企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變革

美國《幸?！冯s志早在1995年對美1000家大公司所做的調(diào)查顯示，幾乎一半的企業(yè)改變了“命令——控制”型的企業(yè)體制，轉(zhuǎn)向彈性化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以利信息流通，決策迅速，運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高。這些變革包括：

經(jīng)營的全球化特征

隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易體系的不斷完善，產(chǎn)品生產(chǎn)在地理上的概念將基本消失，資金流動與產(chǎn)品流通在世界范圍內(nèi)變得更加容易和方便，全球經(jīng)濟(jì)信息的瞬時(shí)溝通，使得世界經(jīng)濟(jì)融為一體，因此，企業(yè)面臨的市場是一個(gè)國際化、全球化的大市場。全球化的一個(gè)自接后果是大型跨國公司或跨國集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的迅猛擴(kuò)張，并以數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的分子公司的建立為其具體表現(xiàn)。跨國公司必須進(jìn)行組織創(chuàng)新，以適應(yīng)自身發(fā)展的需要和其面臨的外部環(huán)境變化。企業(yè)全球化經(jīng)營主要表現(xiàn)為：（1）網(wǎng)絡(luò)管理的形成。網(wǎng)絡(luò)管理的核心是通過人力資源、軟技術(shù)和信息在跨國公司全球系統(tǒng)內(nèi)的自由流動，開發(fā)新型的管理關(guān)系，它摒棄了以往母公司與分子公司間等級分明、各分子公司間界限分明的僵硬模式，將組織管理的范圍向外延仲，供應(yīng)商、客戶、競爭者甚至連傳媒機(jī)構(gòu)都成為網(wǎng)絡(luò)管理所需調(diào)動的對象。（2）跨國公司總部的出現(xiàn)。作為組織安排，總部的出現(xiàn)是跨國公司不斷適應(yīng)分布更趨廣泛、資源流動更趨密集多向的國際化經(jīng)營的需要、最大限度挖掘價(jià)值增值潛能、強(qiáng)化競爭力的結(jié)果。跨國公司對總部的組織設(shè)計(jì)不受國家界限的約束、沒有國內(nèi)與國外的割裂?？鐕炯航?jīng)成為國際經(jīng)濟(jì)交往中的“完全行為能力主體”，其個(gè)體利益有時(shí)甚至超過了國家整體利益。

但是這兩個(gè)根本的變化，并沒有體現(xiàn)在我們自己的企業(yè)當(dāng)中，如果說不確定性是今天企業(yè)生存的基本環(huán)境，那么我們就需要明確這個(gè)環(huán)境對于企業(yè)所提出的全新要求，而不是沿著我們慣有的思維方式去管理企業(yè)，2007年對于中國的大部分企業(yè)來說，無疑是一個(gè)極具考驗(yàn)的年份，因?yàn)椴淮_定性的根本特征已經(jīng)明確的反映出來，所以我們需要知道，怎樣用全新的管理來面對不確定的環(huán)境。解決這個(gè)問題的角度，我愿意從大家存在的誤區(qū)談起，這樣可以給一個(gè)思考的角度。不確定環(huán)境下我們所存在的管理誤區(qū)如下：

（1）企業(yè)發(fā)展貪大圖快

企業(yè)發(fā)展、擴(kuò)張可以采取兩種途徑：一是內(nèi)部擴(kuò)張：通過資本積累，憑借自己的技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，向相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。二是外部擴(kuò)張，通過資產(chǎn)購并、重組，將別的企業(yè)拿過來。目前，不少企業(yè)、政府部門認(rèn)為第一種方式發(fā)展太慢，因而強(qiáng)調(diào)第二種發(fā)展途徑。有些企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，兼并過來許多沒有什么優(yōu)勢的企業(yè)；有些地方政府和政府部門則實(shí)行“拉郎配”，或整個(gè)行業(yè)成建制地變成一個(gè)大公司、大集團(tuán)。這樣一來，確實(shí)可以在短期內(nèi)把企業(yè)的銷售額、資產(chǎn)規(guī)模“做”大，但企業(yè)（集團(tuán)）的內(nèi)涵如科技研究與開發(fā)水平、管理水平等并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。“欲速則不達(dá)”，反而把核心企業(yè)、好企業(yè)削弱，甚至拖垮。

（2）把規(guī)模經(jīng)濟(jì)等同于規(guī)模龐大

做大做強(qiáng)一直是我們企業(yè)追求的口號，但規(guī)模龐大不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這可以從三個(gè)方面考察：一是生產(chǎn)能力的限度，投入增加超過一定點(diǎn)，產(chǎn)出的增量或邊際產(chǎn)出將會減少，出現(xiàn)規(guī)模報(bào)酬遞減現(xiàn)象。二是交易成本的限度，主要是企業(yè)內(nèi)部交易成本——通常稱為管理成本的限制。企業(yè)之所以替代市場存在，是因?yàn)橥ㄟ^市場交易是需要成本的，在一些情況下，企業(yè)將一些經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)部化，通過行政權(quán)威加以組織，能夠節(jié)約市場上的交易成本。企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一般通過層級制結(jié)構(gòu)進(jìn)行，這也需要一定的費(fèi)用，這種費(fèi)用就是企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的交易成本。如果規(guī)模擴(kuò)大，分支機(jī)構(gòu)增多，管理幅度就會加大，管理層次也會增多，從基層到中心決策者的信息傳遞速度就會變慢，甚至信號失真，致使企業(yè)效率降低，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。三是對技術(shù)進(jìn)步的限制，在出現(xiàn)壟斷情形時(shí)尤其如此。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，在市場中的壟斷力量的增強(qiáng)，市場將偏離充分競爭時(shí)的均衡，壟斷者將通過壟斷定價(jià)和進(jìn)入壁壘限制競爭者，賺取壟斷利潤。此時(shí)企業(yè)追求創(chuàng)造、追求技術(shù)進(jìn)步的壓力和動力將會減弱。特別是，在新的科技革命面前，小企業(yè)也因其能夠靈活地面對市場、富有創(chuàng)造力而顯示出生命力，大企業(yè)反而可能對市場變化反應(yīng)遲緩而處于競爭劣勢。

（3）過分追求多元化經(jīng)營

目前，不少企業(yè)為了迅速擴(kuò)張，不僅在本行業(yè)大量并購，而且進(jìn)入別的行業(yè)。不少企業(yè)提出發(fā)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認(rèn)為這可以使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散，有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。應(yīng)該說，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。但是，多元化不一定能減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一方面，多元化使企業(yè)“不把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”，業(yè)務(wù)不過分集中，可能減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)。但另一方面，如果一個(gè)企業(yè)多元業(yè)務(wù)中的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都達(dá)不到有效的經(jīng)濟(jì)規(guī)模而缺乏優(yōu)勢，或企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)入不太熟悉的行業(yè)，反而會加大風(fēng)險(xiǎn)。正如彼得。德魯克所言，一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤越多。無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入全新的領(lǐng)域，對購并對象所在行業(yè)不甚了解，往往難以做出明智的決策。同時(shí)，這種購并還使企業(yè)分支機(jī)構(gòu)迅速增多，總部的管理人員可能沒有時(shí)間熟悉產(chǎn)品專門知識，無法運(yùn)用既有知識恰當(dāng)評價(jià)經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)績。公司總部的這種負(fù)荷過重，往往使無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。20世紀(jì)80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。我國在經(jīng)歷了八十年代后期的企業(yè)多元化擴(kuò)張熱潮后，深圳萬科集團(tuán)和賽格集團(tuán)等公司于九十年代初都實(shí)施了企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略，將原先涉足幾十個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)，集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)等四大行業(yè)領(lǐng)域，并取得成功。1998年，我國實(shí)行資產(chǎn)重組的200余家企業(yè)中，有50家企業(yè)實(shí)施了資產(chǎn)剝離。另外，在進(jìn)入2000年后，我國大型家電企業(yè)普遍實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

（4）盲目追求最新的管理方法

中國企業(yè)的一大現(xiàn)象是熱衷于追求國際最新的管理方法，每當(dāng)一種新的管理方法面世，無論是質(zhì)量圈、全面質(zhì)量管理、流程再造，還是ERP、六西格瑪?shù)龋瑖鴥?nèi)的企業(yè)幾乎都能走在前列。一方面說明中國的企業(yè)急于趕超先進(jìn)，想躋身世界大公司行列；另一方面，也反應(yīng)了我們對企業(yè)組織的變革缺乏理性的了解和思考，正如羅恩•阿什克納斯說，突變的管理實(shí)踐和可能演變成先是被嘗試、被檢驗(yàn)、接著被拋棄或被否定的管理時(shí)尚。

這四個(gè)管理誤區(qū)是我們管理者常常出現(xiàn)的選擇，一個(gè)個(gè)企業(yè)面對的困擾背后，更深層次的原因應(yīng)是這二十八年來企業(yè)在過度追求增長速度的過程中，未能同時(shí)兼顧到速度以外的重要基礎(chǔ)匹配條件的健全，這些企業(yè)也患上了過勞癥，一直在外界的、環(huán)境的壓迫下透支、透支，直到體力不支、重病、倒下......如果更多的優(yōu)秀的企業(yè)都一個(gè)個(gè)地生病、倒下，那整個(gè)中國的經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展又何以支撐、走向窮途的也許不僅僅是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)！社會不能再倡導(dǎo)高速發(fā)展，蒙牛只是一個(gè)特例而已，從另一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)裂變出一個(gè)優(yōu)秀的群體，用短短的六年復(fù)制并優(yōu)化出了更加優(yōu)秀的對手！中國社會經(jīng)歷了二十多年的高速發(fā)展，更多企業(yè)的需要放慢腳步，夯實(shí)基礎(chǔ)。脫下紅舞鞋，給自己一個(gè)休整，積畜能量迎接新一輪的全球競爭。無論我們過去有多么優(yōu)秀，都經(jīng)不起一再的長途跋涉、勞師遙襲......