一、知識管理的內(nèi)涵
按照“經(jīng)濟合作與發(fā)展組織”(OECD)在《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》報告中所下的定義,知識經(jīng)濟就是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和利用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟時代,知識作為惟一不遵循收益遞減規(guī)律的生產(chǎn)工具,成為企業(yè)的利潤源,成為企業(yè)生產(chǎn)率提高和財富增長的決定性因素,只有重視獲取知識、利用知識和創(chuàng)造知識,有效地實施知識管理,企業(yè)才能在日趨激烈的市場競爭中獲勝。
目前,理論界關(guān)于知識管理方面的研究較多,但對知識管理內(nèi)涵的解釋卻各有側(cè)重。從企業(yè)知識管理的角度來說,知識管理的涵義應(yīng)更具有實踐意義,更易于被企業(yè)理解和接受。本著這一思路,筆者認為,知識管理應(yīng)包括兩個層面的內(nèi)容：一是“知識的管理”,即通過知識的發(fā)掘、優(yōu)化和傳播等,實現(xiàn)知識的共享,進而謀取企業(yè)長期的、穩(wěn)定的利潤。簡而言之,它是“將最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜?#8221;。二是“知識地管理”,即企業(yè)管理者掌握、擁有知識并運用知識進行管理工作,進而謀取企業(yè)穩(wěn)定的、富于競爭的素質(zhì)水平。簡而言之,它是用最恰當?shù)闹R和最恰當?shù)姆绞竭M行最有效的管理。在現(xiàn)實的企業(yè)運行過程中,這兩個層面的內(nèi)容不是截然分開的,二者內(nèi)在地溶合為一體,進而使企業(yè)知識管理的內(nèi)涵提升為這樣一個總體的概念,即知識管理是適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的需要,以知識資產(chǎn)和知識活動為核心的綜合管理理念和行為模式,是通過對知識的搜集、確認、擴散及創(chuàng)新等活動,實現(xiàn)知識共享,并有效實現(xiàn)知識價值的轉(zhuǎn)化,以促進企業(yè)知識化和企業(yè)的不斷成熟、壯大。
知識管理的上述內(nèi)涵已使企業(yè)實施知識管理的重要性得以體現(xiàn),而對于跨國經(jīng)營的企業(yè)來說,由于自身的經(jīng)營特點和國際競爭環(huán)境的諸多變化,則更應(yīng)注重知識管理在其發(fā)展過程中所起的作用。
二、知識管理的重要性
當代跨國公司的發(fā)展面臨著諸多的挑戰(zhàn),其國際競爭環(huán)境發(fā)生重大變化。在此,筆者僅就跨國公司在新的競爭形勢下,如何提高國際競爭力問題探討知識管理對其發(fā)展的推動作用。
案例1：SGS－湯姆遜微電子集團是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS－湯姆遜微電子集團的競爭力遠不及歐洲的其他半導(dǎo)體公司,其中的主要困難之一便是其顧客市場并不在歐洲,而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專家分布在美國的加利福利亞、日本的東京和中國的臺北等地。但該公司卻能對全球知識網(wǎng)絡(luò)進行有效管理,綜合美國、日本、芬蘭等國對顧客的市場調(diào)研結(jié)果,由法國、意大利、美國、印度和新加坡等國的專家共同組成新產(chǎn)品開發(fā)團隊,開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品,提高了市場份額,銷售額由幾百萬美元擴展到現(xiàn)在的幾百億美元,而更為重要的是,該公司由此建立了競爭對手難以模仿的核心競爭能力。
案例2：50年代以后,IBM在主機業(yè)上占有絕對優(yōu)勢,使其成為商業(yè)歷史上利潤最豐厚的公司之一。但到了80年代,計算機行業(yè)發(fā)生了變化,向更大、更好的集成網(wǎng)絡(luò)方向發(fā)展,這使得IBM的生存環(huán)境變得不再穩(wěn)定,危機四伏,不得不對這種根本性變化做出反映。面對種種威脅,IBM日本公司與三菱建立聯(lián)盟,在日本創(chuàng)辦了通信衛(wèi)星服務(wù),并且設(shè)計、銷售信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)備,將IBM的技術(shù)與三菱在貿(mào)易運作和顧客關(guān)系的全球網(wǎng)絡(luò)專長結(jié)合為一體。IBM美國公司與MCI建立聯(lián)盟,雙方的工程師和經(jīng)理們廣泛合作,在大規(guī)模通信項目上為政府和公司創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)。同時,IBM為了軟件開發(fā)和其他能力也建立許多聯(lián)盟。通過廣泛的知識聯(lián)盟,IBM獲得了建立新技術(shù)的途徑,逐漸從主機供應(yīng)商向國際計算機和遠程通訊公司轉(zhuǎn)變,最終改變了它的生存環(huán)境,提高了競爭能力。
以上典型案例表明,伴隨著國際競爭環(huán)境的變化和競爭的日趨激烈,知識管理對跨國公司壯大和發(fā)展所起的推動作用越來越大。主要體現(xiàn)在：
第一,跨國公司的競爭優(yōu)勢來源于知識的積聚和創(chuàng)新。在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再來源于規(guī)模經(jīng)濟以及以此為基礎(chǔ)的成本降低,知識已成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源,成為提高核心競爭能力的關(guān)鍵,只有懂得如何獲取知識、運用知識和創(chuàng)造知識的企業(yè),才能在激烈的競爭中取勝,這一點對于跨國經(jīng)營的企業(yè)同樣如此。按照傳統(tǒng)的理論,跨國公司在世界各地建立一套生產(chǎn)、銷售的有效網(wǎng)絡(luò),實行全球化戰(zhàn)略是其競爭優(yōu)勢的來源之一。但是,在當代世界經(jīng)濟的發(fā)展中,它并不能足以構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢。只有通過積聚知識,并在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新,從而設(shè)計出符合全球市場的產(chǎn)品和服務(wù),這才是跨國公司競爭優(yōu)勢之所在。
第二,跨國公司競爭優(yōu)勢的獲取必須通過在全球范圍內(nèi)識別、整合和創(chuàng)新知識,并在全球范圍內(nèi)運作和實施得以實現(xiàn)。企業(yè)跨國經(jīng)營的傳統(tǒng)的運作模式僅從母國情況出發(fā),將國內(nèi)壟斷知識進行單向的階梯式的輸出,這顯然己不能滿足新的競爭形勢的需要。面對日趨激烈的國際市場競爭,當代跨國公司的發(fā)展必須注重收集和獲取散落在世界各個國家和地區(qū)的、掌握在不同國家和地區(qū)專家手中的知識,并在此基礎(chǔ)上進行整合和創(chuàng)新,從而提供滿足全球需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
特別是,當今跨國公司的全球化戰(zhàn)略中,更強調(diào)各子公司的“本土化”,以體現(xiàn)全球化戰(zhàn)略同因地制宜經(jīng)營方針的緊密結(jié)合。日本企業(yè)提出“入鄉(xiāng)隨鄉(xiāng)”,海爾推行的“三位一體”(即產(chǎn)品的設(shè)計、制造和營銷)的、本土化模式,實施的“三融一創(chuàng)”(即通過融智、融資、融文化,創(chuàng)出本土化的世界名牌)的名牌戰(zhàn)略都使其大獲益處。而在“本土化”模式中,最主要的是必須生產(chǎn)和創(chuàng)造出適合當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù),這就需要了解當?shù)氐漠a(chǎn)品知識、市場知識以及當?shù)氐奈幕蛢r值觀念等。這些情況表明,在全球范圍內(nèi)實施全球知識管理是跨國公司提高核心競爭力的必然選擇。
第三,跨國公司競爭模式的變化要求更加注重知識管理。當今的經(jīng)濟時代是以大企業(yè)為軸心的經(jīng)濟時代,當今的國際市場是以大企業(yè)為主角的競爭舞臺。伴隨著競爭形勢的變化,現(xiàn)代跨國公司必須考慮在國際市場上如何通過兩個或多個跨國公司的合作與聯(lián)盟來取得競爭優(yōu)勢。
經(jīng)濟的信息化和全球化不僅使競爭變得更為激烈,同時也使競爭的環(huán)境和傳統(tǒng)的競爭模式發(fā)生深刻變化,競爭的游戲規(guī)則的內(nèi)涵不斷豐富,由此,也使競爭者的理性選擇發(fā)生變化。在全球競爭環(huán)境下,面對錯綜復(fù)雜的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”,企業(yè)必須拋棄只靠單打獨斗、自力更生式發(fā)展(go-it-alone)的傳統(tǒng)思路,走出“囚徒困境”，以“合作博弈”(Cooperative game)的思路來對待競爭,這樣才能適應(yīng)全球化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性和新型競爭的不確定性。而國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是現(xiàn)代跨國公司參與國際化競爭的一種嶄新的戰(zhàn)略思維和經(jīng)營觀念,它已成為企業(yè)成功地進行跨國經(jīng)營的基本選擇。據(jù)統(tǒng)計,在過去的兩年中,全球組建了20000多個聯(lián)盟,而聯(lián)盟的經(jīng)濟效應(yīng)也日見突出。在過去的十年中,世界領(lǐng)先的2000家公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的投資回報率接近17%,比所有公司的平均數(shù)高出50%。目前美國1000強公司的收入中,有18%來自戰(zhàn)略聯(lián)盟,預(yù)計2004年,這些公司有30%的收入來自于聯(lián)盟。
但是,也應(yīng)該看到,戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率也很高。許多研究結(jié)果表明,戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率多數(shù)介于50%－60%之間。造成戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的因素是各方面的。筆者認為,在戰(zhàn)略聯(lián)盟中注重知識管理是避免失敗的重要因素。
首先,成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)重視無形資產(chǎn)的積累和控制。特別是,應(yīng)不斷支持和增強組織學(xué)習(xí)能力。在競爭合作中,任何聯(lián)盟者要從合伙關(guān)系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律條款的保護,如果合伙者不能或不愿在聯(lián)盟關(guān)系中不斷學(xué)習(xí)則是危險的。可以說,組織學(xué)習(xí)能力將會極大地影響全球市場態(tài)勢的形成,是保持在競爭性合作中取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。在過去的幾十年中,日本和西方一些企業(yè)在許多行業(yè)中競爭地位的變化,正是由于日本和西方的合作者在學(xué)習(xí)能力上的差異所致。許多日本公司重視和實施系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)方法,使其受益匪淺。因此,在聯(lián)盟中,不應(yīng)人為地限制信息的流動,而應(yīng)鼓勵組織學(xué)習(xí)。
其次,應(yīng)注重在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實施知識聯(lián)盟(Knowledge Links)。在知識經(jīng)濟時代,任何一個公司如果完全依靠自己的力量開發(fā)和獲取他們所需要的所有知識,這不僅是成本極高而且也是不可能的事情。因此,跨國公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建中,不應(yīng)只是建立單純的產(chǎn)品聯(lián)盟,從而快速地獲得其它公司的產(chǎn)品或廣泛地銷售現(xiàn)存的產(chǎn)品,而是應(yīng)該注重知識聯(lián)盟,從而使聯(lián)盟者更加致力于相互學(xué)習(xí)、開發(fā)和創(chuàng)造新知識,特別是通過相互間專業(yè)能力的結(jié)合創(chuàng)造新的交叉知識,以更新核心能力和創(chuàng)造新的核心能力?？梢哉f,知識聯(lián)盟是聯(lián)盟發(fā)展鏈的較高級,它的作用比產(chǎn)品聯(lián)盟的作用更大,范圍更廣泛。
總之,面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),無論從競爭優(yōu)勢的來源、競爭優(yōu)勢獲取的渠道,還是競爭模式的變化都表明,知識管理是跨國公司的強壯的重要的支持平臺。
三、實施知識管理培育中國的跨國公司
對于中國企業(yè)來說,經(jīng)濟全球化一方面使其面臨更加激烈的競爭,另一方面也為中國企業(yè)提供了更為廣闊的發(fā)展空間,中國企業(yè)同樣可以走出國門,充分利用兩種資源和兩個市場,進行跨國經(jīng)營?？梢哉f,盡管現(xiàn)在中國企業(yè)真正具有國際競爭能力的并不多,但是探索跨國經(jīng)營之路是其明智的選擇。特別是海爾集團“從海爾的國際化到國際化的海爾”的發(fā)展開辟了一條具有自身特色的跨國經(jīng)營之路,并成為我國企業(yè)跨國經(jīng)營前景的最好證明。但是,應(yīng)該看到,中國跨國公司的培育和發(fā)展不能走傳統(tǒng)的跨國公司經(jīng)營之路,必須運用知識管理,借助“后發(fā)優(yōu)勢”,出現(xiàn)跨越式的發(fā)展,增強國際競爭能力。目前尤其應(yīng)該注意：
第一,樹立知識管理理念,重視知識管理實踐。在跨國經(jīng)營企業(yè)的知識管理問題上,中國企業(yè)和外國企業(yè)存在著明顯的差距。后者己走出單純的理論探討時期,進入了富有成效的理論應(yīng)用階段,而前者的相當一部分企業(yè)或者缺乏知識管理理念,或者只停留在理論探討層面。因此,中國企業(yè)的跨國經(jīng)營必須重視知識管理,并積極探索和實踐符合自己具體情況的知識管理模式。
第二,敢于并善于運用全球知識。隨著中國企業(yè)對世界市場規(guī)則和信息了解的不斷增多以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,中國企業(yè)“向世界學(xué)習(xí)”,將全球知識為我所用不僅是必要的,更是可能的。海爾在開拓國際化經(jīng)營之路中,在成立中央研究院的基礎(chǔ)上,對全球技術(shù)資源進行整合。目前,海爾在世界各地已有15個設(shè)計中心、19個合作伙伴。同時,應(yīng)積極建立適宜的聯(lián)盟合作關(guān)系,并在戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建中注重知識聯(lián)盟。
第三,建立知識管理實施的推動機制。企業(yè)在跨國經(jīng)營中,應(yīng)依靠現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)手段建立快速傳播和擴散知識的通道；應(yīng)營造適宜于知識管理的企業(yè)文化環(huán)境；設(shè)立專門的知識管理部門或知識主管(CKO)等以推動知識管理的實施。
可以說,在知識經(jīng)濟時代和新的國際競爭形勢下,跨國公司的發(fā)展不能忽視知識管理。當然,應(yīng)該認識到,無論從制約因素還是從推動機制來看,企業(yè)跨國經(jīng)營中知識管理的實施都更為復(fù)雜,而對于中國企業(yè)來說則更為任重道遠。
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