1968年作為數(shù)據(jù)中心服務(wù)部門的程序員培訓(xùn)生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在服務(wù)、產(chǎn)品技術(shù)、銷售與市場(chǎng)以及人力資源等領(lǐng)域歷任多項(xiàng)市場(chǎng)和管理職務(wù)。 1985年8月，被任命為IBM香港公司的業(yè)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)IBM公司在香港的所有市場(chǎng)和行政業(yè)務(wù)。 1988年，出任IBM臺(tái)灣公司總經(jīng)理，并于1990年當(dāng)選“臺(tái)灣杰出商業(yè)人士”。 1993年1月，被任命為IBM澳大利亞公司服務(wù)部副總裁。 1994年1月，擔(dān)任IBMPC公司南亞太區(qū)的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)IBM亞太地區(qū)除日本以外的PC業(yè)務(wù)。 1995年7月，被任命為IBM(中國(guó))有限公司董事長(zhǎng)，同年9月出任IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁。 從1998年至2005年，任IBM全球管理委員會(huì)成員。 從2007年1月開始，擔(dān)任IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)。 時(shí) 間：2008年4月23日 地 點(diǎn)：北京盈科中心IBM大廈 對(duì)話人：IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng) 中國(guó)電子報(bào)社總編輯 劉東 IBM轉(zhuǎn)型把精力放在應(yīng)做的事情上 劉東：再過3年，IBM就將走過100年風(fēng)雨歷程。作為百年商業(yè)史上的標(biāo)桿企業(yè)，IBM成功的關(guān)鍵在于不斷創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。你在IBM工作了40年，親身經(jīng)歷并推動(dòng)了郭士納時(shí)代向軟件和服務(wù)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)在正進(jìn)行的彭明盛倡導(dǎo)的向全球整合企業(yè)的轉(zhuǎn)型。你如何看待和評(píng)價(jià)IBM這兩次轉(zhuǎn)型？ 周偉焜：實(shí)際上我經(jīng)歷過所有的改變。早期的IBM的利潤(rùn)占有整個(gè)行業(yè)75%，那時(shí)我們可以雄霸天下。那時(shí)IBM認(rèn)為世界可以不變，或者世界跟著我們來變。IBM經(jīng)歷過兩次我們認(rèn)為不錯(cuò)的時(shí)期，1972年美國(guó)《時(shí)代》雜志把我們的PC放在封面，那個(gè)時(shí)代在PC領(lǐng)域，沒有任何人能阻擋我們，我們唯一擔(dān)心的是模仿我們的人，那時(shí)有一些美國(guó)公司用比我們便宜很多的價(jià)錢賣同樣的東西。這段時(shí)間的積累使我們很有自信，但有時(shí)也會(huì)變得“自大”，不愿意再看世界上真正發(fā)生了什么事情。 接下來就到了1990年，那一年是IBM有史以來利潤(rùn)最好的一年。我們財(cái)務(wù)長(zhǎng)在一次講話中說：“我們的生意很好，開創(chuàng)了新紀(jì)錄，現(xiàn)金多得不知道怎么用?！币?yàn)橥鈬?guó)人喜歡喝紅葡萄酒，他又作了比喻：“1990年是法國(guó)紅葡萄酒的最好年份，也是IBM的最好年份?！? 但之后就沒有那么好的成績(jī)了。從1993年開始，我們把以前賺的錢都虧掉了，基本上是連續(xù)虧損。董事會(huì)第一次決定，從公司外找一個(gè)董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官，這是我們公司第一次從外面請(qǐng)人，此人正是郭士納。 郭士納進(jìn)入IBM后，強(qiáng)調(diào)要有辦法面對(duì)市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)的改變而改變。那時(shí)的改變，我個(gè)人認(rèn)為比較容易，當(dāng)然過程很艱苦。為什么說容易呢？因?yàn)榇蠹矣幸粋€(gè)共識(shí)認(rèn)為需要改變.就好像海上的煉油塔，如果塔燒了，你只有一條生路,就是跳海。而從郭士納到彭明盛，IBM的經(jīng)營(yíng)慢慢回到不錯(cuò)的境界，在這個(gè)境界之下，怎樣讓大家有一個(gè)共識(shí)說我們需要改變。這就是彭明盛面臨的最大挑戰(zhàn)，也是每家公司值得思考的問題。 劉東：企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，郭士納的被動(dòng)轉(zhuǎn)型也好，彭明盛的主動(dòng)轉(zhuǎn)型也罷，都需要一個(gè)過程，他們是怎么推動(dòng)轉(zhuǎn)型的？ 周偉焜：首先來談“選擇做什么”。你可以說郭士納選擇了重點(diǎn)做服務(wù)和軟件，但他沒有把整個(gè)業(yè)務(wù)組成做調(diào)整。彭明盛則做了一個(gè)比較“狠”的事情，把其認(rèn)為不符合我們選擇做的業(yè)務(wù)賣掉，這一點(diǎn)很不容易。我們看到這個(gè)市場(chǎng)軟件、服務(wù)、系統(tǒng)組合起來可以做更有價(jià)值的事情，會(huì)給我們帶來不錯(cuò)的回報(bào)。因此要把一些過去我們認(rèn)為有可能成功的事情放下，包括我們付出的情感。 這里舉兩個(gè)例子。第一個(gè)例子是出售PC業(yè)務(wù)。彭明盛做過PC的總經(jīng)理，我也做過，我們是同一個(gè)時(shí)期的人，我們是最早把PC行業(yè)帶起來的，我們因此獲得了榮譽(yù)，IBM也因此得到了某一時(shí)期的成長(zhǎng)。我知道其中的這份情感，但彭明盛還是主張把精力放在我們應(yīng)該做的事情上。第二個(gè)例子是出售打印機(jī)業(yè)務(wù)。IBM早期賣打字機(jī)，然后是賣打印機(jī)，這是我們啟蒙的生意，但我們最終還是賣掉了這塊業(yè)務(wù)。一旦帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做了選擇之后，就不能拖泥帶水，放棄不適合我們做的事情是彭明盛做的第一個(gè)選擇。 其次來談“我的客戶是誰(shuí)”，這與“選擇做什么”接近，但也要做選擇。品牌一定與消費(fèi)者有關(guān)系，現(xiàn)在IBM已和消費(fèi)者離開了。有人辯論說“做PC就算不賺很多錢，但有很多的運(yùn)氣等我們”，但我們說，當(dāng)客戶想起我們時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)是一家做企業(yè)的公司，可以通過信息技術(shù)幫助他們成為更成功的企業(yè)，把核心的精神放在這里，我們就做這樣的企業(yè)。 當(dāng)做完了這些選擇，接下來就把公司員工的價(jià)值觀重新進(jìn)行調(diào)整，從以前“尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求完美”的公司，調(diào)整到今天的“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”的公司。我們的愿望是幫助我們的客戶變得成功，而我們與客戶的關(guān)系也不是簡(jiǎn)單的采購(gòu)關(guān)系，而是合作伙伴的關(guān)系。 因此,所有IBM人的心態(tài)都需要改變，第一個(gè)改變是要把客戶的成功變成自己首要的事情，要懂得用更新的方法幫人家做事，而不只是銷售產(chǎn)品。而和客戶的關(guān)系，是建立在誠(chéng)信和負(fù)責(zé)的伙伴團(tuán)隊(duì)的關(guān)系之上，而不單是靠一本厚厚的合約來規(guī)范。所有的關(guān)系都是相互關(guān)聯(lián)的,我們?yōu)榇苏{(diào)整了好幾年，最后調(diào)整為今天所謂的“全球整合企業(yè)”。 劉東：從今天來看，郭士納領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型取得了成功，彭明盛推動(dòng)的轉(zhuǎn)型正在向目標(biāo)推進(jìn)。作為決策者，他們?cè)谄髽I(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中起到什么作用？ 周偉焜：盡管郭士納和彭明盛很接近，兩個(gè)人都了解IBM過去最弱的地方，然后執(zhí)行。但兩個(gè)人也有分別，因?yàn)楣考{不是從IBM基層升上來的，他做事情一般會(huì)從比較宏觀的角度來規(guī)劃。 彭明盛和我一樣，是從基層做起來的，所以對(duì)整個(gè)銷售過程比較理解。彭明盛注重的不是空談而是執(zhí)行，當(dāng)我們有辦法把執(zhí)行做到完美，就可以把有可能不是很“響亮”的戰(zhàn)略做成功。我們未來的發(fā)展戰(zhàn)略是“全球整合企業(yè)”、“在開放平臺(tái)上建立高附加值的解決方案”、“幫助企業(yè)客戶創(chuàng)新和整合”，這三件事情很簡(jiǎn)單，但能否成功在于有沒有辦法執(zhí)行，怎樣運(yùn)用到各家公司，要考驗(yàn)執(zhí)行的能力。這是彭明盛悟出來的。郭士納看到的是趨勢(shì)，從宏觀上說就是我們要調(diào)整了，誰(shuí)不跟著調(diào)整就離隊(duì)，通過很強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理方式開始最痛苦的變革，把不需要的人、不需要的資產(chǎn)完全剝離掉，而后重新邁進(jìn)。 兩者很不一樣。彭明盛先生是做銷售出身,跟他談到銷售的具體環(huán)節(jié),他都非常熟悉。他對(duì)公司的整個(gè)業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)都很了解。因此，彭明盛先生是通過積累的經(jīng)驗(yàn)，郭士納是通過模塊的重組，兩個(gè)人都了解到了IBM過去最弱的地方，然后執(zhí)行。 劉東：正如你所說，決策者確定企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和創(chuàng)新重點(diǎn)之后，企業(yè)的執(zhí)行能力直接關(guān)系到轉(zhuǎn)型的成敗。企業(yè)在產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、贏利模式、人才文化等方面的調(diào)整至關(guān)重要。IBM如何在做出正確決策的基礎(chǔ)上，培育企業(yè)良好的執(zhí)行能力？ 周偉焜：我認(rèn)為要做三件事。第一件是要清楚地知道在做什么事。而做什么事需要有一個(gè)很容易了解的財(cái)務(wù)模式。我看過很多公司做戰(zhàn)略，但談到戰(zhàn)略卻沒有辦法形成財(cái)務(wù)模式，這樣就不知道戰(zhàn)略做了什么。我過去20多年的體會(huì)是，即使在我面前說得龍飛鳳舞，最后也要請(qǐng)你把數(shù)字交出來。其實(shí)戰(zhàn)略和執(zhí)行是要講數(shù)字的，戰(zhàn)略一定要和一個(gè)財(cái)務(wù)的模式配合起來，如果沒有的話，這個(gè)戰(zhàn)略是不可能完成的。 第二件事是如果確定的戰(zhàn)略和目前所做的事情不一樣，就面臨調(diào)整。當(dāng)然調(diào)整不是閉門造車，在書房里想出來，而是要用很多方法。這需要花時(shí)間和精力，其中，價(jià)值觀一定要和戰(zhàn)略配合好，還要對(duì)做事情的方式進(jìn)行調(diào)整。 第三件事是把領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀及企業(yè)要做什么事情配合起來，考量怎樣建立一個(gè)評(píng)估的模式，來看員工有沒有辦法符合標(biāo)準(zhǔn)。這是近10年的流行的說法，而過去15年-20年流行的說法是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)力就是要先有辦法，想清楚自己要做什么，想清楚企業(yè)文化和企業(yè)員工的價(jià)值觀是什么，接下來要回答一個(gè)問題：“我的領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的”？如果10年之前問100個(gè)CEO，他們會(huì)講“領(lǐng)導(dǎo)要有智慧、能夠溝通、忠誠(chéng)”，其實(shí)這種回答是比較虛的。我們經(jīng)過了十幾年，把這些比較虛的，個(gè)人做事情的特性變成領(lǐng)導(dǎo)力，即領(lǐng)導(dǎo)的技能。把一些比較虛的事情變得比較務(wù)實(shí)，也把我們認(rèn)為比較重要的事情加入到領(lǐng)導(dǎo)力中。 比如說15年前郭士納認(rèn)為，有些事情很重要就把這些加入到了領(lǐng)導(dǎo)力中。例如對(duì)市場(chǎng)的洞察力，因?yàn)槟菚r(shí)候IBM可能完全脫離了市場(chǎng)，所以把這一點(diǎn)加進(jìn)去是很重要的。當(dāng)把這些事情定好以后怎樣做出一個(gè)方法評(píng)估每一個(gè)人，這家公司最缺乏的是哪幾個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)，用什么方式培訓(xùn)幫助他們改善。比如我現(xiàn)在就很清楚地知道，我領(lǐng)導(dǎo)的大中華地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最強(qiáng)的領(lǐng)域、最差的領(lǐng)域是什么。比如說最強(qiáng)的就是對(duì)IBM公司的激情，這是可以打99分的。比較弱的地方是怎樣與總部，怎樣與別的業(yè)務(wù)單位，大家一起協(xié)作。在這里，你要有辦法說服別人做你自己想做的事情，也要被人說服接受人家要做的事情。針對(duì)于此，我可以引進(jìn)不同的方法，通過上課和討論的方式，通過一些個(gè)別的交談，來幫助他們把事情改進(jìn)。 現(xiàn)在，總結(jié)起來有三件事情是轉(zhuǎn)型必備的：第一，先要想清楚你要做什么事情，要有財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)支持。第二，要知道企業(yè)文化調(diào)整什么。第三，要知道領(lǐng)導(dǎo)班子具備什么樣的素質(zhì)。 中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型需要協(xié)同創(chuàng)新和精細(xì)分權(quán)整合 劉東：彭明盛提出的“全球整合企業(yè)”創(chuàng)造了一個(gè)新的商業(yè)模式和企業(yè)生存模式理念，我們應(yīng)該如何理解其中的內(nèi)涵？ 周偉焜：我介紹過一本書《世界是平的》，這本書里很清楚地講把中國(guó)和印度帶動(dòng)發(fā)展起來。我們進(jìn)行全球整合的時(shí)候，對(duì)這兩個(gè)地方，不應(yīng)該只是把它們看做是有低價(jià)勞動(dòng)力的地方。另外，全球化不能光是從工業(yè)、制造來組織實(shí)施，要有更廣泛的思考。在這個(gè)基本的構(gòu)思之下，四五年之前我們已經(jīng)開始在中國(guó)和印度增加人員，而他們所做的事情已經(jīng)不只是做中國(guó)客戶和印度客戶。我們要在全球范圍重新分配資源，也就是說把適當(dāng)?shù)氖虑榉旁谶m當(dāng)?shù)牡胤?、適當(dāng)?shù)沫h(huán)境來做。 第二個(gè)改變就是以前的舊模式。IBM做研究開發(fā)，這是IBM的“根”。有人說，把根一定要留在公司的總部，但是我們現(xiàn)在把根也拿出來了?，F(xiàn)在全世界IBM的研究院有五個(gè)，最大的在美國(guó)，第二大研究院已經(jīng)搬到中國(guó)，除了美國(guó)以外最大的軟件開發(fā)中心，已經(jīng)放在了中國(guó)，他們所做的事情，已經(jīng)不僅僅是軟件開發(fā)、漢化和測(cè)試，而同時(shí)也為全球的客戶進(jìn)行開發(fā)服務(wù)。 我相信這種改變，再過5—7年會(huì)使IBM全球的運(yùn)作發(fā)生根本變化。更重要的是我們可以運(yùn)用到全球最好的人才。美國(guó)有2.5億人口，中國(guó)加上印度的人口剛好是美國(guó)的10倍，中國(guó)和印度每年出來的工程師數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出美國(guó)。如果還是將“根”留在美國(guó)，只能用2.5億中的優(yōu)秀的人才幫IBM做事情，現(xiàn)在則是用了25億再加2.5億的人力資源幫IBM做事情，而且這些資源在適當(dāng)?shù)姆峙渲?，是一?4小時(shí)進(jìn)行工作。這樣就會(huì)形成強(qiáng)大的生產(chǎn)力和創(chuàng)新力，這是在我們?nèi)蛘掀髽I(yè)中所做的事情。 第三是通過更多的整合，我們希望把我們的生產(chǎn)力、重復(fù)的投資、重復(fù)的流程減小，把很多重復(fù)的信息中心、重復(fù)的流程全部標(biāo)準(zhǔn)化。比如說全球的銷售人員都有一個(gè)統(tǒng)一的銷售流程，每一個(gè)可能的客戶項(xiàng)目上銷售過程做到了哪一個(gè)階段，理論上所有的數(shù)據(jù)通過分析就可以大概知道這個(gè)季度可以拿到多少生意。全球的整合就是這個(gè)樣子。 此外，這段時(shí)期里最重要的是心態(tài)的改變，即讓同事們知道，怎樣跑在前面，讓世界改變，而不是說怎么樣追隨世界的改變，也不是說希望讓世界不變，這就是心態(tài)?，F(xiàn)在這個(gè)心態(tài)是建立在比較謙虛、比較務(wù)實(shí)的基礎(chǔ)之上。如果回顧這25年，談到IBM巨大的改變，以前是建立在比較“自大、自我”的基礎(chǔ)上，我們現(xiàn)在希望建立“比較謙虛、比較務(wù)實(shí)”的公司。 劉東：今年IBM提出，要幫助更多的中國(guó)企業(yè)成為全球整合企業(yè)的樣板工程。你們已經(jīng)與華為、蘇寧等在企業(yè)的流程管理、文化建設(shè)、財(cái)務(wù)模式等方面開展了富有成效的合作。我想知道，你們?cè)趲椭袊?guó)企業(yè)成為全球化企業(yè)的時(shí)候，為它們注入了IBM基因，這些企業(yè)會(huì)不會(huì)都變成IBM式的公司，他們?nèi)绾尾拍艽蛟熳约旱暮诵母?jìng)爭(zhēng)能力？ 周偉焜：每家公司要知道自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，當(dāng)知道核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里了，就不會(huì)希望自己都變成IBM式的公司。我們現(xiàn)在幫他們做的事情，用簡(jiǎn)單的方法歸納是幫他們把流程建立起來，通過流程把這家公司變成從執(zhí)行方面更為規(guī)范的公司。到最后有些公司會(huì)成功，有些公司會(huì)不成功，只在于它的領(lǐng)導(dǎo)有沒有辦法讓他的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍和員工跟著這些流程做。很多公司成功是因?yàn)樗莒`活，一個(gè)很靈活起家的公司變成流程式的公司，就有機(jī)會(huì)做一個(gè)跨國(guó)的大公司。因?yàn)槲覀儙退鲐?cái)務(wù)、銷售和研究開發(fā)，即使是把我們的基因注入進(jìn)去，但并不代表把我們的價(jià)值觀給他們，因?yàn)椴煌墓居胁煌淖龇ǎ覀冇幸粋€(gè)共同點(diǎn)，希望他們?cè)敢饨邮艿闹皇橇鞒蹋驗(yàn)闆]有把流程定下來，就沒有辦法管理公司。我們進(jìn)去是幫人家管公司，教人家怎樣把公司管理得更好，這就要靠流程。 比如，一家公司做房地產(chǎn)，它有可能需要的流程沒有生產(chǎn)企業(yè)那么多，他們最重要的是怎樣找到最好的地皮，然后就是建設(shè)和銷售，這與一些生產(chǎn)型的公司是完全不一樣的。我們目前集中做的是幫助這些公司把他們進(jìn)行全球化過程中的基礎(chǔ)定下來，把流程建立起來，下一步是全球都用同一個(gè)流程。第三步，所有這些流程共用之后在一個(gè)信息平臺(tái)下分享。 劉東：近幾年，中國(guó)政府大力推進(jìn)創(chuàng)新型國(guó)家建設(shè)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級(jí)。中國(guó)的企業(yè)也將轉(zhuǎn)型創(chuàng)新作為自己的發(fā)展重點(diǎn)，力求取得實(shí)質(zhì)性突破，你對(duì)中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型有什么意見和建議？ 周偉焜：看中國(guó)的企業(yè)有幾件事情。事實(shí)上他們創(chuàng)新的能力不錯(cuò)，國(guó)家也把創(chuàng)新放在戰(zhàn)略的層面，大家都在談創(chuàng)新。我認(rèn)為創(chuàng)新要把基礎(chǔ)創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新放在一起來看。中國(guó)公司在目前階段，太注重把自己把所有的事情做完。而我們現(xiàn)在得到一個(gè)共識(shí)，我們不能把所有創(chuàng)新的事情都自己做，我們需要和更多的人合作，需要向更多的人學(xué)習(xí)，需要運(yùn)用全體員工的腦子，不只是我們的領(lǐng)導(dǎo)班子，不只是我們的實(shí)驗(yàn)室。中國(guó)企業(yè)需要的創(chuàng)新是看怎樣運(yùn)用到更多的人來幫助他們，而不要太貪心，當(dāng)然，“用了某某的創(chuàng)新，要給相應(yīng)的報(bào)酬”。有了很多創(chuàng)新想法的時(shí)候，要進(jìn)行選擇，比如是要?jiǎng)?chuàng)新模式，還是要?jiǎng)?chuàng)新新業(yè)務(wù)，還是創(chuàng)新新產(chǎn)品，還是在企業(yè)文化方面做創(chuàng)新等等。 整合方面，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)可以向西方企業(yè)學(xué)習(xí)很多怎樣建立分權(quán)的整合企業(yè)，即“精細(xì)分權(quán)整合”。最近很多媒體討論“分權(quán)”這個(gè)話題，中國(guó)企業(yè)也有一個(gè)講法：“不放不行，一放就死”。我們希望中國(guó)的企業(yè)可以通過管理的模式、通過IT技術(shù)做出精細(xì)的分權(quán)。西方的企業(yè)認(rèn)為中國(guó)的老板把很多事情看得緊，據(jù)說有的中國(guó)企業(yè)老板連2000元人民幣的支出都要親自批復(fù)，我想這個(gè)老板也不一定喜歡簽字，但是他不清楚什么事情可以分擔(dān)出去，什么事情可以保留自己的權(quán)利，怎樣知道是否有人越權(quán)。所以他心里是誰(shuí)也不相信，只想信自己。下面也是各部門負(fù)責(zé)人自行其是，老板只是看數(shù)字匯報(bào)。這跟地方官每年給朝廷交俸祿有什么分別呢？又哪里談得上運(yùn)用精細(xì)分權(quán)的整合呢？ 所以我認(rèn)為，創(chuàng)新、整合是中國(guó)企業(yè)所面臨的問題，我現(xiàn)在也幫一些企業(yè)做他們的財(cái)務(wù)和分權(quán)系統(tǒng)，什么事情放，什么事情收，什么事情要講清楚，自己不要越權(quán)，也不要一筆數(shù)過于分散。這樣就建立了運(yùn)用智慧做事情的市場(chǎng)。 IBM(中國(guó))幫助中國(guó)企業(yè)做得更好 劉東：在我看來，IBM前幾年更多地把中國(guó)當(dāng)作采購(gòu)中心、成本中心，現(xiàn)在你們提出中國(guó)要成為IBM重要的創(chuàng)新樞紐，并表示要做中國(guó)最好的企業(yè)，你們將如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？ 周偉焜：我們希望各個(gè)方面都做得好，比如說在客戶這邊，我們真正能夠做到成就客戶，在社會(huì)責(zé)任方面也做得很好。對(duì)總部來說我們變成一個(gè)成長(zhǎng)的尖兵，也是創(chuàng)新的隊(duì)伍、執(zhí)行的隊(duì)伍。最好的辦法是把標(biāo)桿能夠再提高，人家一想起一家公司就想起我們?，F(xiàn)在有很多客戶也是我們的好朋友，大家想起一個(gè)成功的公司就會(huì)想到IBM，這是我們的目標(biāo)。2004年《財(cái)富中國(guó)》雜志推選中國(guó)最受尊敬的企業(yè)，IBM榜上有名。這是唯一一次他們把外國(guó)公司和中國(guó)本地公司放在一起進(jìn)行評(píng)選。后來因?yàn)橥对V的人太多，認(rèn)為跨國(guó)公司在中國(guó)的分公司不能和國(guó)內(nèi)公司共同進(jìn)行評(píng)比。他們有他們的道理，但我們很希望IBM(中國(guó))公司變成一家被中國(guó)人認(rèn)可的公司。 希望2015年，當(dāng)更多的中國(guó)企業(yè)取得成功的時(shí)候，我們談到他們成功的要素是什么，他們會(huì)講“因?yàn)镮BM這家公司幫過我們！”如果我們能夠做到這一點(diǎn)，我們就達(dá)到了公司最好的目標(biāo)了。 劉東：IBM第一季度的財(cái)報(bào)已經(jīng)公布了，服務(wù)、軟件、金融等部門的營(yíng)收保持了增長(zhǎng)，硬件部門卻出現(xiàn)了下滑。IBM大中華地區(qū)的業(yè)務(wù)走勢(shì)是否和全球保持了一致？據(jù)我了解，硬件產(chǎn)品在大中華地區(qū)所占的比重比全球更高，你如何看待這種狀況？ 周偉焜：IBM大中華地區(qū)的業(yè)務(wù)走勢(shì)和全球是一樣的。 首先我們公布了第一季度的業(yè)績(jī)，我們的財(cái)務(wù)長(zhǎng)和媒體分析師在報(bào)告里提到，第一季度STG系統(tǒng)技術(shù)部門銷售的增長(zhǎng)比較慢，主要是因?yàn)榧軜?gòu)的重組和改變。我們?cè)诖笾腥A區(qū)STG部門一直是全球最優(yōu)秀的，我們也有一些組織改變，但是銷售成長(zhǎng)還是很穩(wěn)定的。我們看到的中國(guó)市場(chǎng)，服務(wù)和軟件是18%-19%的成長(zhǎng)率，硬件大約是9%的成長(zhǎng)率，我們希望硬件的部門超越市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，軟件和服務(wù)也超越市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。如果大家的超越速度都是接近的，早晚服務(wù)、軟件會(huì)更接近硬件。過去幾年里，系統(tǒng)部門的生意發(fā)展很快，他們的成長(zhǎng)率是接近服務(wù)和軟件的。其他兩個(gè)是比較吃力的，不是他們表現(xiàn)不好，他們的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度，但是硬件還是跑得很快。中國(guó)是一個(gè)很特別的市場(chǎng)，我們唯一希望的是我們的軟件和服務(wù)的比重加強(qiáng)，在這兩個(gè)領(lǐng)域我們做得更優(yōu)秀，而并不是因?yàn)橄到y(tǒng)方面的衰退。 劉東：今天早上我聽到你們公布的一個(gè)消息，IBM已通過“中國(guó)投資基金”商業(yè)聯(lián)盟投資2000萬(wàn)美元購(gòu)買中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司的股份。這是否可以看出你們?cè)谥袊?guó)的投資取向和重點(diǎn)？ 周偉焜：我們?cè)谥袊?guó)這邊有一個(gè)中國(guó)投資基金，兩年前我在中國(guó)要做比較特別的事情。我們用一些錢在中國(guó)做非控股的投資，我們?cè)诔墒焓袌?chǎng)的經(jīng)驗(yàn)是，我既然投資了，就最好是控股，最好是全買下來，這樣不麻煩。但是我認(rèn)為在中國(guó)有可能要用更新的辦法。去年，我們投資了深圳的金蝶公司，中通服也是中國(guó)電信下面的一家公司，我們希望通過與他們合作，可以在增值服務(wù)方面有更多合作的空間，至于合作什么，我們?cè)谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)談。 劉東：在IBM(中國(guó))今年提出的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)關(guān)注民生，比如醫(yī)療、食品、能源、交通等領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域你們采取了哪些具體舉措？ 周偉焜：說到關(guān)注民生，例如醫(yī)療這塊，IBM希望有辦法通過技術(shù)幫助中國(guó)把整體醫(yī)療的成本降低，解決老百姓看病難、看病貴的問題。其中我們推動(dòng)最核心的一件事情是“推動(dòng)電子醫(yī)療記錄標(biāo)準(zhǔn)”，我們不是推動(dòng)IBM的標(biāo)準(zhǔn)，而是業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。希望將來所有中國(guó)的公民都只有一個(gè)“醫(yī)療記錄”，而且這個(gè)病人轉(zhuǎn)院的時(shí)候，這個(gè)醫(yī)療記錄也是可以隨時(shí)跟蹤的。現(xiàn)在南方有一些醫(yī)院、地方政府對(duì)此很感興趣，我們也希望和他們合作，共同推動(dòng)這個(gè)事情。當(dāng)建立了醫(yī)療記錄體系，其他的管理、成本控制等問題就好辦了。 我的目標(biāo)不是把所有的醫(yī)院進(jìn)行改變，而是加強(qiáng)醫(yī)療社區(qū)中心的建設(shè)，再加上醫(yī)療體制的建立，從而把轉(zhuǎn)診的事情做好，這樣就把大醫(yī)院的負(fù)擔(dān)減輕了。有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生就可以集中他們的精力看比較困難的病癥，簡(jiǎn)單的事情就到醫(yī)療社區(qū)中心進(jìn)行處理了。因此，最重要的就是要建立可以信息共享的平臺(tái)。 (本報(bào)記者孫永杰整理 嘉禾/攝)
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