引用李世民的一句話：以銅為鑒,可以正衣冠,以人為鑒,可以知得失,以史為鑒,可以知興替。

凡是事物，總有背后的邏輯和思路。

連鎖也一樣，背后的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：

如何全面梳理連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化模塊？

連鎖企業(yè)從1家門店到全國(guó)連鎖的組織架構(gòu)演變的全過(guò)程，很多連鎖企業(yè)老板都覺(jué)得自己標(biāo)準(zhǔn)化做得不好，因?yàn)樽鲞B鎖就是做復(fù)制，復(fù)制前提就是標(biāo)準(zhǔn)化，那標(biāo)準(zhǔn)化如何做呢？

我們經(jīng)常給企業(yè)家分享說(shuō)，要建立標(biāo)準(zhǔn)化體系：

運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（建立標(biāo)準(zhǔn)化）

訓(xùn)練系統(tǒng)（輸出標(biāo)準(zhǔn)化）

督導(dǎo)系統(tǒng)（執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化）

以及，落地到手冊(cè)，標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)三要素：

梳理業(yè)務(wù)流程（流程）

進(jìn)行規(guī)范說(shuō)明（規(guī)范）

形成常用表單（工具）

但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是具體的落地方法技巧，這是術(shù)，如果我們不知道企業(yè)現(xiàn)階段需要梳理哪些標(biāo)準(zhǔn)化，也不明白為什么要做標(biāo)準(zhǔn)化，那標(biāo)準(zhǔn)化反而是阻礙企業(yè)發(fā)展的。

最后我們才發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)方法不可怕，最要命的是不知道自己的問(wèn)題，然后拼命去學(xué)不是真正這個(gè)問(wèn)題的方法去落地。

有句話說(shuō)得很對(duì)：最要命的不是解決不了問(wèn)題，而是沒(méi)有真正的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

所以，我們先看一下整個(gè)連鎖企業(yè)的組織演變過(guò)程，學(xué)完之后，然后總結(jié)倒推，先布局，再落地，而不是走一步看一步。

案例分析

第一階段——啟動(dòng)連鎖

一個(gè)個(gè)體戶老板，剛開(kāi)一家門店不錯(cuò)，成功了，然后開(kāi)第2家，第3家，直到開(kāi)了10家，老板發(fā)現(xiàn)好多東西都需要管理，采購(gòu)也需要自己采購(gòu)，招聘也需要親自做，選址和開(kāi)店也要自己做。

精力慢慢被掏空，于是組織慢慢出現(xiàn)了支持部門：例如財(cái)務(wù)部，人力資源部，行政部，采購(gòu)部等。

這種組織架構(gòu)叫：職能型組織架構(gòu)

首先我們要關(guān)注，從企業(yè)的價(jià)值鏈分析，企業(yè)一般有兩個(gè)“活動(dòng)”，一個(gè)是基礎(chǔ)活動(dòng)，一個(gè)是支持活動(dòng)，我們可以這樣理解：

基礎(chǔ)活動(dòng)就是對(duì)外活動(dòng)（服務(wù)消費(fèi)者的）

支持活動(dòng)就是對(duì)內(nèi)活動(dòng)（服務(wù)企業(yè)的員工的）

即如圖：

那我們來(lái)看看，這個(gè)階段的連鎖組織生命周期的特征：

這個(gè)階段，開(kāi)了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結(jié)出一套可盈利可復(fù)制的單店模式。

這個(gè)時(shí)候，還是以門店為主，即強(qiáng)門店，弱總部（甚至有些還是沒(méi)總部），一位總部的職能沒(méi)有完善起來(lái)，一些老板看不到總部給門店帶來(lái)什么價(jià)值。

但是有些老板就會(huì)把成功的開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)傳遞給員工，側(cè)重初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)。

此階段特征：

（1）非規(guī)范化

（2）組織簡(jiǎn)單高效

（3）職能部門功能缺失

（4）組織側(cè)重團(tuán)隊(duì)與培訓(xùn)

第二階段——跨區(qū)域復(fù)制連鎖

當(dāng)這家企業(yè)發(fā)展不錯(cuò)，例如在廣東市場(chǎng)已經(jīng)成為區(qū)域品牌，具有一定的影響力，這時(shí)考慮的問(wèn)題就是如何做跨區(qū)域連鎖，假設(shè)水土不服又該如何。

當(dāng)老板想在湖南拓展市場(chǎng)，就需要在湖南地區(qū)設(shè)立運(yùn)營(yíng)分部和授權(quán)給當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人，然后把成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到湖南地區(qū)。同理，在江蘇地區(qū)發(fā)展也是。

這時(shí)要考慮的是總部如何進(jìn)行賦能給門店，例如：

選址如何標(biāo)準(zhǔn)化

建店的流程如何規(guī)范

開(kāi)店前的準(zhǔn)備工作和開(kāi)業(yè)后的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)

以及門店的關(guān)鍵崗位如何標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和單店投資回報(bào)分析預(yù)測(cè)等等

那么此時(shí)就需要強(qiáng)化總部職能，完善總部架構(gòu)，例如這時(shí)候需要設(shè)立訓(xùn)練部門，負(fù)責(zé)培養(yǎng)和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來(lái)不好操作，就需要組建督導(dǎo)部門。

當(dāng)然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級(jí)關(guān)系，而是更好的賦能和支持門店活動(dòng)。

所以發(fā)展到這個(gè)階段的企業(yè)，就必須完善總部職能，才能更好上一個(gè)臺(tái)階。

這種組織架構(gòu)叫：跨區(qū)域組織架構(gòu)

在這次過(guò)程中還是離不開(kāi)企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)活動(dòng)和支持活動(dòng)，請(qǐng)看圖：

那我們來(lái)看看，這個(gè)階段的連鎖組織生命周期的特征：

這個(gè)階段，需要企業(yè)家更清晰戰(zhàn)略方向，如何一旦戰(zhàn)略明確后，企業(yè)就能聚焦做事更快的發(fā)展，以及企業(yè)的盈利模式設(shè)計(jì)，連鎖背后不是單純賺產(chǎn)品的差價(jià)，而是可以整合上游供應(yīng)商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業(yè)不賺單店的錢。）

再到企業(yè)擴(kuò)張，到底是直營(yíng)還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營(yíng)比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰(zhàn)略明確，模式確立。）

此階段特征：

（1）流程開(kāi)始規(guī)范

（2）專業(yè)職能部門建立

（3）部門協(xié)作、溝通

（4）組織側(cè)重拓展、管控與模式輸出

第三階段——職能和跨區(qū)域復(fù)制連鎖

當(dāng)湖南區(qū)域試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)不錯(cuò)后，也需要當(dāng)?shù)胤止鹃_(kāi)始專業(yè)化分工，分公司也開(kāi)始出現(xiàn)了“支持活動(dòng)”的部門，例如財(cái)務(wù)，人力資源，行政等職能部門。

總部也開(kāi)始優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以及訓(xùn)練與督導(dǎo)部門開(kāi)始更專業(yè)化，訓(xùn)練部門可以發(fā)展為企業(yè)的商學(xué)院甚至企業(yè)大學(xué)，督導(dǎo)部也從訓(xùn)練部分裂出來(lái)，專門有人巡店督導(dǎo)等等。

這種組織架構(gòu)叫：混合型組織架構(gòu)（職能和跨區(qū)域都有）

那我們來(lái)看看，這個(gè)階段的連鎖組織生命周期的特征：

企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，連鎖表面復(fù)制的是門店，實(shí)際復(fù)制的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人的需求，連鎖平臺(tái)規(guī)范起來(lái)后，應(yīng)該建立一種感覺(jué)：平臺(tái)能實(shí)現(xiàn)員工的夢(mèng)想，平臺(tái)是完善機(jī)制，選拔人才的舞臺(tái)。

此階段特征：

（1）流程優(yōu)化、完善

（2）組織專業(yè)化分工合作

（3）控制性授權(quán)

（4）職能明確、崗位增加

（5）組織側(cè)重規(guī)范執(zhí)行、訓(xùn)練與督導(dǎo)

總結(jié)

這基本就是一家連鎖企業(yè)從啟動(dòng)到全國(guó)連鎖的組織演變簡(jiǎn)史，大家明白這個(gè)規(guī)律后，我們可以做兩方面的思考：

第一，倒推發(fā)展。

假設(shè)我們現(xiàn)在是啟動(dòng)和擴(kuò)張期的連鎖企業(yè)，我們就可以從戰(zhàn)略的頂層開(kāi)始設(shè)計(jì)，企業(yè)要做成什么樣的，使命，愿景，價(jià)值觀如何設(shè)計(jì)？

戰(zhàn)略的4問(wèn)：

我們的客戶是誰(shuí)？

我們的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？

我們的交易場(chǎng)所在哪里？

我們的合作伙伴是誰(shuí)？

再到連鎖模式：

企業(yè)盈利模式有哪些，未來(lái)應(yīng)該如何布局？

企業(yè)的擴(kuò)張模式有哪些，是直營(yíng)還是特許加盟，還是托管聯(lián)營(yíng)等

企業(yè)的管控模式有哪些，不同階段應(yīng)該采取什么措施。

再到具體的細(xì)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化模塊有哪些？應(yīng)該如何梳理？

然后運(yùn)用到企業(yè)規(guī)劃上。

第二，標(biāo)準(zhǔn)化模塊

更能了解連鎖企業(yè)如果要做標(biāo)準(zhǔn)化，總部和門店的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該怎么做？

上述講到，企業(yè)有兩大活動(dòng)：

對(duì)外消費(fèi)者——基礎(chǔ)活動(dòng)

對(duì)內(nèi)員工——支持活動(dòng)

連鎖企業(yè)有5條鏈條，如圖所示：

總部/分部有：

（1）商品供應(yīng)鏈

（2）營(yíng)運(yùn)管控鏈

（3）連鎖擴(kuò)張鏈

（4）支持鏈

（5）復(fù)制執(zhí)行鏈

終端門店有：

（1）物的標(biāo)準(zhǔn)化

（2）人的標(biāo)準(zhǔn)化

（3）環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化

理解上面的內(nèi)容后，你就可以梳理總部和門店標(biāo)準(zhǔn)化了。當(dāng)然，這個(gè)是跟企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)，例如企業(yè)屬于啟動(dòng)階段，可以強(qiáng)化門店的標(biāo)準(zhǔn)化，更好更快的復(fù)制。當(dāng)企業(yè)屬于擴(kuò)張階段，則更需要強(qiáng)化總部的標(biāo)準(zhǔn)化了。

如何推進(jìn)連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化呢？

首先，可以做試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，從點(diǎn)，到區(qū)，效果不錯(cuò)就開(kāi)始推廣到到全國(guó)門店。

其次，標(biāo)準(zhǔn)化可以先易后難，先走容易見(jiàn)效的，同時(shí)開(kāi)會(huì)明確標(biāo)準(zhǔn)化的目的和意義。

如果一個(gè)流程有180個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，先遵循一部分，分批貫標(biāo)。貫徹哪些相對(duì)容易改變和有效果的，終端門店銷售進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，可以優(yōu)先。

再者，標(biāo)準(zhǔn)化的貫標(biāo)推進(jìn)過(guò)程需要一種機(jī)制，例如競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制——PK，以及企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

提煉標(biāo)準(zhǔn)化模塊并不難，最難的是標(biāo)準(zhǔn)化貫標(biāo)的過(guò)程，它比提煉標(biāo)準(zhǔn)化更痛苦。

最后，標(biāo)準(zhǔn)化也不是一成不變，而是需要不斷進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)，這樣才能與時(shí)俱進(jìn)，走在時(shí)代最前沿。

關(guān)于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，你學(xué)會(huì)了嗎？需要實(shí)戰(zhàn)性的連鎖工具表單，請(qǐng)看下圖：

連鎖團(tuán)長(zhǎng)的專欄有關(guān)于連鎖大系統(tǒng)的視頻，和連鎖落地的工具和PPT，請(qǐng)看專欄：