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文 / 李鳳，首鋼人才開發(fā)院副教授；歐陽杰，華夏基石高級(jí)合伙人、副總裁，華夏基石數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)首席專家
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文發(fā)表于《經(jīng)營與管理》雜志（ 2022年6月刊）；文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

上個(gè)世紀(jì)90年代初，IBM被多年的輝煌成就和龐雜的機(jī)構(gòu)體制束縛了手腳，驕傲而固步自封，業(yè)務(wù)與市場脫節(jié)，業(yè)績連年巨額虧損，以至于主流媒體形容IBM是“一只腳已經(jīng)踏進(jìn)墳?zāi)沟木奕恕薄?/span>

1993年CEO郭士納空降后，一手大刀闊斧調(diào)整產(chǎn)品線止血，一手啟動(dòng)以客戶為中心、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)的變革，全力推動(dòng)IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型。這個(gè)階段的人力資源管理支撐從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，圍繞“ONE IBM”，以簡單和統(tǒng)一為主題，以基于能力的3P體系建設(shè)為載體，即全球統(tǒng)一的職位體系(Position)、薪酬體系(Pay)和績效體系(Performance)，著力打造支撐戰(zhàn)略的“三高”人才隊(duì)伍。

圖1 IBM人力資源管理轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段

2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅殃及計(jì)算機(jī)、通訊等行業(yè)。2002年1季度，IBM連續(xù)3個(gè)季度利潤和營收下滑，下滑幅度達(dá)到10年之最。彭明盛上任CEO后啟動(dòng)了以向客戶提供個(gè)性化整合解決方案為核心的“應(yīng)需而變”（On Demand）戰(zhàn)略?；谶@一戰(zhàn)略，IBM人力資源管理圍繞“全球整合企業(yè)”的組織戰(zhàn)略進(jìn)行第二次轉(zhuǎn)型，它以精益和效率為主題，以基于能力的3C為載體，即員工發(fā)展體系(Career Development)、文化和領(lǐng)導(dǎo)力(Culture &Leadership)、人才供應(yīng)鏈(Talent Supply Chain)，致力于“用二流薪資吸引一流人才，用一流人才打造卓越組織”。

2012年，IBM歷史上第一位女CEO羅睿蘭上任，由此開啟了以數(shù)字化和認(rèn)知計(jì)算為目標(biāo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型實(shí)際上是對前兩次轉(zhuǎn)型的糾偏，因?yàn)閺漠a(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型，雖扭轉(zhuǎn)了IBM的發(fā)展頹勢，但卻閹割了IBM的技術(shù)基因和產(chǎn)品力。此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要旨是讓IBM從靠軟服務(wù)生存轉(zhuǎn)變?yōu)閼{硬技術(shù)立身。與之相應(yīng)的第三次人力資源管理轉(zhuǎn)型理所應(yīng)當(dāng)?shù)刭N上了數(shù)字化和人工智能的標(biāo)簽，圍繞“智慧企業(yè)”的組織戰(zhàn)略，以員工體驗(yàn)和數(shù)字化為主題，以3D為載體(Digital HR、Digital HRM、Digital Workplace)，旨在打造AI賦能的卓越員工體驗(yàn)。

近30年來，IBM人力資源管理轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)與邏輯對中國企業(yè)管理體系的構(gòu)建與升級(jí)有很強(qiáng)的借鑒意義，對那些以知識(shí)型員工為主體且被OKR、體驗(yàn)和數(shù)字化等時(shí)髦管理概念裹挾的企業(yè)更是如此。

第一次轉(zhuǎn)型：

圍繞“ONE IBM”的人力資源管理體系重構(gòu)

1.轉(zhuǎn)型思路

伴隨從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，IBM第一次人力資源管理轉(zhuǎn)型有三個(gè)關(guān)鍵詞：一是“三高”，即通過轉(zhuǎn)型打造滿足戰(zhàn)略所需的高能力、高活力、高績效的人才隊(duì)伍，這是轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。二是體系，即借鑒最佳實(shí)踐構(gòu)建適合全球統(tǒng)一且簡單的人力資源管理體系，破除因?qū)I(yè)模塊和地域差異形成的壁壘，這是轉(zhuǎn)型的主題。三是經(jīng)理人員，即讓人力資源管理人員從臺(tái)前走向幕后，經(jīng)理人員擔(dān)任人力資源管理的主角。

圖2 IBM1997年的人力資源管理戰(zhàn)略

2.關(guān)鍵舉措

圍繞“三高”人才隊(duì)伍建設(shè)，IBM主要做了三件事情：

一是梳理崗位（Position），建立全球統(tǒng)一的崗位圖譜。將崗位縱向劃分為14個(gè)層級(jí)，橫向劃分為22個(gè)崗位族群。以服務(wù)事業(yè)部為例，改革前有3000多個(gè)崗位，改革后不到500個(gè)崗位。

二是構(gòu)建全球統(tǒng)一的薪酬體系（Pay）,即用工資買能力，獎(jiǎng)金買績效。

三是營造高績效文化（Performance）,即建立簡單有效的員工個(gè)人績效承諾（PBC）體系。簡單體現(xiàn)在即使運(yùn)用平衡積分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度提煉指標(biāo)，其個(gè)數(shù)也嚴(yán)格控制在7個(gè)以內(nèi)，且必須包括個(gè)人發(fā)展指標(biāo)，承擔(dān)管理職能的經(jīng)理還必須包含人員管理指標(biāo)。有效則體現(xiàn)在考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和PBC結(jié)果與加薪、獎(jiǎng)金和晉升等全面掛鉤。

簡單統(tǒng)一的職位體系、薪酬體系、PBC體系使經(jīng)理人員轉(zhuǎn)型為HRM第一責(zé)任人成為可能。因?yàn)楹唵?，直線經(jīng)理能很快理解，才能成為他們有效的日常管理工具。因?yàn)榻y(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部“書同文、車同軌”，要融入企業(yè)就必須掌握這套體系，使得推廣和接受成為可能。

3.轉(zhuǎn)型成效

這場圍繞“ONE IBM”重構(gòu)的人力資源管理體系轉(zhuǎn)型，有力支撐了IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是文化的顛覆性變化。90年代初的IBM，文化中充斥著典型的大企業(yè)病，封閉、家長式、官僚主義、資歷至上、激情喪失等，而到了2002年，IBM再次煥發(fā)新生企業(yè)的活力，重新聚焦市場、授權(quán)、績效文化、充滿使命感、追求知識(shí)和技能等。

二是人力資源管理效率大幅提升。這一階段美國區(qū)域的人力資源運(yùn)營中心從38個(gè)減少為1個(gè)，人力資源管理從業(yè)人員從3400人減少到1400人，效果讓人驚嘆。

第二次轉(zhuǎn)型：

圍繞“全球整合企業(yè)”用低成本打造高效能的人才隊(duì)伍

1.轉(zhuǎn)型思路

2002年，順應(yīng)市場和客戶需求的瞬息變化，IBM的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整為應(yīng)需而變。

作為一家70%以上的員工都在服務(wù)業(yè)的全球化企業(yè)，應(yīng)需而變的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提出了三個(gè)挑戰(zhàn)。

一是如何降低決策重心，讓一線員工像老板那樣思考，讓聽得見炮聲的一線呼喚炮火。二是如何解決客戶需求個(gè)性化和人才培養(yǎng)流水線化之間的矛盾。就像制造業(yè)追求大規(guī)模定制一樣，面對客戶的個(gè)性化需求，勝出的必然是能以大規(guī)模生產(chǎn)的成本、交期和質(zhì)量高效滿足客戶個(gè)性化需求的企業(yè)。三是如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目機(jī)會(huì)即人才需求端的高度不確定性與人才供給側(cè)相對穩(wěn)定性之間矛盾，實(shí)現(xiàn)人力資源供需之間的動(dòng)態(tài)匹配。

為了應(yīng)對以上三個(gè)挑戰(zhàn)，支撐“應(yīng)需而變”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地，IBM在人力資源管理?xiàng)l線做了兩件大事。

一是打造“全球整合企業(yè)”，即視組織為能力的組合，對能力進(jìn)行全球布局，在恰當(dāng)?shù)牡胤健⒁郧‘?dāng)?shù)某杀静际鹎‘?dāng)?shù)哪芰?，旨在高效響?yīng)客戶需求。高峰期IBM大中華區(qū)員工過萬，但所有這些員工的工資全部由位于澳大利亞的人力資源共享服務(wù)中心發(fā)放，而大中華區(qū)所有的會(huì)計(jì)帳務(wù)處理則由位于馬尼拉的財(cái)務(wù)共享中心提供。

二是縱深推進(jìn)“以客戶為中心，以價(jià)值為導(dǎo)向”的人力資源管理戰(zhàn)略。在前一個(gè)階段，人力資源管理以打造“三高”人才隊(duì)伍為目標(biāo)，HRM服務(wù)對象主要是企業(yè)。在這個(gè)階段，HRM的客戶有兩個(gè)——戰(zhàn)略落地所需的人才和作為生命體的組織。對員工，HRM思考的核心問題是如何吸引、保留和激勵(lì)他們，并著力打造目標(biāo)人群特別看重的領(lǐng)導(dǎo)力、多元化、靈活性、基于績效的機(jī)會(huì)和基于價(jià)值觀的氛圍。對組織，HRM的價(jià)值體現(xiàn)在預(yù)測業(yè)務(wù)所需的能力并持續(xù)提升員工能力、建設(shè)組織能力推進(jìn)組織發(fā)展和推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型三個(gè)方面。

圖3 IBM第二次人力資源管理轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

2.關(guān)鍵舉措

（1）員工發(fā)展體系

IBM研究發(fā)現(xiàn)，1%的員工滿意度提升可帶來0.6%的業(yè)績增長，而職業(yè)發(fā)展是影響員工滿意度的關(guān)鍵要素之一，基于能力的員工發(fā)展體系是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一的有效工具。

在構(gòu)建基于能力的員工發(fā)展體系上，IBM的策略是用最笨的辦法扎實(shí)做好每個(gè)環(huán)節(jié)，并實(shí)現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣。一是在崗位設(shè)計(jì)中融入職業(yè)序列和職業(yè)層級(jí)的內(nèi)容，不同序列相同層級(jí)的崗位職責(zé)各異而能力相近，相同序列不同層級(jí)的崗位則價(jià)值和能力不同，由此形成的崗位圖譜清晰地展示了崗位橫向輪換和縱向晉升的路徑，搭好了員工發(fā)展的梯子。二是構(gòu)建積木式的能力模型和技能庫，明確崗位對任職者的能力標(biāo)準(zhǔn)。三是基于能力模型在線提供海量優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源，鼓勵(lì)員工自學(xué)和互動(dòng)分享，使“應(yīng)需而變”的學(xué)習(xí)成為可能。四是員工能力評估與認(rèn)證簡單有效，能及時(shí)對員工給予反饋和認(rèn)可。五是將員工發(fā)展納入PBC，解決了員工提升能力的意愿問題，確保員工職業(yè)發(fā)展的持續(xù)貫徹執(zhí)行。

基于能力的員工發(fā)展體系的基礎(chǔ)是能力模型，難點(diǎn)是能力評估。IBM的能力模型分為三層：一是全員都要具備的能力，即通用能力。2002年彭明盛一上任就組織了一場長達(dá)72小時(shí)、全球十幾萬員工參加的大討論，將IBM的企業(yè)文化總結(jié)提煉為“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”三條核心價(jià)值觀。人力資源部隨后將這三條核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎訂T工、領(lǐng)導(dǎo)人員各9條能力要求，后來整合為統(tǒng)一的9條能力，這9條能力是能力模型中最底層或最核心的能力，是成為一名IBMer需要具備的能力。二是介于公司通用能力和崗位專有技能之間的職業(yè)通用能力，是履職一類相似或相近崗位所需的能力，這些能力在這類崗位之間具有很強(qiáng)的可遷移性，但在不同類別的崗位之間區(qū)別較大，比如咨詢顧問和項(xiàng)目管理是兩個(gè)不同類型的職業(yè)，針對這兩類職業(yè)，IBM各提煉出了8項(xiàng)職業(yè)通用能力。三是崗位專有技能，比如程序員需要懂JAVA、薪酬專員需掌握薪酬調(diào)查和崗位評估等。

IBM在能力評估上的做法與其它企業(yè)也明顯不同。首先是能力評估看重實(shí)績而非潛質(zhì)，亦即主要靠員工拿過往實(shí)績來證明自己已達(dá)到或超越了擬認(rèn)證等級(jí)的能力標(biāo)準(zhǔn)，這與很多公司靠面試和考試評估形成鮮明對比。其次是組織通用能力和職業(yè)通用能力由公司評估，崗位專有技能評估則下放給直線經(jīng)理，而且崗位專有技能評估結(jié)果更多用于提升員工工作績效，不與員工晉升掛鉤。這樣做的好處是確保不同序列甚至職類之間能力評估結(jié)果相對公平，因?yàn)閸徫粚Ｓ屑寄艿脑u價(jià)者只能是特別熟悉崗位的上級(jí)或?qū)＜遥屵@么多人的評估尺度保持一致可謂難于登天。最后是員工能力評估結(jié)果是員工晉升的必要而非充分條件，另一個(gè)條件是所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績潛力，亦即所在團(tuán)隊(duì)能否養(yǎng)得起升職后的員工。因?yàn)閱T工晉升意味著人工成本上升，如果所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績并不能消化員工晉升帶來的成本上升，那么員工即使通過了能力認(rèn)證，其晉升也會(huì)受到影響。

（2）文化和領(lǐng)導(dǎo)力體系

IBM研究發(fā)現(xiàn)，文化或價(jià)值觀影響著企業(yè)28%的經(jīng)營業(yè)績，而文化或價(jià)值觀則70%是由領(lǐng)導(dǎo)力決定的。因此，IBM在管理中非常重視領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的投資是ROI最高的投資。

在文化和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，IBM的三個(gè)做法很有特色。一是通過全員大討論確定了三條核心價(jià)值觀，并從三條核心價(jià)值觀導(dǎo)出領(lǐng)導(dǎo)力模型（參見圖4），實(shí)現(xiàn)了價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一，確保領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與價(jià)

圖4 IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型

值觀落地的同步。二是針對重要領(lǐng)導(dǎo)崗位，除領(lǐng)導(dǎo)力模型外還有角色描述，明確崗位核心使命、主要責(zé)任、所需能力和主要經(jīng)驗(yàn)等，使領(lǐng)導(dǎo)人才選拔和培養(yǎng)更具針對性。三是整合化的領(lǐng)導(dǎo)力管理機(jī)制，如圖5所示。

整合化的領(lǐng)導(dǎo)力管理機(jī)制包括五個(gè)部分，一是選拔有潛力且對管理工作有濃厚興趣的員工形成領(lǐng)導(dǎo)人才庫。二是根據(jù)不同群體特質(zhì)提供定制培養(yǎng)計(jì)劃。如為期1年的藍(lán)色經(jīng)理人計(jì)劃，包含38門線上課程和1周面授課程，面授之后再用經(jīng)理人員反饋等方式將所學(xué)轉(zhuǎn)化為行為。三是評估委員會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)能力、關(guān)鍵特質(zhì)、過往績效等方面對潛在領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行全面評估，為后續(xù)任用提供依據(jù)。四是任用時(shí)充分考慮業(yè)務(wù)需求和個(gè)人發(fā)展、短期空缺壓力與長期人才培養(yǎng)之間的矛盾。五是針對性的人才保留措施，并據(jù)此設(shè)計(jì)激勵(lì)體系。

圖5 IBM整合的領(lǐng)導(dǎo)力管理機(jī)制

（3） 人才供應(yīng)鏈體系

IBM屬“以人為本錢”而且人工成本為最大支出的服務(wù)行業(yè)，公司的高效運(yùn)營和員工單位工時(shí)內(nèi)的有效產(chǎn)出在很大程度上取決于IBM在解決這個(gè)行業(yè)天然內(nèi)生矛盾——項(xiàng)目需求側(cè)的高度不確定性和人才供給側(cè)響應(yīng)緩慢性之間矛盾的表現(xiàn)。為了解決這個(gè)矛盾,實(shí)現(xiàn)人力資源與客戶需求的精準(zhǔn)對接，IBM在第二次人力資源轉(zhuǎn)型中花了很大精力構(gòu)建“因需而變”的人才供應(yīng)鏈。

圖6展示了IBM的人才供應(yīng)鏈實(shí)踐。就邏輯看，IBM的人才供應(yīng)鏈與基于能力的員工發(fā)展體系一樣，是最常規(guī)最笨的邏輯。但與普通企業(yè)相比，IBM的人才供應(yīng)鏈有三個(gè)明顯的特點(diǎn)。一是人才需求以角色和技能庫形式表示，這就保證了人才供應(yīng)鏈構(gòu)建在崗位圖譜和能力模型的基礎(chǔ)之上，與基于能力的人力資源管理體系內(nèi)在統(tǒng)一。二是一年兩次的資源管理戰(zhàn)略圍繞3B展開，即Buy(外部招聘)、Build（自主培養(yǎng)開發(fā)）、Borrow(外部租賃)。三是細(xì)化項(xiàng)目和員工的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，財(cái)務(wù)基于職類和職級(jí)核定工時(shí)單價(jià)，并基于工時(shí)單價(jià)對外報(bào)價(jià)和對內(nèi)核算，用金錢而非出勤時(shí)間來核算員工產(chǎn)出——如同核算設(shè)備的產(chǎn)出效率一樣。四是借助IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)人才供需之間的動(dòng)態(tài)平衡。

圖6 IBM人才供應(yīng)鏈的邏輯

人才供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)保證人力資源需求和供給的匹配全部可以線上完成，將IT賦能的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。具體做法是：

一是創(chuàng)建技能目錄，即針對每位員工繪制個(gè)人能力地圖，形成全球統(tǒng)一的人才庫。二是當(dāng)項(xiàng)目有用人需求時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理或人才調(diào)配經(jīng)理可以在庫里檢索和配置合適的資源，以實(shí)現(xiàn)更加快速和精準(zhǔn)的資源對接。三是開放全球招聘平臺(tái)，及時(shí)公布職位機(jī)會(huì)和技能需求，外部應(yīng)聘者和內(nèi)部員工可隨時(shí)檢索與自己技能和意愿相匹配的工作。四是員工和上級(jí)定期溝通討論個(gè)人發(fā)展目標(biāo)并制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，員工借助線上培訓(xùn)資源定制學(xué)習(xí)計(jì)劃。

通過以上環(huán)節(jié)，人才供應(yīng)鏈的實(shí)施過程實(shí)現(xiàn)了三個(gè)統(tǒng)一：一是通過項(xiàng)目主動(dòng)找人和員工主動(dòng)找工作的雙向匹配，實(shí)現(xiàn)了資源需求和供給的實(shí)時(shí)統(tǒng)一；二是能力評估和能力發(fā)展的統(tǒng)一，培訓(xùn)更具有針對性，效果也更顯著；三是為經(jīng)理人員提供了一個(gè)包含員工能力、角色、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的人才儀表盤（Workforce Dashboards），其可以根據(jù)工作需要隨時(shí)檢索和匹配資源。

對員工個(gè)人而言，呈現(xiàn)給他們個(gè)人職業(yè)發(fā)展肖像，其中包含各階段的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、年度PBC信息、能力地圖和簡歷等數(shù)據(jù)信息，員工可以隨時(shí)隨地對個(gè)人的職業(yè)和能力發(fā)展進(jìn)行管理。

3.轉(zhuǎn)型成效

圍繞3C的第二次人力資源管理轉(zhuǎn)型給IBM帶來的收益可以總結(jié)為三個(gè)層面：一是效率的提升，如共享服務(wù)中心的履責(zé)比例到2010年達(dá)到72%，HR從業(yè)人員/員工比例也從2001年的1：122下降到2010年的1：166。二是人力資源部成功由事務(wù)性部門轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略部門。轉(zhuǎn)型前，人力資源部事務(wù)性工作占比高達(dá)60%，戰(zhàn)略性和專業(yè)性工作只分別占15%和25%，轉(zhuǎn)型后事務(wù)性工作僅占10%，戰(zhàn)略性工作占30%，專業(yè)性工作占60%。三是成本大幅降低，2001年，1420萬小時(shí)的培訓(xùn)預(yù)算為9.2億美元，到2007年，2200萬小時(shí)的培訓(xùn)預(yù)算僅為6.22億美元，也就是說培訓(xùn)時(shí)數(shù)增加了1/3，培訓(xùn)費(fèi)用卻同步減少了1/3。

第三次轉(zhuǎn)型：

圍繞“智慧企業(yè)”打造AI賦能的卓越體驗(yàn)

1.轉(zhuǎn)型思路

隨著人工智能的發(fā)展，IBM的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整，并由此開啟了圍繞“智慧企業(yè)”打造AI賦能的卓越員工體驗(yàn)的第三次人力資源管理轉(zhuǎn)型。此次轉(zhuǎn)型有兩個(gè)關(guān)鍵詞——體驗(yàn)和數(shù)字化，體驗(yàn)是目標(biāo)和主題，數(shù)字化是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，即用數(shù)字化打造卓越的員工體驗(yàn)。正如IBM人力資源高級(jí)副總裁Diane Gherso女士認(rèn)為，未來人力資源管理專業(yè)人士不應(yīng)該單是業(yè)務(wù)專家（subject matter experts），還要是員工和管理者體驗(yàn)的監(jiān)護(hù)者（custodians of the employee and managerexperience）。因此，這次轉(zhuǎn)型也被稱為人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2.關(guān)鍵舉措

IBM人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型以員工體驗(yàn)為中心，以數(shù)字化人才、數(shù)字化人力資源管理和數(shù)字化工作場所為抓手，旨在實(shí)現(xiàn)工作在線、經(jīng)驗(yàn)在線和體驗(yàn)在線。如圖7所示。

圖7 IBM的人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化的人才是指由數(shù)字化工具武裝起來的具有數(shù)字化意識(shí)的員工。數(shù)字化意識(shí)針對腦，即員工應(yīng)該具備用數(shù)字技術(shù)重新定義工作和解決問題的意識(shí)和習(xí)慣。數(shù)字化工具針對手，即企業(yè)為員工提供能幫助員工快速連接后臺(tái)、員工和流程的工具，讓員工不只遠(yuǎn)離繁重的體力勞動(dòng)，還能從程序性的腦力勞動(dòng)中解放出來，從而聚焦于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的腦力勞動(dòng)。

數(shù)字化的人力資源管理包括員工信息的數(shù)字化和人力資源管理流程的數(shù)字化兩個(gè)層面。

員工信息的數(shù)字化可分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是包括培訓(xùn)和績效信息等員工簡歷的數(shù)字化；第二個(gè)層次是基于冰山模型的員工畫像，包括性格特征和能力特質(zhì)等信息的數(shù)字化；第三個(gè)層次是包括員工行為數(shù)據(jù)在內(nèi)的個(gè)人數(shù)字孿生，比如員工上網(wǎng)行為、工作行為以及與團(tuán)隊(duì)互動(dòng)數(shù)據(jù)等信息的數(shù)字化。與很多企業(yè)的員工信息數(shù)字化停留在第一層次相比，IBM的員工信息數(shù)字化已經(jīng)達(dá)到第三個(gè)層次。但是以數(shù)字化的形式存儲(chǔ)和展現(xiàn)員工信息只是員工信息數(shù)字化的基礎(chǔ)，更為重要的是如何發(fā)揮數(shù)字化的員工信息在預(yù)測員工行為和績效方面的作用。比如，IBM的人力資源系統(tǒng)中存有層級(jí)較高的經(jīng)理人員大五人格等50多項(xiàng)性格和特質(zhì)數(shù)據(jù)?；谶@些數(shù)據(jù)，當(dāng)公司擬將某名經(jīng)理人員調(diào)至重要崗位時(shí)，系統(tǒng)可直接給人力資源部門和決策者推送這名經(jīng)理人員和崗位、未來上司、擬加入團(tuán)隊(duì)的匹配建議。這些匹配建議，不僅是基于能力模型和過往績效，而且還有非常底層的性格特質(zhì)，不僅有匹配報(bào)告，而且還能給人力資源部門、上司及經(jīng)理人員本人給出相應(yīng)的建議，如上司在和他共事中，應(yīng)當(dāng)注重哪些方面，怎樣激勵(lì)他會(huì)更有效等。這些建議是心理學(xué)家和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的專家把過往的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為算法，變成平臺(tái)和企業(yè)的智慧。

與傳統(tǒng)所謂流程化就是將線下紙質(zhì)流程線上化和無紙化相比，IBM人力資源管理流程的數(shù)字化已經(jīng)進(jìn)階為把流程處理中的經(jīng)驗(yàn)在線化。這可能聽起來比較抽象，舉個(gè)具體的例子。筆者有位在IBM工作了很長時(shí)間的朋友，崗位是大客戶總監(jiān)，今年已決定離職，但還未向People Manager明確提出辭職申請，結(jié)果后臺(tái)已從這位員工近期在IBM平臺(tái)上的上網(wǎng)活動(dòng)軌跡預(yù)測出這位員工有強(qiáng)烈的離職意向，同時(shí)檢索這位員工過往的績效表現(xiàn)、能力地圖以及薪資水平，發(fā)現(xiàn)這位員工不但過往業(yè)績優(yōu)秀，而且能力也是IBM當(dāng)前和未來特別看重的能力，他目前的薪酬水平低于市場平均水平，于是后臺(tái)直接向他的People Manager發(fā)送了給其加薪20%的建議。People Manager很快和他交流，成功打消了他的離職念頭，所以筆者這位朋友現(xiàn)在仍然還在IBM工作，而且績效非常優(yōu)秀。從這個(gè)例子可以看出，流程在線，更多是線下操作搬到線上。經(jīng)驗(yàn)在線是把員工大腦中的經(jīng)驗(yàn)變成平臺(tái)的決策算法，并且賦能給平臺(tái)上的相關(guān)角色，讓“低手”能共享“高手”的智慧，而且這種智慧還不需要“低手”學(xué)習(xí)，就可即學(xué)即用。

數(shù)字化的工作場所包括三個(gè)方面。

一是物理環(huán)境，如辦公室設(shè)計(jì)、墻上張貼、工位間隔等。對知識(shí)型員工而言，物理環(huán)境應(yīng)杜絕封閉和明顯的等級(jí)區(qū)別，而應(yīng)以鼓勵(lì)開放交流、促進(jìn)無縫協(xié)同為目標(biāo)。

二是由各類應(yīng)用組合而成的工作平臺(tái)，現(xiàn)在IBM員工和公司之間的所有互動(dòng)基本都可以線上完成。比如費(fèi)用報(bào)銷全部在線完成，無需找任何一位領(lǐng)導(dǎo)簽字。再比如項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，IBM中國區(qū)CFO說，IBM的財(cái)務(wù)管理很大一部分是由項(xiàng)目經(jīng)理完成的，而項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作最難且最重要的工作是項(xiàng)目預(yù)算，這項(xiàng)工作由項(xiàng)目經(jīng)理全部獨(dú)立在線上完成，無需和財(cái)務(wù)人員溝通。再比如投標(biāo)管理，IBM的風(fēng)控在業(yè)內(nèi)是出了名的嚴(yán)格，投標(biāo)流程涉及商務(wù)、法務(wù)、銷售、交付、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等多個(gè)部門，十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，但在投標(biāo)經(jīng)理的牽頭引導(dǎo)下，投標(biāo)流程全部線上進(jìn)行，雖然過程中會(huì)因合同和標(biāo)書中很難寫清楚所有背景信息需要電話會(huì)議溝通，但整體而言，員工無須線下碰面。

三是聯(lián)接員工的數(shù)字化社區(qū)。IBM文化鼓勵(lì)多元，鼓勵(lì)員工做最好的自己，鼓勵(lì)員工基于興趣愛好自由建立數(shù)字化社群，讓員工除正式組織外還有更多維的非正式社區(qū)連接。借助SLACK（類似微信）、IBM Connections（內(nèi)部論壇）等工具，IBM員工可就自己感興趣的話題，如知識(shí)分享、經(jīng)驗(yàn)交流、LGBT等與同事建立聯(lián)接，在數(shù)字社區(qū)里自由交流。

IBM的數(shù)字化人力資源管理轉(zhuǎn)型旨在實(shí)現(xiàn)三個(gè)在線。一是工作在線，即將流程性工作從線下搬到線上；二是經(jīng)驗(yàn)在線，即將以往存在于個(gè)體大腦中的經(jīng)驗(yàn)或做法轉(zhuǎn)化為算法，并通過機(jī)器學(xué)習(xí)等方式讓系統(tǒng)智慧化，并高效賦能；三是體驗(yàn)在線，即在線上打造卓越的員工體驗(yàn)。近兩年，IBM對員工入職流程的重塑就是體驗(yàn)在線的一個(gè)縮影。IBM經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，新員工對公司評價(jià)的22%與入職流程中的痛點(diǎn)有關(guān)，新入職員工希望入職流程更加結(jié)構(gòu)化、無縫化。據(jù)此，IBM開始了以簡單、快速、數(shù)字化為目標(biāo)的新員工入職流程重塑，如圖8所示。

圖8 IBM的新員工入職流程

重塑后的入職流程有三個(gè)特點(diǎn)。一是端到端的重塑，IBM將新員工入職分三個(gè)階段，接受工作邀請到入職第一天，入職第一天到入職1-2周，入職3周到入職100天。二是用設(shè)計(jì)思維，找出每個(gè)階段新員工的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)，以及在這個(gè)階段公司希望給員工留下的MOT（Moment of truth），以期讓員工在這個(gè)階段都能留下美好的峰終體驗(yàn)。三是借助數(shù)字技術(shù)，讓整個(gè)流程在線完成，將員工體驗(yàn)內(nèi)化為線上系統(tǒng)交付。如IBM有專門針對新員工的APP引導(dǎo)新員工開啟IBM的入職之旅，指導(dǎo)新員工完成每個(gè)階段的任務(wù)，讓新員工加深了解和持續(xù)融入IBM。另外為解答新員工的疑問，借助IBM Watson Conversation（沃森機(jī)器人），新員工可以和沃森對話，及時(shí)獲得極具針對性的在線幫助。

3.轉(zhuǎn)型成效

人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型為IBM帶來了十分顯著的效果。一是因?yàn)?/span>卓越的員工體驗(yàn)而帶來的員工滿意度的提升，IBM衡量員工滿意度的指標(biāo)NPS即凈推薦（即員工中有多少人愿意推薦朋友來IBM上班，愿意推薦為正值，不愿意推薦為負(fù)值）比轉(zhuǎn)型之前相比提高了22%。二是數(shù)字技術(shù)的引入帶來效率提升，IBM采用WATSON等先進(jìn)數(shù)字技術(shù)改造的人力資源流程，僅2017年就為IBM節(jié)省了1億美元。

IBM人力資源管理轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)和啟示

縱觀IBM近30年的人力資源管理轉(zhuǎn)型史，如果仔細(xì)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，IBM的3次人力資源管理轉(zhuǎn)型之間有著內(nèi)在邏輯關(guān)系的。轉(zhuǎn)型之前的人力資源管理體系構(gòu)建在崗位之上，與很多企業(yè)現(xiàn)在還在講的“以崗定薪、崗變薪移”相似。第一次轉(zhuǎn)型著眼于人力資源管理體系建設(shè)，相當(dāng)于是打基礎(chǔ)、搭框架，員工更多作為客體迎合或適應(yīng)這個(gè)框架，靠能力和業(yè)績獲取相應(yīng)的崗位和對應(yīng)的薪酬。第二次圍繞“能力+文化+人才供應(yīng)鏈”，著眼于員工能力的培養(yǎng)和長期人才供給，通過打造看不見的人才流水線幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。第三次圍繞數(shù)字化和體驗(yàn)，借助數(shù)字技術(shù)打造卓越員工體驗(yàn)，旨在打造能充分激發(fā)員工動(dòng)力和能力的生態(tài)系統(tǒng)，更進(jìn)一步說，旨在打造能充分激發(fā)第一原動(dòng)力的偉大平臺(tái)組織——這個(gè)組織，用馬克思的話講，就是“自由人的聯(lián)合體”。

可以說，IBM的三次人力資源管理轉(zhuǎn)型就是對員工的關(guān)注越來越凸顯和深入的過程，而關(guān)注點(diǎn)也從顯性的業(yè)績逐步過渡到模糊的能力和隱性的體驗(yàn)，以人為本的理念得到越來越深入地貫徹。同時(shí)人力資源管理職能、人力資源部、經(jīng)理人員的角色也發(fā)生著變化，即人力資源管理職能從邊緣走向中央，人力資源部則從中央走向邊緣，直線經(jīng)理走向前臺(tái)成為人力資源管理的主角。

另一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，IBM每一次人力資源管理轉(zhuǎn)型的理念、邏輯和具體實(shí)踐其實(shí)都非常簡單，在任何一本教科書中都可以找到影子，稍有HR從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人都可就這些理念侃侃而談，但恰恰就是這些簡單的東西經(jīng)過IBM的應(yīng)用而大放異彩。這背后的“秘訣”可以總結(jié)為三點(diǎn)：

一是從戰(zhàn)略出發(fā)，以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)導(dǎo)出人力資源管理轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從根本上保證了轉(zhuǎn)型方向的正確性。如基于能力的員工發(fā)展體系和人才供應(yīng)鏈體系就是對“應(yīng)需而變”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的及時(shí)響應(yīng)。

二是堅(jiān)持客戶導(dǎo)向。始終堅(jiān)持客戶導(dǎo)向，但從來不狹隘地理解客戶的范圍。人力資源管理的客戶一般來說包括企業(yè)、管理者和員工。IBM在不同轉(zhuǎn)型階段客戶的優(yōu)先級(jí)是不同的。第一次轉(zhuǎn)型更多服務(wù)于企業(yè)和管理者，通過重構(gòu)簡單統(tǒng)一的人力資源管理體系，既便于管理者應(yīng)用，又提高了管理效率。第二次轉(zhuǎn)型更多服務(wù)于員工和企業(yè)，對員工而言是能力發(fā)展，對企業(yè)則是持續(xù)為企業(yè)提供合適的人才。

三是強(qiáng)大的IT賦能。第三次轉(zhuǎn)型則主要側(cè)重于員工，緊緊圍繞員工體驗(yàn)。這背后如果沒有強(qiáng)大的IT賦能，一定死在“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”的窘境里，因?yàn)閷τ谝粋€(gè)擁有上百萬員工的國際大企業(yè)，想要實(shí)現(xiàn)人才畫像、能力需求和供給的動(dòng)態(tài)匹配，其復(fù)雜程度難以想象。但強(qiáng)大的IT賦能卻將這個(gè)復(fù)雜的過程分解并實(shí)現(xiàn)具體化和可視化。海量的線上培訓(xùn)課程、強(qiáng)大的后臺(tái)知識(shí)庫、聯(lián)結(jié)“孤懸海外”員工的軟件和工具，無一不是借IT賦能的東風(fēng)，不但降低了成本，而且打造了高效、便捷的員工體驗(yàn)。

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