連載深講
戰(zhàn)略管理體系全貌
原創(chuàng) 2016-09-21 首席集團(tuán)咨詢專家 華彩咨詢
本次連載進(jìn)入戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建與實施，以及如何通過戰(zhàn)略管理體系支持戰(zhàn)略達(dá)成。受篇幅限制，今天我們重點(diǎn)講解戰(zhàn)略思考體系、戰(zhàn)略分析體系和戰(zhàn)略保障體系三部分內(nèi)容，而戰(zhàn)略執(zhí)行體系將在下周同一時間單獨(dú)闡述。
戰(zhàn)略管理是一種管理模式及管理思想，而非只是工具，因為這一過程是戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算高度整合的過程，也是既有高層領(lǐng)導(dǎo)參與、權(quán)威組織主持，又有上下互動的過程；戰(zhàn)略管理在循環(huán)預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過調(diào)控和激勵處理變化；通過關(guān)鍵指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)模型和業(yè)績分析使這一過程模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。
我們的思考路徑通過完整的戰(zhàn)略管理操作模型更加趨于體系化、流程化。戰(zhàn)略思考源于對企業(yè)最基本問題的哲學(xué)思索，通過對大道、規(guī)律、模式的探索，進(jìn)一步分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，即集團(tuán)層次、分子公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略分解。
簡單講，戰(zhàn)略好比研發(fā)創(chuàng)造，而戰(zhàn)略管理則是工廠，使創(chuàng)造落實、制造、達(dá)成。太奇妙的研發(fā)其實是制造不出來的，因此集團(tuán)戰(zhàn)略可能是各種奇思妙想，但事實上，戰(zhàn)略管理體系不可能絲絲入扣，一句話，太精巧、太巧妙、太具競爭力和想象力的戰(zhàn)略，事實上很難達(dá)成。
同樣的，集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思想，最終落地時沒那么精巧，但又不能過于平庸，因而要求戰(zhàn)略規(guī)劃時思考實施的可行性；相對的，戰(zhàn)略管理體系設(shè)計時應(yīng)盡可能把戰(zhàn)略規(guī)劃中比較精巧的部分，在不改動其核心意圖的情況下，有效地組織化表達(dá)。
一、戰(zhàn)略思考層級
華彩認(rèn)為戰(zhàn)略模式選擇前，必須思考集團(tuán)戰(zhàn)略模式，對企業(yè)成員的心智模式進(jìn)行結(jié)構(gòu)重建，戰(zhàn)略思考體系主要有五個層級：
通過系統(tǒng)梳理、反觀自照，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和能力匹配分析，提升學(xué)習(xí)規(guī)劃能力，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略動機(jī)、自我設(shè)計和自我驅(qū)動的目標(biāo)。
通過思維地圖、反遺忘、研修會等方式，打造教練模式，利用標(biāo)桿學(xué)習(xí)，交叉印證，實現(xiàn)戰(zhàn)略與心智升級，突破戰(zhàn)略與組織盲區(qū)，集成指揮，實現(xiàn)自我優(yōu)化。
通過共有平臺和入模，組織內(nèi)部相互融入和深度研討，最終共同進(jìn)階，達(dá)到戰(zhàn)略與未來、大腦聯(lián)網(wǎng)、能力與心智互補(bǔ)的目標(biāo)。
通過能力導(dǎo)向、共同學(xué)習(xí)和知識研修，實現(xiàn)知識流動，打造學(xué)習(xí)庫和知識庫，促進(jìn)知識再生，實現(xiàn)戰(zhàn)略與變革、戰(zhàn)略與組織的有效結(jié)合，形成集體洞察力，打造組織績效。
通過建模、思想庫和復(fù)雜的秩序觀，打造關(guān)聯(lián)性模式和亂中求序的系統(tǒng)觀，強(qiáng)化混沌尺度辨析能力，進(jìn)行大腦柔性體操和形而上的思考建設(shè)，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略認(rèn)知、戰(zhàn)略與系統(tǒng)、時間空間的結(jié)合，打造組織智商。
二、戰(zhàn)略思考體系內(nèi)涵與要項
戰(zhàn)略思考體系的內(nèi)涵需要從認(rèn)知論和方法論討論兩個方面來展開。通過一張圖表可以清晰地感受兩者的內(nèi)涵和重點(diǎn)。
三、引導(dǎo)企業(yè)家進(jìn)行超級戰(zhàn)略思考
構(gòu)建戰(zhàn)略體系還有很重要的關(guān)鍵是需要引導(dǎo)企業(yè)家進(jìn)行超級戰(zhàn)略思考，在改變企業(yè)物理架構(gòu)的同時改變企業(yè)家的心理架構(gòu)。主要在于破解戰(zhàn)略迷思；解釋戰(zhàn)略困境；打破思維障限；拆解大小利，取舍大小義；利害分析與能力判斷這五個方面。
戰(zhàn)略分析體系重點(diǎn)對戰(zhàn)略進(jìn)行分析型的驗證，以保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行，關(guān)鍵是要把握以下五個方面：
一、把握國際發(fā)展趨勢
跟隨國際發(fā)展趨勢，把握全球經(jīng)濟(jì)脈搏，及時調(diào)整集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，確保戰(zhàn)略有效性。
二、理解宏觀經(jīng)濟(jì)政策
中國企業(yè)受宏觀政策影響大，因此要充分理解宏觀經(jīng)濟(jì)政策走向，熟悉宏觀調(diào)控政策。
三、認(rèn)清行業(yè)發(fā)展規(guī)律
分析總結(jié)、提煉，把握自身所在或所涉及的行業(yè)規(guī)律，爭取改變或者顛覆原有固化規(guī)律。
四、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈三鏈匯總對接價值鏈
進(jìn)行三鏈的解構(gòu)和剖析，把握生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)律，改變現(xiàn)有供應(yīng)鏈格局，改變和影響自身價值鏈的重組。
五、標(biāo)桿企業(yè)深度研究
對標(biāo)桿企業(yè)深度研究，將標(biāo)桿作為參數(shù)和坐標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)管理。集團(tuán)戰(zhàn)略分析體系仍沿用華彩的三層五要素分析，在這里不再贅述。
一、組織管控體系
組織管控是對組織體系的主動設(shè)計。組織體系為戰(zhàn)略而調(diào)整，為發(fā)展而變革，因而主動管控優(yōu)于被動管控。
組織管理的核心在于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，其支撐為人和組織，主要從四方面進(jìn)行管理：一是人力資源，主要管理人力資源質(zhì)量、數(shù)量和員工行為導(dǎo)向；二是管理風(fēng)格，主要是風(fēng)格和方法管理；三是職能界定，各個業(yè)務(wù)層次的責(zé)權(quán)界定、部門職責(zé)權(quán)限界定和崗位描述與任職標(biāo)準(zhǔn)；四是架構(gòu)與功能，完善法人治理結(jié)構(gòu)、完善基本功能和管理模式。
同時，順應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略全面評估現(xiàn)有組織體系。
由于總部為統(tǒng)籌核心戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)母子關(guān)系，定位與職能會有所變化，因此需要主動調(diào)整總部定位與總部部門職能?？偛慷ㄎ挥稍瓉淼耐度谫Y中心，決策中心，服務(wù)與監(jiān)控中心轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的投融資中心、決策中心、服務(wù)與監(jiān)控中心和宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、變革與制度輸出中心?？偛康穆毮苷{(diào)整為基本職能、核心職能、制度輸出、人才輸出、價值創(chuàng)造等職能。
對于母公司下的組織體系同樣需要調(diào)整。
因板塊戰(zhàn)略和商業(yè)模式需要，打碎并重新設(shè)計子孫公司價值鏈；集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合與橫向戰(zhàn)略使子孫公司戰(zhàn)略角色清晰化；潛力業(yè)務(wù)/新業(yè)務(wù)植入需要升級子孫公司組織體系；新業(yè)務(wù)導(dǎo)致新組織體系。
受集團(tuán)能力戰(zhàn)略調(diào)整、子孫公司的定位和職能等多方面影響，子孫公司的戰(zhàn)略角色定位調(diào)整，成為價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈打造的配合者、內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的主動創(chuàng)造者、潛力業(yè)務(wù)/新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略承接者、專業(yè)知識與能力的塑造者、擁有者。
最終，通過設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，固化集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行。
二、企業(yè)文化體系
因集團(tuán)大小和業(yè)務(wù)規(guī)模不同，企業(yè)文化管理體系復(fù)雜程度和構(gòu)建難易程度不同，我們分兩類闡述。
主要是常規(guī)的理想、價值觀和信仰，通過行為規(guī)范、文化傳播網(wǎng)絡(luò)和管理風(fēng)格進(jìn)行管理和固化（如下圖）。
主要從四方面構(gòu)建企業(yè)文化體系模型：
一是精神層面。
即愿景、使命、價值觀。企業(yè)的精神和信仰層面，是對為什么做企業(yè)，用什么信仰凝聚人心，為人類和社會做些什么，最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)是什么，秉持什么原則和態(tài)度等問題的探討和界定，穩(wěn)定期較長，企業(yè)文化精神層面影響發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展方式和路徑，影響其追求目標(biāo)。
二是管理層面。
即子文化體系與核心管理、運(yùn)營職能的接軌。企業(yè)文化如何深入企業(yè)經(jīng)營，如何深入和細(xì)化到核心管理及運(yùn)營模塊，對行業(yè)屬性、發(fā)展階段、奮斗目標(biāo)、重大事項做出指引。其重點(diǎn)在于如何找出這些模塊，并針對性形成若干對應(yīng)的子文化體系。
三是操作層面。
即文化進(jìn)一步落實到制度、流程和應(yīng)用。精神層面文化和管理層面文化（由若干子文化體系構(gòu)成）如何落實到制度，流程，如何形成企業(yè)文化管理的規(guī)劃和推行以及管理制度和流程。只有匹配了管理和操作層面的文化，才可有效運(yùn)用于并購，跨行業(yè)，全球化，子公司有獨(dú)特的亞文化等特殊情景。
四是實施層面。
即網(wǎng)站、視覺、傳播、司歌、文化活動等。企業(yè)文化的外部有效傳播，作用于社會大眾，傳達(dá)企業(yè)的主張和追求；作用于利益相關(guān)者，表達(dá)我們對于利益、發(fā)展、責(zé)任等問題的態(tài)度；內(nèi)部傳播，作用于信仰管理，精神力量塑造和員工管理。
管理型企業(yè)文化體系模型的主要內(nèi)容確定需要澄清、細(xì)化、提倡、反對、強(qiáng)化、弱化的理念、原則、作風(fēng)與行為；標(biāo)桿企業(yè)最佳管理實踐背后的理念、原則、作風(fēng)與行為的學(xué)習(xí)，具有行業(yè)和本企業(yè)特點(diǎn)的主張和要求；最終指導(dǎo)管理制度生成。
在管理型企業(yè)文化體系構(gòu)建過程中，需要重點(diǎn)設(shè)計戰(zhàn)略高度相關(guān)的子文化體系。需要澄清、細(xì)化、提倡、反對、強(qiáng)化、弱化的理念、原則、作風(fēng)與行為。標(biāo)桿企業(yè)最佳管理實踐背后的理念、原則、作風(fēng)與行為的學(xué)習(xí)，具有行業(yè)和本企業(yè)特點(diǎn)的主張和要求。
建立各項機(jī)制，主要包括整體規(guī)劃機(jī)制、文化復(fù)制機(jī)制、分步推進(jìn)機(jī)制（按輕重緩急分期分批落實價值觀與子文化體系）、組織行為保障機(jī)制（管理務(wù)虛會、性格分析會）、內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制、亞文化的個性化整合機(jī)制、與經(jīng)營活動的接口機(jī)制、與績效管理與薪酬體系的整合機(jī)制。
對于決策文化，設(shè)計四級分類決策機(jī)制，即事項、決策程序分類，以破解因決策程序而制約發(fā)展運(yùn)營效率的重大難題。
第一大類
子公司完全決策，向母公司報備，這類事項一般有金額小、事項清晰、規(guī)則明確、績效考核點(diǎn)明確、法律法規(guī)黑洞較少等特點(diǎn)；
第二大類
子公司完成立項、論證，報由母公司經(jīng)理辦公會復(fù)議論證、決策，決策權(quán)在經(jīng)理辦公會而非董事會，否則將影響決策效率；
第三大類
子公司建議立項、論證，上報母公司經(jīng)理辦公會，由其進(jìn)行否定式?jīng)Q策，指出上報事項里的若干風(fēng)險點(diǎn)、不可控制點(diǎn)，子公司組織材料應(yīng)答，無法通過論證的延期一年決策；
第四大類
子公司上報事項，母公司的經(jīng)理辦公會無法決策，必須上報董事會。
對于風(fēng)險管理文化，風(fēng)險管理理念文化包括平衡風(fēng)險與收益的理念、全面風(fēng)險管理的理念、風(fēng)險經(jīng)營理念、節(jié)點(diǎn)管理的理念。
風(fēng)險管理行為文化包括全面風(fēng)險管理的組織架構(gòu)、制度規(guī)范、員工的行為表現(xiàn)。風(fēng)險管理物質(zhì)文化包括知識層面，即在風(fēng)險管理過程中形成的技術(shù)和藝術(shù)；也包括實物層面，即形成的安全經(jīng)營與管理產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和空間環(huán)境以及配套的各種物質(zhì)保障手段等。
構(gòu)建風(fēng)險管理文化主要措施有：通過管理者的倡導(dǎo)推進(jìn)風(fēng)險管理文化；通過管理者與執(zhí)行者的互動傳導(dǎo)風(fēng)險管理文化；通過科學(xué)的激勵約束機(jī)制塑造風(fēng)險管理文化；通過以人為本的經(jīng)營理念構(gòu)筑風(fēng)險管理文化；通過建立長效發(fā)展機(jī)制不斷完善風(fēng)險管理文化。
對于投資文化，投資和產(chǎn)業(yè)組合管理，即融資平臺、投資平臺、經(jīng)營平臺必須在集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的投資文化。
持續(xù)發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會的投資平臺堅定分享中國發(fā)展；選擇持續(xù)領(lǐng)先速度的行業(yè)；嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)挑選企業(yè)(團(tuán)隊、規(guī)模、成長、領(lǐng)先持續(xù)性、回報率)；把握合理時機(jī)進(jìn)退；附加價值降低進(jìn)入成本，實現(xiàn)社區(qū)團(tuán)隊員工共贏。
持續(xù)對接優(yōu)勢資本的融資平臺進(jìn)行股權(quán)債權(quán)融資合理配置：多渠道來源(國內(nèi)海外﹑銀行信托租賃)、透明度規(guī)范性、持續(xù)高增長回報。
持續(xù)優(yōu)化管理的運(yùn)作平臺要持續(xù)降低成本；持續(xù)低成本創(chuàng)新；品牌和差異化經(jīng)營；復(fù)制核心能力擴(kuò)大規(guī)模；持續(xù)提升團(tuán)隊專業(yè)能力。
三、業(yè)務(wù)管理體系
業(yè)務(wù)管理體系相對簡單，更多的在于執(zhí)行，將不同業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行年度月份的分解，華彩總結(jié)歸納如下：
十月、十一月份集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，分解集團(tuán)戰(zhàn)略在當(dāng)年的主要任務(wù)；十一月、十二月份主要進(jìn)行年度計劃和預(yù)算制定，確定全面的發(fā)展目標(biāo)；十二月份完成年度計劃/預(yù)算的審批；年中七月份進(jìn)行一次年度計劃和預(yù)算的調(diào)整；每個月份進(jìn)行月度滾動計劃/預(yù)算制定，以及計劃/預(yù)算實施監(jiān)控，最后進(jìn)行集團(tuán)年度計劃和預(yù)算的偏差分析。
四、績效管理體系
績效管理體系同企業(yè)文化體系一樣，因集團(tuán)規(guī)模不同而有所不同，也主要劃分兩大類績效管理體系。
主要是結(jié)合幾種績效考評方法的優(yōu)點(diǎn)，全面組織對員工的業(yè)績考評，并使之與薪酬、晉升等有機(jī)聯(lián)系，形成良性的優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部競爭機(jī)制。
例如處于成長期向成熟期過渡階段的某集團(tuán)，在員工的業(yè)績考評中應(yīng)合理安排考核內(nèi)容及其權(quán)重比例，如下圖所示。
績效管理既是一個指標(biāo)體系，也是一個控制過程，而不是簡單的對績效結(jié)果評價。戰(zhàn)略實施過程中，績效管理運(yùn)用一系列管理手段控制與掌握組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效管理是戰(zhàn)略落地的載體，通過給每個職位賦予戰(zhàn)略任務(wù)，為每一員工制定有效的績效目標(biāo)，使戰(zhàn)略、職位與人合為一體，通過績效目標(biāo)的制定使戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞。
戰(zhàn)略型績效管理體系以三大要素為首要基礎(chǔ)，三大績效要素根據(jù)公司特點(diǎn)在不同業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行權(quán)重比調(diào)整。戰(zhàn)略實施績效是對子公司的戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略執(zhí)行，年度重大項目的實施做出評價，該評價短期不影響業(yè)績，長期對業(yè)績的影響較大。
第一要素是戰(zhàn)略實施績效評價，基于戰(zhàn)略十大工程，通過重點(diǎn)戰(zhàn)略落實情況評價戰(zhàn)略實施績效。結(jié)合實際，明確集團(tuán)各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組合指標(biāo)及關(guān)鍵措施。結(jié)合各個子公司分類及運(yùn)作實際，將戰(zhàn)略實施績效評價轉(zhuǎn)化至戰(zhàn)略十大工程為核心的量化評價中。
由于集團(tuán)母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同甚至沖突，所以戰(zhàn)略實施績效評價中，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系是難點(diǎn)。
作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)下屬公司經(jīng)營者層面的利益和目標(biāo)，以集團(tuán)戰(zhàn)略十大工程為基礎(chǔ)，考核下屬公司十大工程，使其目標(biāo)符合集團(tuán)整體的利益要求；另一方面，集團(tuán)必須監(jiān)督和約束下屬公司，使之對自身利益和目標(biāo)追求有利于集團(tuán)整體價值。
具體通過十大工程評價戰(zhàn)略實施績效中，激勵與約束應(yīng)該是對等的，任何偏頗都會使集團(tuán)或子公司受損。因此戰(zhàn)略實施績效的考核不僅需要合理的協(xié)調(diào)，同時需要必須的制度，以集團(tuán)戰(zhàn)略十大工程為基礎(chǔ)，結(jié)合下屬公司自身的戰(zhàn)略十大工程，進(jìn)行KPI考核，確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，同時利用KPI，確定戰(zhàn)略實施關(guān)鍵指標(biāo)。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。
第二要素是公司運(yùn)營績效評價體系，對子公司的債務(wù)，資產(chǎn)，運(yùn)行質(zhì)量，管理水平等綜合性因素做出評價。對公司運(yùn)營績效的評價更多關(guān)注日常運(yùn)作，主要從子公司債務(wù)、資產(chǎn)、運(yùn)行質(zhì)量和管理水平等方面做出綜合性評價。
橫向主要從財務(wù)績效和管理績效兩大層面進(jìn)行不同的加權(quán)評分。縱向主要從盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險狀況、經(jīng)營增長狀況進(jìn)行評價。
為保證準(zhǔn)確客觀的評價，財務(wù)指標(biāo)分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)，從多個角度考慮指標(biāo)的全面性和反應(yīng)節(jié)點(diǎn)的客觀性，在保證全面反映的前提下，通過修正指標(biāo)客觀評價，輔助調(diào)節(jié)。管理績效的指標(biāo)，主要從戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響和社會貢獻(xiàn)等維度評價。
第三要素是個人層面績效基于平衡計分卡型績效合約，對領(lǐng)導(dǎo)班子的履職能力和履職態(tài)度，進(jìn)行綜合評價。
公司層面的績效是對公司或集團(tuán)戰(zhàn)略的實施考核，但整體戰(zhàn)略績效管理體系中還有重要的個人層面績效，對公司決策層、管理層以及全體員工的個人績效考核。個人考核與公司層面績效掛鉤，進(jìn)行團(tuán)隊、部門的整體績效，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的重要，主要采用KPI進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)細(xì)分，同時與公司戰(zhàn)略實施績效和運(yùn)營績效合理掛鉤。
尤其是對于公司的高管層，他們個人的績效不僅僅是自身成績的優(yōu)劣，更是企業(yè)或部門整體績效的好壞，對高管層通過KPI分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，衡量其對公司或部門的貢獻(xiàn)度，將高管自身的發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合，在給予高管激勵的同時，賦予責(zé)任，形成對等的約束。
三個要素加總，形成最后的綜合評價。
這樣能夠公平衡量不同業(yè)務(wù)板塊子公司的業(yè)績，即可作為下一步發(fā)展，對不同子公司配置資源的基礎(chǔ)，也是綜合評價各個子公司管理層業(yè)績的較優(yōu)方案。
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