華為是一家非上市的私營(yíng)公司，員工持股保證了這家公司的奮斗精神，但是未來(lái)的路怎么走，還需要華為自己尋找新的思路；華為的下一個(gè)任正非在哪里，至今卻依然還沒(méi)有真正的答案。
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根據(jù)華為 2016 年 4 月發(fā)布的 2015年年報(bào)，華為 2015 年全球銷售收入3950 億元人民幣（608 億美元），同比增長(zhǎng)37%；凈利潤(rùn)369億元人民幣（57億美元），同比增長(zhǎng) 33%；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流達(dá)到了 493 億元人民幣。2016年，有人預(yù)測(cè)華為大概實(shí)現(xiàn)銷售 850億美金，約合人民幣 5500 億。這意味著華為超越了 IBM，進(jìn)入全球 500 強(qiáng)前 75 名。
在中國(guó)制造的品牌中，華為是一家用行動(dòng)改變中國(guó)的科技型企業(yè)，拼的是頭腦的實(shí)力，而不是低端制造。在全球化的局勢(shì)中，所有企業(yè)都會(huì)面臨全世界范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而華為成了中國(guó)制造升級(jí)的一個(gè)標(biāo)桿。
華為用技術(shù)實(shí)現(xiàn)國(guó)際地位的進(jìn)階華為，逐漸發(fā)展出了適應(yīng)世界規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其在專利領(lǐng)域。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織今年 3 月 16 日在日內(nèi)瓦總部發(fā)布公報(bào)，企業(yè)專利申請(qǐng)排名方面，華為以 3898 件連續(xù)第二年位居榜首。華為擁有多個(gè)對(duì)外專利許可合同，其中包括蘋果、愛立信、高通。
華為教父任正非
今天的華為不靠房產(chǎn)，不靠投資，憑借著技術(shù)的實(shí)力和十幾萬(wàn)華為人孜孜不倦的努力，在全球市場(chǎng)打下了一片天地?！叭A為是真正讓國(guó)人感到驕傲的一家企業(yè)”——有評(píng)論稱，華為的“第一”遠(yuǎn)比工行、中石油、中移動(dòng)等各種全球“利潤(rùn)第一”、“市值第一”、“用戶量第一”含金量更高、分量更重。
然而，當(dāng)外界以華為為傲的時(shí)候，華為的帶頭人卻異常清醒。每當(dāng)華為取得巨大成績(jī)的時(shí)候，華為教父任正非都會(huì)及時(shí)地敲打一下華為，不要沾沾自喜，華為離業(yè)內(nèi)大佬還差的遠(yuǎn)，華為一直都在危機(jī)之中。這些敲打讓華為內(nèi)部調(diào)整心態(tài)，變得清醒、重新歸零邁上新目標(biāo)。
某種程度說(shuō)，如果不是任正非的危機(jī)意識(shí)，華為不可能有今天的成績(jī)。但華為所面臨的某些問(wèn)題，怕是任正非也覺得棘手。
華為上市與狼性文化的矛盾
在全球 500 強(qiáng)中，華為是唯一一家不上市的公司。華為像是一個(gè)先鋒兵，一路引領(lǐng)著中國(guó)制造在全球高歌猛進(jìn)。但同時(shí)，也是一個(gè)異類。在中國(guó)通信業(yè)中，四小龍“巨大中華”，中興通訊、大唐電信、巨龍都已經(jīng)在國(guó)內(nèi)上市，只有華為卻遲遲按兵不動(dòng)，甚至一直遠(yuǎn)離資本市場(chǎng)。
華為為什么不上市？《華為三十年》一書中寫道，中國(guó)證監(jiān)會(huì)某負(fù)責(zé)人曾多次與任正非商議，邀請(qǐng)華為在國(guó)內(nèi)上市，但都被婉言謝絕。在任正非眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財(cái)富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事，所以他寧可選擇把利潤(rùn)分享給員工。
從一開始，任正非就采用集資的方式創(chuàng)建華為，把股份全部分給員工，作為創(chuàng)始人，任正非只占了華為 1.42%的股份，剩下的 98% 股份均讓由員工持有。分享華為股權(quán)的是現(xiàn)在的 82000多名的合伙人，這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。后面進(jìn)入的員工可以分配一定數(shù)額的內(nèi)部股票，也可以利用年終獎(jiǎng)和分紅入股。
任正非最擔(dān)心的問(wèn)題是，華為一旦上市，高額的股票套現(xiàn)使得華為的員工喪失奮斗的精神。任正非曾表示，“如果大量資本進(jìn)入華為，就會(huì)多元化，就會(huì)摧毀華為 20 多年來(lái)還沒(méi)有全理順的管理”。任正非還說(shuō)：“華為上市會(huì)造富一大批公司員工，這可能會(huì)讓我們?cè)絹?lái)越怠惰，失去奮斗者的本質(zhì)色彩”。
對(duì)于華為的上市問(wèn)題，華為副董事長(zhǎng)兼輪值CEO胡厚崑最近在接受CNBC電視臺(tái)《亞洲經(jīng)營(yíng)者》欄目在深圳華為基地采訪時(shí)這樣表示：保留這樣一個(gè)私營(yíng)企業(yè)的身份，是公司在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的選擇，也是財(cái)務(wù)上的選擇。從財(cái)務(wù)角度看，我們公司一直實(shí)行員工持股制度，公司利益分享給員工，員工也掏出自己的錢購(gòu)買公司股份，推動(dòng)公司下一步發(fā)展。“
上市的本質(zhì)是為了融資，事實(shí)是華為根本不缺錢。早在2014年6月16日，任正非首次面對(duì)國(guó)內(nèi)媒體接受采訪，他就表示過(guò)，華為不片面追求企業(yè)規(guī)模，華為的發(fā)展不缺資金，因此不會(huì)進(jìn)入資本市場(chǎng)。在企業(yè)中也廣泛流傳著這樣的說(shuō)法：一直靠自身積累滾動(dòng)發(fā)展的華為從來(lái)不考慮上市，因?yàn)槠渥杂匈Y金很充裕，根本不需要上市去募集資本。
細(xì)數(shù)華為歷年來(lái)的業(yè)績(jī)，的確也擔(dān)得起這樣的說(shuō)法。1999年，華為銷售額首次突破百億元，達(dá)120億元；2000年飆升到220億元。2001年起，華為進(jìn)入高速發(fā)展階段，2002年，華為在大陸以外的銷售達(dá)到5.5億美元，2003年達(dá)到10.5億美元。到2016年，華為的整體營(yíng)收或已經(jīng)超過(guò)了5000億元。
過(guò)去幾十年華為的確沒(méi)有缺過(guò)錢，因?yàn)槊磕甓荚谠鲑Y擴(kuò)股，面向所有持股員工派發(fā)新股。由于換成華為的股票，收益是銀行利息的幾十倍，員工都會(huì)把工資、分紅再投進(jìn)去?？雌饋?lái)，華為的股東拿了幾百億的分紅，但其實(shí)大部分錢還在華為現(xiàn)金流里運(yùn)轉(zhuǎn)，這也保證了華為始終不差錢。
一名華為高層曾在接受采訪時(shí)稱，華為當(dāng)初沒(méi)有上市的另一個(gè)重要的原因是國(guó)內(nèi)股票市場(chǎng)缺乏激勵(lì)內(nèi)部員工的功能。企業(yè)上市與否，與公司內(nèi)部的激勵(lì)政策沒(méi)有太大關(guān)系。不上市的華為通過(guò)股份把員工和企業(yè)的利益捆綁，每年的大額分紅，讓骨干員工群體非常穩(wěn)定，這一直是驅(qū)動(dòng)華為的巨大動(dòng)力，而這一點(diǎn)保證了華為狼性文化的延續(xù)。
禍福相倚，華為高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)變成經(jīng)營(yíng)模式和資金渠道的重要組成部分，積重難返，一旦華為上市必將導(dǎo)致控制權(quán)的喪失。有券商表示，全員持股制一定是過(guò)渡時(shí)期的產(chǎn)物，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東組成、股本金擴(kuò)張、股份析出，存在很大的隱患。
在過(guò)去幾十年伴隨著手機(jī)電話的普及和手機(jī)智能化，各個(gè)風(fēng)口都被華為趕上了，這個(gè)階段全員持股的作用發(fā)揮到了極致。但是，任何企業(yè)都不可能永遠(yuǎn)是基業(yè)長(zhǎng)青的，假如華為將來(lái)有一天業(yè)績(jī)不增長(zhǎng)了，甚至虧損了，最大的問(wèn)題也會(huì)表現(xiàn)在全員持股的模式上。
任正非之后，誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)華為？
關(guān)于上市問(wèn)題的討論也許并不是華為最迫切的，華為在接班人問(wèn)題上的曖昧和各方意見的不統(tǒng)一導(dǎo)致內(nèi)耗，已成為華為最大的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)之一。
當(dāng)前，華為最大的危機(jī)，就是任正非本人。在中國(guó)，企業(yè)創(chuàng)始人是企業(yè)文化和價(jià)值觀的靈魂，然而任正非已經(jīng)72歲了，沒(méi)有人知道任正非還能干到什么時(shí)候。社會(huì)正在急速變化，華為也需要年富力強(qiáng)的領(lǐng)袖來(lái)接替任正非的位置，繼續(xù)帶領(lǐng)華為開創(chuàng)新的歷史，但這個(gè)人不容易找到。
早在5年前，任正非就開始探索公司尋找接班人的路徑?！度A為基本法》第102條明確指明：”華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖“。任正非曾說(shuō)過(guò)：”過(guò)去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的?！?/p>
“華為有近7萬(wàn)的員工，他們將集團(tuán)決定公司的命運(yùn)，怎么可能由一個(gè)人決定這個(gè)事怎么做呢？華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”
為了解除華為員工對(duì)任人唯親的擔(dān)心，任正非甚至在華為持股員工代表大會(huì)上公開宣布其家族成員將永遠(yuǎn)不會(huì)接班。任正非認(rèn)為，華為的接班人，除了對(duì)視野、品格、意志有要求之外，還要具備對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。要具有全球市場(chǎng)格局的視野，交易、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力；以及對(duì)新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。而這些能力他的家人都不具備。
2011年，任正非創(chuàng)新性地提出了輪值CEO制度，由EMT的成員輪流當(dāng)老大，和常務(wù)董事會(huì)構(gòu)成公司的最高業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了華為在管理高度集中下的民主。“授權(quán)一群聰明人做輪值的CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)，有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策，這就是輪值CEO制度。”任正非這樣評(píng)價(jià)。
作為輪值人之一的胡厚崑表示：“設(shè)計(jì)這樣的機(jī)制的初衷是，我們看到我們這個(gè)行業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境和技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越復(fù)雜、越來(lái)越快。我們希望用一種集體主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓公司更好地面臨復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)環(huán)境，更好地管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。”
“從公司運(yùn)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，證明這個(gè)制度是成功的?！焙駦嬚J(rèn)為，華為的輪值CEO制度是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)可以讓他們學(xué)習(xí)怎么樣欣賞彼此的長(zhǎng)處，怎么樣去進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，怎么樣關(guān)注共同的目標(biāo)，來(lái)把業(yè)務(wù)共同向前推進(jìn)。事實(shí)上，自2011年實(shí)行輪值CEO制度以來(lái)，任正非花了大量的時(shí)間來(lái)教導(dǎo)、培養(yǎng)這三位輪值CEO。
談及輪值CEO與任正非的關(guān)系時(shí)，胡厚崑說(shuō)道：“我可以向他問(wèn)任何我希望向他請(qǐng)教的問(wèn)題，也可以在需要的時(shí)候非常及時(shí)地得到他的指引。我更多感覺到，他對(duì)公司和對(duì)我本人，帶來(lái)的是一種精神上的指引和力量。”
在外界看來(lái)，由三位高管郭平、胡厚崑和徐直軍輪流擔(dān)任首席執(zhí)行長(zhǎng)一職，每六個(gè)月輪換一次，這的確是一套獨(dú)特的管理層架構(gòu)。一些觀察人士認(rèn)為，輪值 CEO 制度是縮小候選人范圍，最后從中選定任正非接班人的一種方法。但華為稱，這一制度并非是為了從中篩選出一位接班人。該公司也從未表示過(guò)輪值 CEO 制度到底是一種臨時(shí)性安排還是永久性的管理層結(jié)構(gòu)。
這種輪值制度有時(shí)會(huì)讓人疑惑究竟誰(shuí)才是公司的決策者？輪值 CEO 的主要作用是常規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理，不可能大的決策都是輪著來(lái)，如果是這樣，便造成管理的混亂。
任正非一開始建立的全員持股機(jī)制，華為是集體所有制，導(dǎo)致華為沒(méi)有真正意義上的大股東，華為股權(quán)跟經(jīng)營(yíng)權(quán)其實(shí)是分離的，任正非也沒(méi)有辦法利用股權(quán)來(lái)決定接班人，最后變成創(chuàng)業(yè)元老之間的妥協(xié)。
據(jù)了解，華為依舊保留CEO職務(wù)，這與三位高管扮演的代理 CEO 角色有所不同，任正非的不同之處在于他有權(quán)否決董事會(huì)的決定，盡管一直以來(lái)，任正非都沒(méi)有使用過(guò)這個(gè)權(quán)利，但這也說(shuō)明了華為仍需要有一位核心的引路人。
輪值 CEO 注定只是一個(gè)過(guò)渡階段的制度。正如胡厚崑說(shuō)到的，任正非給華為帶來(lái)的是一種精神上的指引和力量。這是其他人無(wú)法替代的。下一個(gè)任正非在哪里，依舊是華為不得不解決的難題。
作者：陳詩(shī)曉 品牌觀察雜志記者
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