作者：李國、孔令怡
房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理有著自身行業(yè)的特殊性，本文通過分析XX集團全面預算管理實施失敗的原因，提出了相關建議，對房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理有較好的借鑒意義。
一、背景
XX集團是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)、跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型投資控股集團公司，經(jīng)過經(jīng)20年的發(fā)展，先后投資成立了100多家分子公司，分別涉足住宅與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設與運營、旅游文化產(chǎn)業(yè)、汽車經(jīng)營與服務、商業(yè)資產(chǎn)運營、物業(yè)服務等相關產(chǎn)業(yè)。公司企業(yè)文化較為強勢，強調軍事化管理，團隊執(zhí)行力強，重視人才培養(yǎng)，在業(yè)內素有“黃埔軍?！敝Q。
2010年XX集團開始推行全面預算管理，公司大股東兼董事長高度重視，由集團財務總監(jiān)和運營總監(jiān)聯(lián)手牽頭成立全面預算管理工作小組，并邀請國內知名咨詢機構進行了為期3個月的管理咨詢。咨詢團隊和工作小組成員一起梳理完成預算管理制度、流程及模板，然而這一套看起來十分完善的預算管理體系幾乎從未執(zhí)行，公司為全面預算管理耗費了數(shù)百萬資金，最終幾乎沒有產(chǎn)生任何經(jīng)濟效益。
二、反思
反思XX集團推行全面預算管理失敗的原因，我們發(fā)現(xiàn)有其失敗的邏輯必然性，具體原因如下：
1.對房地產(chǎn)企業(yè)預算管理的特殊性認識不足
首先，房地產(chǎn)行業(yè)有著不同于傳統(tǒng)制造業(yè)的特點，房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務是房地產(chǎn)項目開發(fā)，業(yè)務環(huán)節(jié)大致包括項目前期投資測算、拿地、設計、施工、以及后續(xù)的物業(yè)服務及資產(chǎn)運營等，開發(fā)周期一般需要2～3年時間。項目預算是企業(yè)預算管理的基礎，項目預算編制內容涉及銷售、建安成本、期間費用、稅金、現(xiàn)金流等預算內容。企業(yè)預算一般以自然年度為預算周期，而項目預算的周期一般會跨年度，項目預算與企業(yè)年度預算之間的匹配是房地產(chǎn)企業(yè)預算管理需要重點關注的內容。
此外，房地產(chǎn)行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，對于單個房地產(chǎn)項目而言，現(xiàn)金流波動幅度會十分劇烈，項目前期土地成本及建安成本需要投入大量資金，開盤后則可能會迅速回流現(xiàn)金，實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡，項目尾聲階段可能會因為稅務清算及工程結算等導致大額現(xiàn)金流出，因此現(xiàn)金流預算是房地產(chǎn)企業(yè)預算的核心。
最后，由于房地產(chǎn)行業(yè)受宏觀政策、經(jīng)濟動態(tài)影響較大，施工過程中也可能會存在各種難以預料的因素，可能會導致房地產(chǎn)企業(yè)預算編制難度比其他行業(yè)預算更大，最終可能會導致考核難以落地。
在XX集團推行全面預算管理過程中，全面預算工作小組核心人員對以上特殊性認識不足，懂行業(yè)的人不懂預算，懂預算的人不太懂行業(yè)，聘請的咨詢專家也比較缺乏房地產(chǎn)行業(yè)咨詢經(jīng)驗。
2.未區(qū)分集團公司與項目公司預算管理的訴求差異
作為一家大型投資控股集團公司，全面預算管理應當從集團層面和項目公司層面兩個層面進行考量，從集團層面而言，全面預算管理的目的在于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，有效調配集團資源，實現(xiàn)集團管控；從項目公司的層面而言，全面預算管理的目的在于落實集團的管理要求，注重成本費用控制，確保項目關鍵節(jié)點的達成等。
XX集團梳理搭建的預算管理體系，沒有區(qū)分集團層面和項目公司層面的不同訴求，較大程度上影響了這套體系的可執(zhí)行性。
3.缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃
全面預算管理是一種戰(zhàn)略規(guī)劃實施的工具，它是聯(lián)系戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考核的紐帶，戰(zhàn)略規(guī)劃是全面預算管理的起點，沒有明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，全面預算管理會失去方向。
XX集團所有關于公司愿景及戰(zhàn)略規(guī)劃都存在于董事長腦海里面，并沒有做系統(tǒng)梳理，公司員工及中層管理者對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎沒有概念，這是導致預算管理體系難以落地的重要原因。
4.企業(yè)文化與全面預算管理的匹配度較差
全面預算管理作為一種實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的管理手段，需要融入到企業(yè)文化中去，需要每一位員工的參與和認可。XX集團多年以來一直強調產(chǎn)品創(chuàng)新，強調要把每一個樓盤當作一個“作品”來做，這一理念導致集團各項目產(chǎn)品標準化程度較低，項目之間可比性較差，導致預算定額難以確定，在一定程度上加大了預算管理的難度。
5.績效考核形同虛設
績效考核是全面預算管理成功實施的保障，通過對預算執(zhí)行結果進行考核，有助于強化預算的剛性，有助于提高各級人員對預算管理工作的重視程度，從而在企業(yè)形成良好的目標文化和績效文化。
XX集團一直沒有建立明確的考核規(guī)則，目標設定存在較大的主觀性和隨意性，年度目標是否達成對預算責任人的收益影響并不明顯，年終績效的發(fā)放更多的在于董事長的主觀判斷，存在較大的隨意性。
6.實施策略不當
XX集團在實施全面預算管理的策略方面，沒有充分考慮到集團整體管理水平不高、預算管理基礎薄弱的現(xiàn)狀，沒有對下屬單位業(yè)務流程進行梳理優(yōu)化，也沒有對集團管控模式作全面的梳理和調整，試圖一次性實施一整套全新的預算管理制度體系，結果在試點過程中就發(fā)現(xiàn)很難落地，新的預算管理體系看起來更多的像一把枷鎖，阻礙了公司正常業(yè)務的開展，最終被全盤拋棄。
三、建議
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)預算管理的特殊性，結合XX集團管理現(xiàn)狀，我們建議在下一步推行全面預算管理時，應努力做好以下幾點：
1.抓住重點，分步推進
基于公司的管理現(xiàn)狀，我們建議在推進全面預算管理時不可奢望一蹴而就，應抓住重點，分步推進。
首先，建立實施項目預算管理體系，加強對房地產(chǎn)開發(fā)項目的管控。房地產(chǎn)企業(yè)項目預算是全面預算的基礎，在公司沒有建立起項目預算管理體系之前，全面預算管理不可能真正落地。項目預算應當根據(jù)房地產(chǎn)項目開發(fā)進度逐步細化，從投資測算階段的項目估算，到規(guī)劃設計階段的項目概算，再到施工圖確定后的項目預算，每一個階段都應有嚴格的控制標準和控制重點。在項目施工階段，應重點關注項目動態(tài)成本、合約變更、預算調整、以及項目關鍵節(jié)點的達成等。
其次，梳理集團管控模式，明確集團管控的方式及重點。全面預算管理是公司戰(zhàn)略的實施工具，也是公司管理控制的一種手段。在公司項目預算管理體系正常運行之后，我們需要對集團管控模式進行全面的梳理，明確集團對下屬單位的管控究竟是采用戰(zhàn)略管控、財務管控還是業(yè)務管控？明確具體的管控重點及內容，并在此基礎上搭建全面預算管理體系。
再次，在實施范圍上，應先試點，后分批次逐漸推廣。全面預算管理涉及到公司業(yè)務的全過程，勢必會對公司原有的業(yè)務流程產(chǎn)生較大的沖擊，通過先試點，后逐步分批推廣可以減少實施的阻力。
2.分別搭建集團層面與項目公司層面的預算管理體系
在體系搭建時，應分別搭建集團層面與項目公司層面的預算管理體系。首先從集團整理管理的要求出發(fā)，建立集團層面的全面預算管理體系，明確集團目標設定的原則、集團管控的重點、預算編制流程、預算編制方法、預算調整的流程、預算考核的規(guī)則等；其次，各項目公司應在集團層面預算管理體系的基礎上，制定項目公司預算管理體系，將集團管理要求落到實處，明確項目公司層面的目標分解、管控重點、考核規(guī)則等。
3.建立合理的考核機制
考核機制在內容層級上包括集團對項目公司的考核以及項目公司對各部門、員工的考核兩個維度，在考核形式上包括項目考核和年度考核。建立合理的考核機制，需要從集團層面和項目公司層面分別考慮具體的考核規(guī)則，同時也需要明確項目考核和年度考核的關系。
在設定集團層面考核規(guī)則時，應考慮集團整體戰(zhàn)略目標的需要，同時也需要充分考慮各項目公司所處的開發(fā)階段、項目的定位等因素，不可“一刀切”。在設定項目公司層面的考核規(guī)則時，應當考慮集團管控的具體要求，在不違背集團層面考核導向的基礎之上，充分考慮本項目公司的具體情況，明確各部門的職責，將公司目標分解到各部門、各員工。在設定考核指標時，應考慮財務維度指標和非財務維度指標的有機結合。
對于XX集團而言，考核機制的有效運行需要董事長充分授權，董事長需要主動遵守規(guī)則，不得隨意超越規(guī)則。同時鑒于集團長期以來對財務維度考核指標的輕視，建議加大財務維度考核指標的權重，強制要求財務維度考核指標的權重不得低于70%。
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