文/作者：許老師

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前幾日發(fā)布的華為董事會明年改選重組信息，在我看來，雖然現(xiàn)有董事會成員與結(jié)構(gòu)確實到了改選周期，但從披露的時機、場合、選擇的媒介看，它不像是華為輪值CEO郭平無意中的信披之失，更像是一種通過有意控制的策略，精準釋放出來的消息。它的目的在于，向海外尤其是美國市場，傳遞華為努力提升、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，推動公司進一步透明化。

前段時間大家的朋友圈被任正非在虹橋機場等出租車刷屏了，一個CEO能夠這樣以身作則，沒有專車接送，可見華為的企業(yè)文化是從上層開始就層層引導和灌輸下去的。

一個好的績效考核方式無疑是這之中的重中之重，那么華為這一樣的一個巨無霸企業(yè)，它從上貫穿到底的績效考核方式是怎么樣的呢？

績效考核的目的和原則：

1、目的

為了建立一支龐大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機制。

績效考核的目的不是為了完成KPI，而是為了提高員工的素質(zhì)與能力，這才是我們真正想要達到的目的。

2、原則

公平、公正、公開。

績效考核的體系和內(nèi)容

1、內(nèi)容

工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，個人適應性和潛能，管理能力。

這里面工作業(yè)績只是其中一個。我們可以了解到，在華為，考核工作業(yè)績跟阿里巴巴一樣，它只占一部分，還要看你其他的軟性的部分，態(tài)度、能力，這些都是軟性的管理能力。

2、體制

實現(xiàn)二級考核，即直接上級進行一級考核，上級的上級再進行二級考核。

3、華為企業(yè)價值鏈

大家知道華為是基本法，華為的基本法里面，華為真正關心的思想是企業(yè)價值鏈。華為現(xiàn)代人力資源體系是建立在價值鏈的基礎之上的?？冃Ч芾懋斎灰彩墙⒃趦r值鏈之上。

以及華為的體系架構(gòu)，我們知道績效管理如果成功實施，它應該是一個戰(zhàn)略管理的工具。

分類分層的考核制度

華為比較有特色的是分類管理，分層的績效管理。有三層。

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專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

中高層績效考核

1、平衡記分卡

華為是一家非常善于學習的公司，它的績效管理一開始學IBM，照搬人家的體系。然后它又學了平衡記分卡，哈佛教授的戰(zhàn)略分解工具，也把它用起來了，把它用在什么地方？

用在高管的述職上面，因為作為高管，必須要有戰(zhàn)略分解的理念。所以平衡記分卡是四個維度，大家都知道：財務、客戶、學習成長和內(nèi)部流程。

2、KPI六大指標領域及分解

平衡記分卡很好的指導了華為KPI的思路。所以他們把KPI分了六大指標領域。其實跟平衡記分卡是息息相關的，甚至是來自平衡記分卡，但是這樣寫的話，比較清楚也比較容易理解。

3、KPI字典

根據(jù)平衡記分卡和KPI六大領域，華為對KPI是有要求的，KPI必須要做這樣一個字典，這樣做是非常精準的。我們可以去學習。

華為的績效管理體系集中國特色與西方特色為一體，是很值得我們學習的。

但是很多朋友就要說了：這套體系好是好啊，但是在我們的企業(yè)里落不了實處啊。

那么中小微企業(yè)如何設計目標激勵更有效？

KSF薪酬全績效模式：基于人本增值的加薪方案（價值分割、薪酬分塊、數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導向、效果付費 。 ）

KSF薪酬全績效模式是我認為目前將個人激勵與個人創(chuàng)造價值關聯(lián)最緊密的一種薪酬績效方案，是最適合目前中小企業(yè)的薪酬績效模式

KSF的主要價值是什么？

KSF通過實現(xiàn)“6個轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價值：

1. 將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為員工目標

2. 將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到

3. 將籠統(tǒng)的職責轉(zhuǎn)化為清晰地價值

4. 將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的共同責任

5. 將管理層或團隊的責任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責任

6. 將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做

KSF薪酬全績效模式的實際應用

1）合伙人/小濕股：共享企業(yè)超額利潤，激發(fā)員工的主人翁的精神，實現(xiàn)從打工者到經(jīng)營者，逐步成為企業(yè)的所有者的一系列轉(zhuǎn)變。

2）積分式管理：全面衡量員工的表現(xiàn)與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關注文化層面的驅(qū)動

3）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調(diào)動員工積極性，主動去發(fā)掘工作產(chǎn)值價值點，主動多干事，通過提升個人的產(chǎn)值、價值增加相應的收入。

4)KSF:打破了傳統(tǒng)定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種局限性,實現(xiàn)寬帶薪酬。

那么設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

• 第一步：崗位價值分析

• 這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

• 第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

• 有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓時間、員工流失率等等。

• 第三步：指標與薪酬融合（設置好權(quán)重與激勵方式）

• 每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

• 第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

• 過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

• 第五步：選定平衡點

• 企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

• 第六步：測算、套算

• 依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

附：KSF案列參考模板：

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