上周我們介紹了COSO新版框架中著重體現(xiàn)的一個曲線-風(fēng)險績效曲線，我們也談到這個曲線的繪制需要企業(yè)結(jié)合實際情況，進行逐步的摸索和分析，而這條曲線更多的是帶給我們一種意識和思考，如何使風(fēng)險管理和企業(yè)績效更好的結(jié)合，設(shè)定企業(yè)績效目標(biāo)時要充分考慮其帶來的風(fēng)險組合（Risk Portforlio）的變化。雖然最開始這只是一個示意圖，但對現(xiàn)有企業(yè)風(fēng)險管理工作的定位和職能的設(shè)置還是有一定的指導(dǎo)意義。
今天我們談一個企業(yè)的案例，看這個企業(yè)是如何調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)和風(fēng)險管理職能的定位來體現(xiàn)這種風(fēng)險和績效整合的目的的。
一、案例主角-五礦集團
這個企業(yè)也是中國企業(yè)實施風(fēng)險管理工作最具代表性的一個企業(yè)，它就是著名的央企-五礦集團，關(guān)于五礦集團的背景和介紹此處不做介紹，大家有興趣可以自己去網(wǎng)上搜索。
五礦集團的風(fēng)險管理職能的設(shè)置和發(fā)揮是中國非常有代表性一個，也是中國最早的一批建立和實施企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的央企，為什么這么說呢？
大家應(yīng)該知道中國企業(yè)實施風(fēng)險管理體系始于2006年國務(wù)院國資委下發(fā)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，其實中央企業(yè)全面風(fēng)險管理課題組早在2004年就成立了，當(dāng)時的五礦集團是作為《指引》起草的過程中的第一批試點單位進行的企業(yè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，工作啟動的時間是在2005年，早于《指引》下發(fā)的時間。當(dāng)然，除了五礦集團，當(dāng)時第一批還包括國家開發(fā)投資銀行等其他試點單位，在總結(jié)了試點項目的一些經(jīng)驗之后，最終《指引》于2006年6月6號正式下發(fā)并在央企范圍內(nèi)實施。
作為五礦集團全面風(fēng)險管理體系建設(shè)項目的成果之一，是建立健全企業(yè)的風(fēng)險管理組織體系，在前期文章“風(fēng)險管理三道防線含義已變！-COSO新版企業(yè)風(fēng)險管理框架系列解讀（八）（點擊打開）”中有對風(fēng)險管理組織體系介紹的文章，關(guān)于風(fēng)險管理組織體系分層、分類、分級管理的原則，可以參考查看，所以五礦集團風(fēng)險管理部由此產(chǎn)生。
二、中國企業(yè)“風(fēng)險管理部”的成立與定位
在金融領(lǐng)域，風(fēng)險管理部幾乎是組織架構(gòu)中的必備職能，而且是核心職能，因為金融領(lǐng)域的主營業(yè)務(wù)幾乎都和風(fēng)險相關(guān)，我經(jīng)常打比方說金融領(lǐng)域做的就是風(fēng)險買賣。比如我們熟知的投資組合理論，其實質(zhì)就是將不同風(fēng)險收益的標(biāo)的進行組合以期在可接受的風(fēng)險水平下達(dá)到預(yù)期的投資回報率。
但是在非金融領(lǐng)域，前些年并沒有一個專門的風(fēng)險管理職能。近年來，隨著風(fēng)險管理理論的實踐與完善，不少企業(yè)像五礦集團那樣成立了專門的風(fēng)險管理部，也有的企業(yè)將風(fēng)險管理職能納入企業(yè)管理部、規(guī)劃部、法務(wù)部、財務(wù)部、質(zhì)量部等等，市面上出現(xiàn)了很多種職能體現(xiàn)的類型。
關(guān)于風(fēng)險管理部職能的發(fā)揮，不同企業(yè)在摸索過程中有不同的體會，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視，賦予了風(fēng)險管理部很大的授權(quán)，有的企業(yè)甚至規(guī)定了風(fēng)險管理部“一票否決制”，有的則規(guī)定重大事項沒有風(fēng)險管理部預(yù)先評估意見不予上會的情況。我就曾親身經(jīng)歷過企業(yè)一把手拿著風(fēng)險管理部的評估報告，回絕地方政府要求在當(dāng)?shù)丶哟笸顿Y的情況。
但是一個新職能的出現(xiàn)也給廣大的從業(yè)者帶來了一定的困惑，風(fēng)險管理職能履行過程中尺度的把握、定位的準(zhǔn)確、與其他部門關(guān)系的處理等方面，有很多磕磕絆絆的經(jīng)驗，給最開始工作的開展帶來了不小的挑戰(zhàn)，我曾和包括五礦集團風(fēng)險管理部在內(nèi)的多個風(fēng)險管理職能部門進行交流，風(fēng)險管理職能形成過程中的辛酸苦辣也許只有親歷者自己最清楚。
我曾經(jīng)在講課的過程中反復(fù)和學(xué)員強調(diào)，企業(yè)風(fēng)險管理工作要想順利開展，企業(yè)一把手的風(fēng)險管理意識以及對工作的全力支持至關(guān)重要，如果一把手的意識沒有達(dá)到或支持力度不夠，風(fēng)險管理工作將舉步維艱，特別是沒有明確界定風(fēng)險管理范疇的情況，比如風(fēng)險管理部實施的是全面風(fēng)險管理，為什么？因為企業(yè)全面的風(fēng)險管理中有很多的風(fēng)險根本不是風(fēng)險管理部門能夠解決的問題，而這些風(fēng)險的管理其實是在幫企業(yè)一把手在梳理他的職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險，如果你在幫一把手分憂，而沒有一把手領(lǐng)導(dǎo)的支持，那風(fēng)險管理部門工作的難度可想而知了。這好比是沒有拿著皇上的詔書卻去下達(dá)只有皇上才能下達(dá)的命令，其效果可想而知。
所以我們前些年進駐到企業(yè)進行全面風(fēng)險管控項目，啟動工作的第一個要求就是企業(yè)一把手親自負(fù)責(zé)，一把手的風(fēng)險意識和對工作的重視就是風(fēng)險管理部是否能夠做出成績的重要條件。前些年，有很多風(fēng)險管理部門在苦苦思考如何衡量風(fēng)險管理工作的業(yè)績，用避免了多少潛在風(fēng)險事件來衡量？用減少了多少損失來衡量？甚至有的嘗試把企業(yè)增收了多少來衡量。其實，有的時候企業(yè)一把手的認(rèn)可就是你最大的業(yè)績。
三、五礦集團組織架構(gòu)的調(diào)整和風(fēng)險管理職能的轉(zhuǎn)變
2017年2月，五礦集團總部對組織結(jié)構(gòu)進行了一次大的調(diào)整，這其中涉及到的關(guān)于風(fēng)險管理職能的調(diào)整也非常值得玩味。
2017年2月之前，五礦集團總部的組織架構(gòu)如下圖所示：
為了方便查看，我們整理時刪去了共享服務(wù)機構(gòu)和直管單位，只保留了總部職能部門，我們想讓大家關(guān)注的重點放在企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部和風(fēng)險管理部，兩個部門之前的職能分別是：
企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部包含了如下職能部室，從職能覆蓋的范圍上看企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部是絕對的核心大部門：
戰(zhàn)略研究室
戰(zhàn)略規(guī)劃部
戰(zhàn)略評價部
經(jīng)營計劃部
業(yè)績管理部
協(xié)同推進部
公司治理部
企業(yè)管理部
統(tǒng)計分析部
科技管理部
綜合管理部
風(fēng)險管理部包含了如下幾個部門：
風(fēng)險體系推進部
市場風(fēng)險管理部
金融衍生業(yè)務(wù)風(fēng)險管理部
信用風(fēng)險管理部
綜合管理部
風(fēng)險管理部包含的這幾塊內(nèi)容也不難理解，第一塊是負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理體系在集團內(nèi)的推動工作，這也是從2005年起就承擔(dān)起的一項“基本工作”。另外由于五礦集團是一家以進出口貿(mào)易起家的企業(yè)，和貿(mào)易相關(guān)的重點風(fēng)險由風(fēng)險管理部牽頭負(fù)責(zé)，如市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、衍生品業(yè)務(wù)風(fēng)險等。
這也符合我們前些年對企業(yè)風(fēng)險管理部門的職責(zé)定位，風(fēng)險管理體系工作的歸口管理部門，負(fù)責(zé)風(fēng)險管理專業(yè)技術(shù)和工具和輸出，以及負(fù)責(zé)一些年度重大的、需跨部門溝通協(xié)調(diào)的，以及無明確主責(zé)部門的風(fēng)險的管理職能。
2017年初，五礦集團的組織架構(gòu)調(diào)整為如下的組織結(jié)構(gòu)方式，仔細(xì)對照下之后，我們還是重點關(guān)注其中的兩個重點部門：戰(zhàn)略發(fā)展部和企業(yè)管理部，可以說整個組織架構(gòu)的調(diào)整都是圍繞著這兩個部門進行的。
從上圖我們可以看得出來，原有的企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部的職能被重新梳理分配，形成了戰(zhàn)略發(fā)展部和企業(yè)管理部兩大職能部室。
戰(zhàn)略發(fā)展部在原有的相關(guān)部室基礎(chǔ)上納入了投資管理部和礦產(chǎn)規(guī)劃部，強化了投資和創(chuàng)新的相關(guān)職能內(nèi)容。
企業(yè)管理部則在原有企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部的企業(yè)運營管理職能的基礎(chǔ)上，與原有的風(fēng)險管理部門職能進行了整合。這樣就使得風(fēng)險管理工作可以更好的和公司績效目標(biāo)協(xié)同，更加明確和聚焦了風(fēng)險管理職能發(fā)揮的領(lǐng)域，而且與業(yè)績考核部、運營協(xié)同部同在一個大部室下將大大降低相互之間的溝通成本。
整體上看，五礦集團這次組織機構(gòu)的調(diào)整可以歸納為，以投資和創(chuàng)新為驅(qū)動的戰(zhàn)略發(fā)展強化增量，以績效和風(fēng)險管理為驅(qū)動的管理目標(biāo)優(yōu)化存量。對于風(fēng)險管理職能部門的定位和功能的發(fā)揮是一次很好的轉(zhuǎn)變，相信這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整肯定是理解和掌握了這種內(nèi)涵。
有人會問難道戰(zhàn)略層面就不需要進行風(fēng)險管理了嗎？回答這個問題其實需要從業(yè)者摸索和思考一段之后才能更好的理解。作為一種隱性的文化和能力，風(fēng)險管理思想和意識其實是無處不在的，而作為一項企業(yè)顯性的職能，則必須落實到某一層面才可以開展具體工作。這也是COSO框架一直沒有闡述出來的一個非常實際的內(nèi)容?？隙ㄓ腥司退憧赐闏OSO風(fēng)險管理框架之后，還是不知道怎么下手、如何在企業(yè)實施，就是這個原因，如果沒有和企業(yè)某一具體層面的職能掛鉤，則風(fēng)險管理工作永遠(yuǎn)只會停留在思想和意識層面，此處省略一萬字，以后有機會再展開。
五礦集團這種職能的調(diào)整和定位和COSO新版企業(yè)風(fēng)險管理框架所倡導(dǎo)的方向非常一致。COSO的新版企業(yè)風(fēng)險管理框架征求意見稿于2016年6月發(fā)布，我們不太清楚五礦集團這次風(fēng)險管理職能的調(diào)整是否受到了COSO文件的影響，即便沒有受到影響，而是一種企業(yè)自發(fā)的管理架構(gòu)變革，這更代表了一種發(fā)展趨勢和認(rèn)知的一致性，說明只要經(jīng)歷了同樣的實踐和探索，對規(guī)律的認(rèn)識都會統(tǒng)一到一個水平線上。就像我在前面的文章中提到的一樣，COSO的某些觀點其實中國早就出現(xiàn)了，它只是在一個合適的時間推出了一個合適的框架。
有的企業(yè)可能會說，我們還沒有像五礦集團那樣十幾年前就成立了專門的風(fēng)險管理部門，那么目前來看可能有不同的做法可以嘗試，常規(guī)做法就是設(shè)置專、兼職的風(fēng)險管理職能部門，還有就是在企業(yè)管理或績效管理相應(yīng)的部門增加風(fēng)險管理職能以協(xié)助企業(yè)績效目標(biāo)更好的達(dá)成，具體哪種方法更好、更有效？是否還有更好的方法？就像管理大師德魯克說的那樣，管理是一項實踐，勇敢的實踐，然后總結(jié)經(jīng)驗，就知道什么才是最適合你的。
如果你是企業(yè)的老板，是不是也該思考一下，在你的企業(yè)中風(fēng)險管理職能應(yīng)該如何呈現(xiàn)？部門如何設(shè)置或調(diào)整？如何和企業(yè)目標(biāo)及績效更好的結(jié)合？相信五礦集團這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的案例可以帶給你一些參考和啟示！
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