作者：任正非、孫亞芳
來源：藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)
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華為創(chuàng)始人任正非的文章《一江春水向東流》，想必大家都看過，但不一定知道其背后隱藏的故事。
華為原董事長孫亞芳在《<一江春水向東流>讀后感》中，描述了當(dāng)時的背景和文章的產(chǎn)生過程。其中特別提到任正非患病手術(shù)住院過程中無人看望的情節(jié)，令人不禁潸然淚下。
讓我們重溫一下這段歷史和這篇文章。
《<一江春水向東流>讀后感》
孫亞芳
《一江春水向東流》首先經(jīng)過了幾次董事會的討論，又在一級管理團(tuán)隊(duì)征求意見，繼而二級管理團(tuán)隊(duì)、三級管理團(tuán)隊(duì)分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。當(dāng)在董事會上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時，我感到文章既真實(shí)又真誠，道理非常簡單，似乎沒有能改的地方，勉強(qiáng)改了三個字。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭了。轉(zhuǎn)而把心放到好好悟透它。
看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長經(jīng)歷中關(guān)鍵鏡頭，一幕幕真實(shí)地再現(xiàn)。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結(jié)了自己是怎樣帶領(lǐng)公司走到今天，也幽默誠懇地告誡接班團(tuán)隊(duì)，怎么作一個“無為”的帶頭人，怎么能“團(tuán)結(jié)眾人”實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然這些話也是對各級繼任者說的，也是向青年人說的，誰說二、三十年后，他們不是將領(lǐng)，不是專家呢？任總在用樸實(shí)的語言從哲學(xué)層面談華為的生存和對接班人們的期待。
文章中說到的事，大多是我們親身經(jīng)歷過的。華為成立之初，公司沒有職業(yè)化管理體系，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶、聽匯報。那時候如果開辦公會議，是聽各路“游擊隊(duì)長”說，任總參與討論，更多討論的是如何響應(yīng)客戶需求。他的充分授權(quán)，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本，不斷自我改進(jìn)，團(tuán)結(jié)眾人，這也成為下屬學(xué)習(xí)實(shí)踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長的土壤。（僵硬的土地上是長不出苗的。）
從97年到2003年，是公司成長的困難時期。任總身體也在那段時間累垮了，高血壓，糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術(shù)，他憑著樂觀的天性堅(jiān)持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時，大家有爭論，會不會有負(fù)面影響。這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好；癌癥多年未復(fù)發(fā)過，身體很健康?，F(xiàn)在都是全日制工作，因此，說說無妨。記得2005年任總第二次手術(shù)是從西班牙回來的飛機(jī)上，就安排好手術(shù)，一下飛機(jī)直接進(jìn)手術(shù)室的。當(dāng)年為了減少影響，沒有讓任何人知道，病房冷清清的。不像一個普通員工生病，還有一二人去看望，一兩支鮮花。
記得97年基本法討論時，任總說基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團(tuán)隊(duì)在參加討論的過程中，用切身實(shí)踐去領(lǐng)悟，把基本法的精神融入到未來的實(shí)踐中。基本法的討論更像一次全公司企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與提煉。這時候的任總更像一個“文化教員”，企業(yè)核心價值觀的傳承和培養(yǎng)華為的接班人群體的工作已從那時候開始。
同一年，公司請了國外公司啟動職業(yè)化管理的流程制度，把一個在產(chǎn)品開發(fā)上以技術(shù)為導(dǎo)向的公司變成一個以客戶需求為導(dǎo)向的公司。整個過程中，任總授權(quán)變革管理委員會負(fù)責(zé)，只定了一個先僵化再優(yōu)化的原則，一干就是十幾年，現(xiàn)在還繼續(xù)在優(yōu)化。徐直軍在給重要客戶介紹時，說華為的IPD、ISC是一個非常大的變革，任總就懂幾個字IPD，ISC，里面就不明白了，但他堅(jiān)定不移地推行，把不適合的人調(diào)開，這么巨大的管理工程變革實(shí)施歷經(jīng)十四年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平，培養(yǎng)了服務(wù)于全球客戶的能力。
2004年EMT輪值主席（COO）的產(chǎn)生，是Mercer的顧問們設(shè)計(jì)完了所有的高層決策機(jī)制、流程后，被卡在任總不愿意擔(dān)任高層EMT主席。終于想出由EMT成員輪值擔(dān)任的想法。八年的輪值實(shí)踐，就像雁群在遠(yuǎn)途飛行一樣輪流領(lǐng)隊(duì)，逐步地清晰了方向和編排好隊(duì)形，這也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實(shí)踐基礎(chǔ)。
八年的EMT會議討論的不是公司的日常業(yè)務(wù)，大多是公司的戰(zhàn)略方向、治理架構(gòu)、流程制度。頭幾年還有相當(dāng)比重的HR的議題。Mercer當(dāng)初要求只能EMT成員參會。兩年之后，任總破了這個規(guī)則，請相關(guān)主管列席會議，目的很清楚，培養(yǎng)接班人群體。因?yàn)檫@些議題重點(diǎn)不僅是結(jié)論，而是在討論過程中，大家的充分參與，相互學(xué)習(xí)，達(dá)成共識。這也是任總說到的文化教員的角色，他也希望接班人群體包括各部門主管，都擔(dān)負(fù)起文化教員的角色。
任總的這篇文章是華為成長的真實(shí)縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個“道”。
一江春水向東流
——為輪值CEO鳴鑼開道
任正非
2011年12月25日
千古興亡多少事，一江春水向東流。
小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們又崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。
當(dāng)我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當(dāng)我明白“團(tuán)結(jié)就是力量”這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？
我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領(lǐng)悟到個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。
在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進(jìn)入不惑之年時，人類已進(jìn)入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時代已經(jīng)沒時間與機(jī)會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。
在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會......。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來沒有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。
公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀……。那時，要出來多少文件才能指導(dǎo)、約束公司的運(yùn)行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭 。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。
大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。
我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>
作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。
歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。
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