一個連鎖企業(yè)要能維持繼續(xù)性的健康快速拓展，除了要建立“驗證有效的運營模式”外，還要實施“持續(xù)性的組織發(fā)展”。持續(xù)性的組織發(fā)展包括以下2個行動：

一、組織架構(gòu)的發(fā)展

隨著店數(shù)增加，企業(yè)員工數(shù)增加，一個連鎖企業(yè)的組織發(fā)展要注意的事項，除了要維持“輕盈”的總部組織，避免無線擴張重置總部組織，以創(chuàng)造規(guī)模效應之外，國內(nèi)連鎖企業(yè)，尤其是10家店以下的連鎖普遍現(xiàn)象卻是反其道而行。

也就是雖然店數(shù)增加了，總部組織架構(gòu)卻仍停留在“太小”，“功能不足”的跛腿情況，也就阻礙了持續(xù)的發(fā)展。功能不足乏力的總部組織架構(gòu)必須改正，才能進一步的成長。

例如，設立門店運營部和行政部共同與區(qū)域經(jīng)理(營運督導經(jīng)理)對接的組織，而且區(qū)域經(jīng)理角色應從監(jiān)督檢查提升為門店經(jīng)營診斷與經(jīng)營計劃。

二、組織運作的成長

連鎖企業(yè)每一個發(fā)展階段，都會遭遇不同的組織運作問題，必須持續(xù)調(diào)整其組織運作的模式，國內(nèi)連鎖企業(yè)極度缺乏組織運作成長的認識，也嚴重缺發(fā)管理性人才(都以技術性為多)。

由于未隨著組織成員增加而調(diào)整組織運作模式，或采用了錯誤的組織運作風格，阻礙了企業(yè)的持續(xù)成長。連鎖企業(yè)在不同成長階段，應該如下所述調(diào)整其組織運作模式：

1、創(chuàng)業(yè)初期，店數(shù)少(1~10家店)

成長來自于創(chuàng)業(yè)者個人的創(chuàng)造力，創(chuàng)造力指的是個人的魅力與想象力。

此時，要開始培養(yǎng)獨立的店長和行政經(jīng)理，貫策執(zhí)行力，創(chuàng)業(yè)者開始大量使用命令，此階段為“成長來自于命令”。

2、店數(shù)成長至10~20家店

開始出現(xiàn)領導危機，僅依賴創(chuàng)業(yè)者個人的創(chuàng)造力， 似乎力不從心，好像大家都不聽話。

由于命令式的管理，員工產(chǎn)生自主性的失落感，而且，門店商圈不同情況增加，跨區(qū)域開店情況增加，“命令式”無法適應不同區(qū)域市場的競爭。

因此，必須改為“授權(quán)式”管理，提高員工自主性以適應不同市場瞬息變化的競爭環(huán)境。此階段為“成長來自于授權(quán)”。

3、店數(shù)增長至20~50家店

授權(quán)產(chǎn)生了控制危機，員工大量增加，跨區(qū)域幅度增加，似乎失去了管控力，此時必須改為協(xié)調(diào)式的組織運作管理。仍然維持一定程度的授權(quán)，但須強調(diào)與注重部門之間的協(xié)調(diào)運作，因此，必須實施緊密與定期的部門會議，制定清晰的部門目標與考核， 以及特別強調(diào)每一件事都要建立部門與團隊的共識。更重要的是要建立一個以門店運營部為中心的部門運作模式，門店運營部為企業(yè)作戰(zhàn)的核心部門，其它部門都是服務性部門，要有服務門店運營部的觀念，不是擔任監(jiān)督門店運營部的角色。門店運營部必須主動積極擔任漏斗的角色，其它每一個部門要門店執(zhí)行的事情必須透過門店運營 部來協(xié)調(diào)實施時間，以及優(yōu)先次序、輕重緩急。如果每一個部門直接對門店下指令，就會造成組織運作的混亂。此階段為“成長來自于協(xié)調(diào)”。

4、店數(shù)成長至50~100家

由于組織龐大，運作協(xié)調(diào)愈趨困難，可能產(chǎn)生組織運作僵硬，各人自掃門前雪，產(chǎn)生互相推諉責任的危機。此時，必須改為“合作式”的管理與領導，要強調(diào)團隊合作，建立互助的觀念與文化。因為團隊成員龐大，事務繁雜，不再是協(xié)調(diào)誰去做，誰應該做的問題，而是互相幫忙，每一個人多踏出一小步，多做一些事，多溝通一下， 公司整體才能踏出一大步！此時，培養(yǎng)多重技能，具有輪崗經(jīng)驗以及管理能力的人才很重要。此階段為“成長來自于合作”。重點為建立團隊合作的企業(yè)文化。