• 文/王剛

在2016年小米的年會上，雷軍提出，“所以我們定下了 2016 年最重要的戰(zhàn)略：開心就好。我們決定繼續(xù)堅持‘去 KPI ’的戰(zhàn)略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”

隨著小米扛起反對KPI的大旗，百度反思起績效考核的弊端......“績效考核已死”的口號再次響起。過去，大家都學KPI、BSC，但換來了員工的反感和HR的抱怨，認為績效考核只是用來扣錢的工具，對提升績效完全沒用。

2017年初，吳曉波的一篇《績效主義萬歲》，說雷軍是“一位反叛者的皈依“”。

表達：無論如何變化，績效以及與績效相關的數(shù)目字管理，仍然是企業(yè)治理的基礎性工作。

文中提到：

• 互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結(jié)果

• 關鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發(fā)生了微妙的改變。

KPI 已經(jīng)毀了一個索尼，那當代企業(yè)的績效管理的出路在哪里？要如何去改變？

隨著中國社會環(huán)境的變更，供需關系發(fā)生了極大的變化，再用KPI已經(jīng)無法激勵員工，改善企業(yè)績效，帶來提升，而逐漸被市場淘汰。

做績效管理的變革首先要厘清幾個關鍵點：

績效管理是一個持續(xù)改善的過程

從績效管理的全過程來看，績效計劃、績效的組織與實施、績效評估、績效反饋與運用四個環(huán)節(jié)當中，最主要的環(huán)節(jié)其實是績效的組織與實施。要做到持續(xù)改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時響應?？冃Ч芾聿坏豢扇趸∏∠喾?，是要將原來“運動式”的一年一次績效考核，變成“日?；钡奶焯於家隹冃嵤?/span>

績效管理中個人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關系。員工的個人績效要和組織績效相匹配，要規(guī)范員工的職務行為，規(guī)范工作的流程，要促進員工學習，促進員工成長。僅僅把績效看成是財務指標分解，看成是利潤指標分解是不完整的，實際效果也不會好。

績效指標的設定

績效指標的設定有一個基本原則，就是“二八原理”下的簡化原則。

績效指標不需要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題，每月能解決幾個小問題，這就已經(jīng)非常了不起了。市場始終在變化，績效指標當然也要變化?？冃Ч芾碇灰プ∮绊?0%總體績效的20%的指標就足夠了。

績效指標只要掌握一個基本的指標總量就足夠了，中層管理者的績效指標不要超過6-8個，核心高層的績效指標在3-5個左右。

薪酬的定義

1）提升薪酬的彈性創(chuàng)造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創(chuàng)造性。

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創(chuàng)造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。

3）將產(chǎn)值量化與價值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導向，深入分析價值模式與產(chǎn)值關系，并建立相互融合的計算模式。

4）薪酬應等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關系。

即：薪酬=工作量=產(chǎn)值+價值

小編推薦：KSF薪酬全績效模式

KSF的設計原理是：

1. 員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

2. 這些重要的事情并非完全是員工自已認為的，而是職責定位或由上級決定的！

3. 將崗位重要的職責及公司所需要的結(jié)果進行歸納梳理, 并形成目標或標準， 就是決定崗位價值的關鍵因子！

4. 價值分割，薪酬分塊。

快效是KSF的核心，KSF強調(diào)兩點：

1. 直接面對員工的新酬，而且與大部分薪酬相關，因此從員工的角度來看，必須快速執(zhí)行到位，提高自己的收入。

2. 直接面對與經(jīng)營成果，通過產(chǎn)值化與價值化，大力促進經(jīng)營成果的改善，而且只有經(jīng)營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。

正是由于KSF抓住這兩個要點，無論是企業(yè)主還是員工，都期待業(yè)績優(yōu)化、收入提高，而且是快效實現(xiàn)。

KSF薪酬全績效模式的設計當中，和傳統(tǒng)的薪酬之間是有很多的區(qū)別。固定薪酬或者窄幅波動薪酬激勵力度差，老板和員工是有利益沖突和矛盾，為什么呢？

老板不想員工加工資，因為員工加了工資，企業(yè)就會增加人力成本，就會減少企業(yè)的盈利。KSF思維是相反的，員工你有本事就加工資，因為加了工資就等于加了價值，如果你加的價值，除了你得到的收入，企業(yè)也能從你的價值中獲得收益，員工貢獻的價值越多，除了員工收入的增加，企業(yè)的利潤也在增長，也就是說員工的收入加了，企業(yè)的利潤就漲了，如果員工收入下降了，企業(yè)的利潤也會下降了，就把員工和企業(yè)的關系形成了一種叫利益的共同體。假設我們企業(yè)有100個員工，這100個員工，不說所有人吧，有80、90個員工，他們的利益和企業(yè)的利益是緊密關聯(lián)的，那么他們和企業(yè)是同呼吸共命運的，利益是共同的，公司好，你好，我好大家好，這才是真的好。KSF的模式將員工和企業(yè)，將利益和價值進行了全面融合。

將員工的收入和價值進行密切的融合，建立直接的聯(lián)系。這個聯(lián)系是什么概念呢？

比如：過去的高管拿1萬塊錢一個月，好了我把這1萬塊錢的這個80%，放在KSF的薪酬體系里面，然后告訴你，2017年你的收入增值就在KSF的這幾個指標里面，一般是6到8個，這6到8個指標里，如果你做的好了，比的過去好了，你的收入就會增加，這叫增值。當然這個增值是用數(shù)據(jù)來表達，不是憑感覺，不是打分。絕對不是用分數(shù)，不是領導、老板的評分給的，是用數(shù)據(jù)來進行，全面的，科學的，系統(tǒng)的測算，然后給他建立的一個加薪的模式。

附：某企業(yè)銷售經(jīng)理KSF薪酬方案

KSF實操落地方案，KSF方案是寬幅薪酬設計，即80%績效工資+20%底薪