員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻并非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這種員工持股機制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權(quán)制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，讓大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優(yōu)異的員工才有資格獲得股票。
有學(xué)者認(rèn)為，上市將導(dǎo)致小部分人變得非常富裕，而大多數(shù)員工會失去工作動力。華為堅持不上市，并長期實行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅持以集體奮斗為導(dǎo)向的價值觀。
高瞻遠(yuǎn)矚
員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠(yuǎn)規(guī)劃。任正非認(rèn)為這一制度也能讓員工朝著他們的目標(biāo)和公司長遠(yuǎn)愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商則需竭力應(yīng)對資本市場的各種短期變動。
例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔(dān)任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導(dǎo)師和教練的角色，在重大決策上行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。這種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)是從《會飛的水?！?Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領(lǐng)常務(wù)董事會履行日常公司管理的職責(zé)，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會發(fā)生什么事情。
審慎決策
任正非一向不主張在重大戰(zhàn)略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進(jìn)行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風(fēng)格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權(quán)處于公司控制之下，任何外部投資者都無權(quán)左右公司決策。華為在制定未來規(guī)劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。
華為還強調(diào)“思考的力量”。華為的哲學(xué)是“思考能力是一個公司最可貴的品質(zhì)”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達(dá)給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特征。
許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認(rèn)為這段經(jīng)歷培養(yǎng)了他努力奮斗的良好品質(zhì)，這一品質(zhì)從華為初創(chuàng)時期他最喜歡的口號——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現(xiàn)出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經(jīng)歷。
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