期通過調(diào)整收入確認(rèn)政策，而使短期營收大幅增加；彭明盛時(shí)期極力降低內(nèi)部運(yùn)營開支，在收入增長緩慢的情況下，取得利潤的超長 成長……作為職業(yè)經(jīng)理人，他們的舉止無可厚非，如果考慮到其個(gè)人薪酬是與公司短期利潤直接掛鉤，那么就更容易理解了。這種高績效文化通過各種獎懲機(jī)制被傳 導(dǎo)到各級經(jīng)理人，造成了不少短視行為的出現(xiàn)，并且在很多人看來已經(jīng)傷及到這家公司的核心根本。據(jù)說IBM目前的高管薪酬是和EPS直接掛鉤的，這會帶來兩 種可能：第一種是不斷提升營收/盈利能力，提高EPS；另一種則是不斷壓縮成本費(fèi)用，提高EPS（當(dāng)然，IBM也花了很多現(xiàn)金用于回購股票）。在過去的這 些年中，彭明盛通過推行所謂的GIE策略（全球整合企業(yè)，2000年開始推行），實(shí)現(xiàn)了對IBM內(nèi)部成本的高度壓縮，這也確實(shí)推動了EPS的持續(xù)增長。但 是，對于一個(gè)想要取得長遠(yuǎn)成就的企業(yè)而言，過度追求成本度量的運(yùn)營效率有可能造成企業(yè)核心能力受損，使其淪為一個(gè)強(qiáng)大但卻難以持久的賺錢機(jī)器。一個(gè)最直接 的例子就是IBM在全球范圍內(nèi)推行的Offshore Staffing Model，這一舉措的基本理念就是：以較低的成本雇傭大量低技能員工，比高成本雇傭少良高技能員工更有效率。這樣一些員工所能夠給客戶提供的服務(wù)乃是基 地技術(shù)含量的執(zhí)行工作，并無法真正創(chuàng)造額外的價(jià)值。而對于一般員工，整體福利卻沒有隨股價(jià)/EPS上升，反而下滑。近期的全球范圍裁員，更是在內(nèi)部造成了 一種人心惶惶的氣氛，很多頗具能力的人才也選擇了主動離開。

從我個(gè)人的觀察來看，IBM目前的“高價(jià)值戰(zhàn)略”---即聚焦于那些能夠帶來高額利潤的諸如服務(wù)、軟件和高端硬件業(yè)務(wù)，而退出利潤不斷降低的中低端硬件業(yè) 務(wù)（目前已經(jīng)剝離零售終端業(yè)務(wù)、打印機(jī)業(yè)務(wù)、個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、x86服務(wù)器業(yè)務(wù)等）---在某種程度上也是順應(yīng)華爾街預(yù)期的一種選擇。在股東利益至上的經(jīng)營 理念指導(dǎo)下，股東的期望會促使公司不斷尋求新的盈利驅(qū)動。在這種背景下，IBM顯然沒有足夠的時(shí)間與耐心去變革、拯救陷入短期困境的硬件業(yè)務(wù)，它所能做的 就是迅速甩掉這個(gè)包袱，全力沖向布滿著奶和蜜的“高價(jià)值領(lǐng)域”。我個(gè)人也認(rèn)同IBM所看重的高價(jià)值領(lǐng)域：社交、移動、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)與分析（SMAC）， 但是對于它如此迅速地剝離包括個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、x86服務(wù)器等無法表示贊同。這兩項(xiàng)在我看來其實(shí)是極為重要的資產(chǎn)：前者不僅僅是IBM在終端消費(fèi)者中品牌認(rèn) 同的重要載體，更是IBM與消費(fèi)IT市場保持聯(lián)系的重要媒介；而后者，雖然同樣面臨利潤下滑等問題，但卻被其它業(yè)者認(rèn)為是構(gòu)建全新分布式IT架構(gòu)的重要資 產(chǎn)。隨著這些資產(chǎn)流失的，不僅僅有那些硬件部門的優(yōu)秀員工，還有IBM扎實(shí)推動業(yè)務(wù)變革與轉(zhuǎn)型的耐心與能力。

我們再看看目前被IBM寄予厚望的服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)前景。郭士納一手將IBM帶入了服務(wù)領(lǐng)域，在當(dāng)時(shí)看來，這確實(shí)是一個(gè)非常具有吸引力的“高價(jià)值領(lǐng)域”。并 且服務(wù)業(yè)務(wù)一度為IBM帶來過半的營收，而且利潤率遠(yuǎn)高于同期的硬件業(yè)務(wù)。但是，隨著市場的發(fā)展，越來越多的競爭對手進(jìn)入這一領(lǐng)域，這直接造成IBM在服 務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的營收和利潤受到?jīng)_擊，使其在近年陷入營收泥潭。雖然IBM的軟件業(yè)務(wù)目前已經(jīng)開始迅速崛起，但是對于這家老牌硬件廠商在軟件業(yè)的未來，市場目前 還沒有給予非常積極的評價(jià)。值得指出的是，在軟件消費(fèi)化的今天，IBM的軟件業(yè)務(wù)仍然固守在企業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域。這可能并不是非常明智的堅(jiān)守。

3、客戶需求驅(qū)動成型的端到端業(yè)務(wù)模式

長期浸淫政企市場，IBM對于客戶的各項(xiàng)需求有著全面的把握，并且在盈利驅(qū)動下，對應(yīng)這些需求建立起了自己的研發(fā)/產(chǎn)品/服務(wù)能力。漸漸地，IBM形成了 獨(dú)特的“端到端解決方案”理念，其支撐就是IBM目前大而全的業(yè)務(wù)體系，從軟件到硬件再到服務(wù)，幾乎無所不包。就目前來看，IBM是IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)具備提供端 到端整合解決方案的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，其基本理念就是將硬件、軟件和服務(wù)整合起來作為解決方案出售給客戶。HP、EMC、Oracle等 也正積極地向這個(gè)業(yè)務(wù)模式靠攏，就連微軟也有可能逐步建立自己的硬件能力。從理論上看，這種端到端的解決方案確實(shí)很美，客戶可以在一家公司完成一站式采 購，何樂而不為呢？但是，這是有前提的，那就是解決方案提供商確實(shí)在所有領(lǐng)域都能夠做到最好；或者其整體交付質(zhì)量遠(yuǎn)超過對手，但其前提是公司內(nèi)部真正能夠 做到客戶利益至上的完美協(xié)同。而事實(shí)證明，想達(dá)成這兩項(xiàng)前提是非常困難的。

4、高利潤的商業(yè)模式？

長久以來，IBM在硬件領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢與產(chǎn)品性能都是競爭對手所難以企及的，這就使得客戶愿意為相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)支付高額的費(fèi)用。如果說IBM構(gòu)建了這種高 毛利的業(yè)務(wù)模式，那么我們也要看到這種高毛利的業(yè)務(wù)模式反過來也塑造了IBM的戰(zhàn)略/組織/運(yùn)營等方方面面，使得這個(gè)在全球范圍內(nèi)擁有數(shù)十萬員工的巨大有 機(jī)體已經(jīng)很難脫離這種高毛利的業(yè)務(wù)體系（后來被發(fā)展成所謂的“高價(jià)值業(yè)務(wù)”理論----即IBM應(yīng)當(dāng)不斷剝離那些低價(jià)值（低毛利）業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而不斷進(jìn)入高價(jià) 值（高毛利）領(lǐng)域，這一理論直接導(dǎo)致了IBM從硬盤、打印機(jī)、零售POS系統(tǒng)、個(gè)人電腦以及x86服務(wù)器等領(lǐng)域退出（先前市場上曾經(jīng)有有過傳言，稱IBM 有可能剝離其服務(wù)業(yè)務(wù)及半導(dǎo)體相關(guān)業(yè)務(wù)，但真實(shí)性似乎不高））。

作為郭士納選定的高價(jià)值業(yè)務(wù)之一，服務(wù)業(yè)務(wù)一度貢獻(xiàn)了IBM超過56%的營收；而到了彭明盛時(shí)代，隨著服務(wù)業(yè)務(wù)的式微，軟件業(yè)務(wù)被期待能夠帶來這家公司未 來一半以上的營收和利潤。僅從2013年的數(shù)據(jù)來看，軟件業(yè)務(wù)確實(shí)實(shí)現(xiàn)了飛速的發(fā)展，與服務(wù)業(yè)務(wù)共同占據(jù)了總體營收的80%以上，而硬件業(yè)務(wù)收入在可預(yù)見 的未來仍將持續(xù)縮水。

但是，市場上對于IBM的這種高價(jià)值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路，似乎有兩種截然不同的評價(jià)。以IBM出售個(gè)人電腦業(yè)務(wù)給聯(lián)想為例：一些人認(rèn)為IBM的決策是極其明智 的，通過剝離低價(jià)值/虧損業(yè)務(wù)，使自己能夠更加專注于企業(yè)級的硬件、軟件和服務(wù)；另一些人則認(rèn)為IBM出售久負(fù)盛名的Thinkpad，是出于短期利益考 量的戰(zhàn)略失誤---畢竟，很多人最初接觸IBM就是通過這個(gè)被愛稱為“小黑”的筆記本電腦，而IBM的市場認(rèn)知的很大一部分來源于這項(xiàng)性能穩(wěn)定的筆記本電 腦業(yè)務(wù)。剝離該業(yè)務(wù)將使IBM幾乎完全從一般消費(fèi)市場退出，失去了很多戰(zhàn)略遐想空間。

而在我看來，IBM所追求的 “高價(jià)值業(yè)務(wù)”，在目前的企業(yè)能力和市場環(huán)境下是很難短期見效的，這一點(diǎn)對于中國等新興市場而言尤其如此（而剝離個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、x86業(yè)務(wù)，作為一項(xiàng)全球 決策中國等區(qū)域也必須執(zhí)行，這對于成長市場的分公司而言是比較尷尬）。這個(gè)時(shí)候出于某種考慮（華爾街的壓力肯定是非常重要的），而不斷剝離一些短期內(nèi)難以 達(dá)到理想盈利狀態(tài)的業(yè)務(wù)---在很多市場觀察者的眼中，是非常難以理解的。因?yàn)檫@些資產(chǎn)雖然短期盈利性不佳，但是對于一家科技巨頭可能確實(shí)極具戰(zhàn)略意義 的。即使拋開所謂的戰(zhàn)略考量不談，這些被IBM剝離的業(yè)務(wù)是否就沒有可能通過管理變革扭轉(zhuǎn)盈利狀況，而非要出售變現(xiàn)不可呢？（IBM的現(xiàn)金流是非常充裕 的，并不存在太大的現(xiàn)金壓力---IBM的分紅/回購現(xiàn)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于包括收購在內(nèi)的資本開支：從2000-2013，用于分紅與回購的資金為1380億美 元，而同期的凈資本支出和并購支出則僅為910億美元）。僅看出售給聯(lián)想的Thinkpad品牌PC產(chǎn)品線：聯(lián)想接手后，一方面仰仗IBM積累的品牌信 譽(yù)、研發(fā)能力，另一方面嚴(yán)控成本、擴(kuò)展市場，很快就使其成為自己PC業(yè)務(wù)中重要的盈利來源。曾經(jīng)有一篇講述聯(lián)想如何利用Thinkpad設(shè)計(jì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)， 不斷在產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域取得重大突破的文章，讀完之后給我的感覺就是IBM可能做錯了決定：這依然是一項(xiàng)非常優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，只是陷入暫時(shí)的困境而已。在經(jīng)過有力 的變革之后，完全可以重新取得良好盈利。對于此類資產(chǎn)，IBM應(yīng)該看到一時(shí)盈虧之外的戰(zhàn)略意義，同時(shí)大刀闊斧推動改革，而非一賣了之（即使是通過拆分獨(dú) 立，然后大規(guī)模改變原先的高成本運(yùn)作模式，也會比直接賣出會好一些）。

4、客戶第一還是員工第一？

老沃森時(shí)代，IBM被視作能夠給予員工充分尊重的企業(yè)---不論是文化上，還是在利益上。但在現(xiàn)在IBM高層的語境里，客戶和投資者往往是排位更加靠前 的，在整個(gè)公司內(nèi)部也沒有形成真正意義上的“員工至上”的文化。這對于一家高科技公司/高價(jià)值服務(wù)公司而言，實(shí)在是難以理解的---因?yàn)檫@家公司的一些技 術(shù)研發(fā)與服務(wù)交付能力都有賴于那些奮戰(zhàn)在一線的IBMer。如果能夠真正培養(yǎng)出卓越的IBMer，那么客戶滿意自然可以達(dá)到。而華爾街想要的業(yè)績也會是水 到渠成。

曾經(jīng)看到一位IBMer寫的一句話：“公司越偉大，個(gè)人越渺小”。2013年，IBM在全球范圍內(nèi)擁有40多萬員工，這其中有著大量顯性/隱性的層級區(qū)隔。相比其它公司，員工其實(shí)很難在IBM內(nèi)部形成足夠的組織認(rèn)同感---除非他/她在這里待上足夠長的時(shí)間。

IBM一直被視作IT業(yè)界的“黃埔軍?！保琁T領(lǐng)域的大量領(lǐng)袖都有供職IBM的經(jīng)歷。這是值得自豪的一點(diǎn)，但也可能是值得自省的一點(diǎn)。

第四篇：IBM的未來

對于IBM的未來，公司內(nèi)外有著大量的討論，有些人看到前途光明、有些人預(yù)計(jì)道路坎坷。關(guān)于未來，誰也沒法給出準(zhǔn)確的預(yù)見，以下僅談?wù)勎覀€(gè)人的一些觀點(diǎn)：

1、“EPS為綱”短期內(nèi)不會改變，仍會對IBM的各項(xiàng)策略造成牽引性的影響

作為對投資者的一項(xiàng)長期承諾，“EPS翻番”這一目標(biāo)將在未來的兩年內(nèi)繼續(xù)主導(dǎo)整個(gè)公司的一切策略制定。

EPS增長有三種動力：提升盈利、精簡開支、股票回購。在整體收入下降/微增的情況下，后兩者勢必成為管理層不得已的選擇。而就精簡開支而言，在彭明盛時(shí) 代已經(jīng)做到極致，再行壓縮恐怕會帶來內(nèi)部持續(xù)的震蕩；至于股票回購，會對現(xiàn)金流造成壓力，這也會成為促使IBM不斷剝離業(yè)務(wù)換取現(xiàn)金流的動因（缺乏耐 心）。

2015年很快就會到來，到時(shí)，IBM究竟能否履行先前許下的承諾？這依然是一個(gè)無法回答的問題。我個(gè)人更關(guān)心的其實(shí)是，2015年過后，IBM究竟會走上什么樣的道路。

2、高價(jià)值策略將首先在成熟市場取得成效，成長市場在軟件和服務(wù)領(lǐng)域的增長態(tài)勢尚難判斷

IBM高價(jià)值策略將在其傳統(tǒng)的主流市場---歐美成熟市場取得成效，而發(fā)展水平相對較低的成長市場在這方面的貢獻(xiàn)目前還難以估摸?？紤]到大量需求極大的低 端硬件業(yè)務(wù)的剝離，以及軟件資產(chǎn)難以迅速在此變現(xiàn)（軟件本地化需要時(shí)間，說服客戶采用則更需要時(shí)間）。而在服務(wù)領(lǐng)域，IBM的定價(jià)還是明顯偏高，在實(shí)際交 付價(jià)值方面也正經(jīng)受考驗(yàn)。國際競爭者和本土競爭者已經(jīng)日益涌入這一市場，在經(jīng)濟(jì)增長整體放緩的情況下，服務(wù)業(yè)務(wù)的營收與盈利將受到考驗(yàn)。

3、在若干戰(zhàn)略領(lǐng)域（SMAC）的巨額投入將會加速形成IBM的先動者優(yōu)勢，使其成為市場上為數(shù)不多的頂級玩家之一

到目前為止，IBM對于整個(gè)未來IT產(chǎn)業(yè)的走向是有著準(zhǔn)確的判斷和把握的，只要執(zhí)行得當(dāng)，就能迅速確立自己的先動者優(yōu)勢，成為為數(shù)不多的頂級玩家之一。而 且，從目前來看，整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)界，似乎還沒有哪一家有能力與IBM在全領(lǐng)域的企業(yè)IT市場上展開充分競爭。但是，我們也應(yīng)該認(rèn)識到，IT產(chǎn)業(yè)瞬息萬變，顛 覆性的底層技術(shù)與商業(yè)模式隨時(shí)可能涌現(xiàn)；而且，包括Oracle、HP、Microsoft、Amazon、Google等在內(nèi)的科技巨頭也會加速構(gòu)建自 己在企業(yè)級市場內(nèi)的核心資產(chǎn)與競爭優(yōu)勢，IBM很難在長期內(nèi)保持絕對的主導(dǎo)優(yōu)勢。

4、高價(jià)值之路將意味著更為殘酷的組織重構(gòu)，大規(guī)模的裁員難以避免

隨著IBM逐步剝離低價(jià)值業(yè)務(wù)、進(jìn)軍高價(jià)值領(lǐng)域，將會很快面臨組織重構(gòu)的命題。在滿足業(yè)務(wù)需求的前提下，降低運(yùn)營成本的考量將會直接推動大規(guī)模裁員的開展。但是，如果這種組織重構(gòu)不能摧毀業(yè)已形成的官僚體制，而只是裁撤底層員工，那么這將直接傷害到這家公司的未來。

不管怎么樣，我很慶幸，能夠在職業(yè)生涯的起始階段加入這家公司，親歷這場變革。愿偉大的終將偉大！

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寫在后面的話：

加入IBM后，自己閱讀了大量的書籍、文章，也與許多在IBM工作多年的前輩交流。在此過程中，逐步形成了自己對于這家公司的粗淺理解。工作之余，斷斷續(xù)續(xù)地將這些個(gè)人理解整理成文字，也就成為了這篇文章。其中不乏偏頗/錯漏之見，還望讀者海涵、斧正。

文中關(guān)于IBM歷史的信息，很大程度上來自于郭士納先生的《誰說大象不能跳舞》、李連利先生的《IBM百年評傳：大象的華爾茲》、張烈生先生的《IBM: 藍(lán)色基因，百年智慧》這三本書。非常感謝他們能夠用文字與我分享對于IBM的觀察與思考。其余的信息，則來自于大量的公開資料（公司定期報(bào)告、媒體報(bào)道 等）以及個(gè)人觀點(diǎn)（感謝那些與我分享觀點(diǎn)的IBM同事）。

如果你看到這篇文章后，想與我分享感受，請郵件至：tangjournals@163.com，我會認(rèn)真閱讀并回復(fù)。http://zhuanlan.zhihu.com/consultant/19916037