用千年大格局去思考企業(yè)的走勢與得失
----《戰(zhàn)略性績效》序
一、一腳踏進(jìn)績效的雷區(qū)
一個集團(tuán)或者單體公司，怎么去評價其發(fā)展，運(yùn)行的質(zhì)量及未來潛力，怎么綜合性評判整體性，綜合性績效是否實現(xiàn)，是個大問題，也是世界型的問題。
對所有企業(yè)來說，績效管理---包括如何進(jìn)行績效理念的更新，培育一個高績效環(huán)境，如何把戰(zhàn)略的實施拓?fù)涞娇冃У漠a(chǎn)生層面去，如何進(jìn)行一個促進(jìn)績效的機(jī)制，從文化，制度，培訓(xùn)，壓力傳遞等多個層面去推動績效，如何去科學(xué)，準(zhǔn)確評價績效，以及發(fā)行阻礙績效的問題后去破除之---是個永恒的難題，是擺在發(fā)展面前的一個大難題。
中國企業(yè)的管理是學(xué)西方的，績效管理尤其如此，但我們必須反思片面而不準(zhǔn)確的西方績效管理觀給我們帶來的流毒和扭曲：
第一個誤區(qū)：當(dāng)目前為止，西方咨詢機(jī)構(gòu)（包括其在中國的尾隨者們）仍然在傳遞一種績效觀---- 把個人的績效管理及考核清楚，促進(jìn)個人努力，可以使得部門有績效；所有部門努力促進(jìn)自身績效產(chǎn)生就可以匯合成公司績效，而如果所有的公司都有較好績效，那么集團(tuán)績效一定錯不了。-----難道真的是這樣的嗎？這不就是一種局部之和等于整體的翻版學(xué)說嗎？基于此種認(rèn)識和觀點(diǎn)，我們大家的發(fā)展各種工具，指標(biāo)庫，評價表，評價軟件，以及各種評價措施。
但真正的邏輯應(yīng)該是如此準(zhǔn)確評價集團(tuán)層面績效，進(jìn)而把該績效在形成過程中，總部和各個子公司到底做出多大貢獻(xiàn)評價出來?？偛浚ㄗ庸荆┰谧陨韺用嫔?，進(jìn)一步確切評價下屬各個部門對總部（子公司）的績效的形成，到底貢獻(xiàn)幾何。
這就是西方糾了很多年的工具理性和價值理性，那種從局部績效評價合成整個集團(tuán)績效的做法，本質(zhì)上從詳實的，具體的數(shù)據(jù)，工具一層層由下而上評價績效看似邏輯，數(shù)據(jù)可靠的一種工具理性。其信心來源于工具和內(nèi)在邏輯。而從上而下，由整體而局部的戰(zhàn)略性績效分解看似不夠嚴(yán)密，但其實符合道理，復(fù)合系統(tǒng)的規(guī)律，是個大邏輯，就是我們經(jīng)常說的價值理性。
第二個誤區(qū)：過分崇拜和濫用平衡計分卡。這個績效評價工具必須使用在純市場型公司，因為它的內(nèi)在邏輯是員工學(xué)習(xí)與成長促進(jìn)流程與制度創(chuàng)新，繼而促進(jìn)內(nèi)部客戶滿意，進(jìn)而導(dǎo)致外部客戶滿意，最終使得財務(wù)成功，你我很清楚，這必須是個純市場行為的公司才能用，但一個國企是不是純市場型的呢？一個集團(tuán)內(nèi)部有大量計劃行為和調(diào)控行為的時候是不是市場型的呢？一個靠內(nèi)部大量的宏觀調(diào)控，形成變形金剛效應(yīng)的集團(tuán)或類集團(tuán)是不是市場型的呢？
這些企業(yè)無法用平衡計分卡進(jìn)行績效評價幾乎是肯定的。但有一種聲音，說世界五百強(qiáng)有多少多少引入了平衡計分卡來給我們造成壓迫，使得我們無法正常思考。
平衡計分卡也好，EVA也好，ERP也好，知識管理也好，學(xué)習(xí)型組織也好，但凡是個代表著先進(jìn)生產(chǎn)力的理念或工具，在一段時間里面被廣泛應(yīng)用一點(diǎn)也不奇怪，但奇怪的是，是否有人反思過，越是一個有特點(diǎn)的成功企業(yè)，在引入某種外部的思維或體系時，都會因地制宜，消化吸收到其大管理體系中去。所謂博采眾長，越是成功的企業(yè)越會大量的，復(fù)合的，交錯的，多元多維的組合的運(yùn)用各種工具，所以我們也可以用，但不能不思考的用。
一平衡計分卡現(xiàn)在在企業(yè)里面原教旨式的應(yīng)用已經(jīng)很惡俗了。
更有甚者，居然宣稱平衡計分卡里面有個工具---戰(zhàn)略地圖可以用于戰(zhàn)略的分解，甚者戰(zhàn)略的制定。我曾經(jīng)和一個煞有介事，真的相信戰(zhàn)略地圖可以進(jìn)行戰(zhàn)略制定和分解的副總貌合神離的交流過一個小時，我覺得快笑出來了。我在走前中肯的建議戰(zhàn)略的分解必須按照戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯---戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略所需要的支撐，戰(zhàn)略實施帶來的任務(wù)，常態(tài)工作，歷史欠賬，對競爭對手反應(yīng)所做的相應(yīng)，必須的變革等等多個維度綜合而成次一級單元的戰(zhàn)略任務(wù)---來分解，戰(zhàn)略分解完了以后，提煉其中的幾個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后，可以用戰(zhàn)略地圖去打通其中的邏輯，換言之是個驗算，印證的概念，而不能拿來進(jìn)行戰(zhàn)略分解。
第三個誤區(qū)，評價維度越來越現(xiàn)實和局部：君不見，日本三大電器索尼，松下，三洋工作迷失在產(chǎn)品和功能創(chuàng)新中，迷失在占有率游戲，各個產(chǎn)業(yè)板塊都看似正常運(yùn)轉(zhuǎn)，財務(wù)指標(biāo)也還正常，但骨子里面，集團(tuán)的戰(zhàn)略越來越模糊，新增長點(diǎn)缺失，債務(wù)風(fēng)險和周轉(zhuǎn)率越來越低，離開整個組織的高效運(yùn)作和戰(zhàn)略性前瞻越來越遠(yuǎn)，而這些集團(tuán)的績效的評價都是對產(chǎn)品層面和商務(wù)層面，居然沒有考慮到對戰(zhàn)略層面，集團(tuán)整體層面要進(jìn)行績效評價。竟然到了幾近倒閉的境地。
一個企業(yè)不去評價一些對持續(xù)經(jīng)營真正有價值的若干事項----戰(zhàn)略性任務(wù)達(dá)成了沒有，不考慮是否獲得了霸權(quán)性資產(chǎn)，是否形成了新趨勢，發(fā)展?jié)摿θ绾?，勝利情緒如何，組織智商如何等等。我們要問離開東西的，矯揉造作的運(yùn)用各種工具，方法，在常態(tài)，可見的計量，統(tǒng)計，核算，綜合出來的所謂評價到底會把企業(yè)引向何方。
一個企業(yè)不真正研究到底怎么去發(fā)現(xiàn)真正的關(guān)鍵績效產(chǎn)生邏輯，績效生成動態(tài)規(guī)律，去發(fā)現(xiàn)潛在關(guān)鍵績效區(qū)域，偷奸?；膽?yīng)用現(xiàn)成工具，裝成能解決問題的樣子，到底會蒙混了誰？
日本軟銀業(yè)績管理如此特殊：一千條經(jīng)營曲線，每月核算，每月虧損業(yè)務(wù)單元被盈利業(yè)務(wù)單元兼并等等手法，乃是其成功的關(guān)鍵。
三星之所以風(fēng)頭如此強(qiáng)勁的一個核心是基于全產(chǎn)業(yè)鏈的大內(nèi)部交易體系，幾乎可以不計成本的，純鼓勵創(chuàng)新的把各種消費(fèi)電子產(chǎn)品（主要是手機(jī)）在內(nèi)部通過類計劃經(jīng)濟(jì)的方式開發(fā)出來，然后，再用風(fēng)險投資式的嘗試和賣點(diǎn)機(jī)場的做法，組合成一款暢銷產(chǎn)品出來，這種創(chuàng)新才是三星戰(zhàn)略性業(yè)績的關(guān)鍵驅(qū)動機(jī)制。
我們?nèi)绾握业阶陨淼目冃艽a，可能是下一步的關(guān)鍵。
第四個誤區(qū)：財務(wù)指標(biāo)的確定進(jìn)退失據(jù)。如何給子公司確定財務(wù)指標(biāo)是個嚴(yán)肅的大問題。不管是談判方，是增長率法，對標(biāo)法，EVA法，都沒法解決一個核心問題---定高了傷士氣，定低了浪費(fèi)機(jī)遇。
怎么去把握子公司發(fā)展的節(jié)奏，潛力，較為準(zhǔn)確的確定一個目標(biāo)，這是為之匹配資源，推動進(jìn)行變革，推動各個子公司之間進(jìn)行內(nèi)部交易的基礎(chǔ)和平臺，定的高低，嚴(yán)重影響整個集團(tuán)的經(jīng)營和未來。
準(zhǔn)確與否是個偏執(zhí)的問題，也許更好的提法是，如何找著一個相對準(zhǔn)確的指標(biāo)，因之來進(jìn)行各種資源的調(diào)度，同時動態(tài)的根據(jù)對子公司經(jīng)營狀況的掌握，發(fā)現(xiàn)子公司績效驅(qū)動潛力或缺陷，柔性的調(diào)整指標(biāo)及相應(yīng)資源，才是一條更好的道路。
很多公司把戰(zhàn)略所對應(yīng)的的事項分成1，必須行動（做不做這個戰(zhàn)略，都得做的事情，比如員工培訓(xùn)，客戶關(guān)系管理，知識管理等等）,2，或有行動，根據(jù)戰(zhàn)略的制定，來做出的響應(yīng)性行為。3，大賭注(關(guān)于實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵大動作)，4，安全網(wǎng)（對應(yīng)于大賭注，在大賭注失敗時的后續(xù)解決方案或退出通道的前置建設(shè)）。其績效目標(biāo)的建立也是對應(yīng)于這些事項，從而做到分層選取，動態(tài)組合，因地制宜，不失為一種好的探索。
第五個誤區(qū)：重戰(zhàn)略考核，不重戰(zhàn)略管理。我屢次發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)公司和子公司簽訂績效合約之后，就注重背靠背打分，和薪酬，期權(quán)等等掛鉤。但并不重視召開每月的對子公司的經(jīng)營偏差分析會（很多集團(tuán)干脆不知道要開這個會），更不會認(rèn)真的質(zhì)詢，更不會下達(dá)整改建議。那就更不要說每季度召開偏差分析會了，不要說由此形成的戰(zhàn)略性的管理大循環(huán)了。有人也許會說，那是子公司高層，只有幾個人，可以特事特辦，但我們要考慮所有員工的績效，所以考核很重要---所以績效合約，績效觀察，績效輔導(dǎo)，績效談話，績效評價，與薪酬培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展的結(jié)合等等就變成了他們最愛講的東西了。
其實哪怕是對基層員工，績效管理仍然很重要，比如月度計劃與檢核，周度計劃與檢核，早晚會，工作日志等等，都構(gòu)成了一個促成績效產(chǎn)生的常態(tài)通道，這個通道就像一個生產(chǎn)流水線，促使績效產(chǎn)生。
二，戰(zhàn)略性績效及其評價
我們從三個層面來評價一個公司的戰(zhàn)略性績效。
第一層面，戰(zhàn)略實施績效：對子公司的戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略執(zhí)行，年度重大項目的實施做出評價，該評價短期不影響業(yè)績，長期對業(yè)績的影響較大
第二層面，運(yùn)行績效：對子公司的債務(wù)，資產(chǎn)，運(yùn)行質(zhì)量，管理水平等綜合性因素做出評價，這不是某個領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)的成果，一定是長期的積累。
第三層面，個人績效：對子公司領(lǐng)導(dǎo)層，簽訂集體績效合約來評價個人層面的努力和績效，一般通過平衡計分卡，形成對班子的整體評價 。
第一層面：戰(zhàn)略實施績效：結(jié)合各子公司分類及運(yùn)作，將戰(zhàn)略實施績效評價轉(zhuǎn)化到戰(zhàn)略十大工程為核心的量化評價中來，通過具體重點(diǎn)戰(zhàn)略落實情況來評價戰(zhàn)略實施績效，戰(zhàn)略績效也是集團(tuán)在不同子公司之間判斷潛力，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，商業(yè)模式調(diào)整，資源配置的前提和關(guān)鍵，也是由連續(xù)幾年戰(zhàn)略績效來判斷未來發(fā)展的基礎(chǔ)
4、第二層面：公司運(yùn)營績效----從財務(wù)和管理兩角度評價，公司運(yùn)營績效也是集團(tuán)判斷各個子公司實際狀況，進(jìn)行資產(chǎn)重組，資源配置，預(yù)算投放，組織調(diào)整的基礎(chǔ)。
特別注重對未來產(chǎn)生影響的重要因素的評價：比如公司經(jīng)營及可持續(xù)性；資產(chǎn)質(zhì)量；負(fù)債與風(fēng)險；經(jīng)營增長狀況
第三層面，個人層面績效。通過各種更加易于評價個人績效，能夠把個人對于公司的貢獻(xiàn)和公司本身的資產(chǎn)狀況，市場機(jī)遇分開來評價，更客觀的對個人履職能力，履職態(tài)度進(jìn)行綜合評價，一般情況下，平衡計分卡還是合適的。通過評價各子公司高管個人層面績效，并與公司層面績效掛鉤，個人績效使得我們可以拋開公司績效對個人努力的扭曲，單純的來評價個人的努力，水平和履職狀態(tài)，從而可以拋開公司績效，績效個人發(fā)展和調(diào)配。
三個層面既可以分開獨(dú)立評價子公司的不同特質(zhì)，也可以綜合在一起，加總，形成的綜合評價，能夠公平衡量不同業(yè)務(wù)板塊子公司的業(yè)績，即可作為下一步發(fā)展，對不同子公司配置資源的基礎(chǔ)，也是綜合評價各個子公司管理層業(yè)績的較優(yōu)方案
公司戰(zhàn)略性績效＝戰(zhàn)略實施績效×權(quán)重S1＋運(yùn)營績效×權(quán)重S2＋個人層面績效×權(quán)重S3
其中戰(zhàn)略績效權(quán)重S1取決于
是否依賴戰(zhàn)略與投資
是否依賴重大整合，重組行為
業(yè)績是否依賴創(chuàng)新
其中戰(zhàn)略績效S2取決于：
是否依賴資產(chǎn)質(zhì)量與融資
是否依賴公司管理基礎(chǔ)
是否依賴特有技能
其中戰(zhàn)略績效S3取決于：
個人努力對公司績效的影響
個人任期帶給公司的變化
是否依賴個人管理行為
三，怎么解決央企，國企等特殊主體的績效評價問題
所以社會上對于國企尤其是央企該盡什么責(zé)任，扮演什么角色，怎么進(jìn)行改革，有著種種的探討。歸結(jié)到底，全社會對央企的核心一個訴求是對外強(qiáng)大，可以參與國際競爭，和國際巨頭與狼共舞。對內(nèi)透明，市場化運(yùn)作，不和民企搶飯吃，不追逐產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)，但能引領(lǐng)創(chuàng)新的新國企。
這些要求不可謂不高，但社會的要求其實也是對的，這也是央企存在的價值，而且在中國當(dāng)下面臨種種國際國內(nèi)任務(wù)和挑戰(zhàn)的新的時期，作為承接和支撐改革的主體的央企，還下面臨若干挑戰(zhàn)：
如何提高效率,提升創(chuàng)新能力，引領(lǐng)國力上升？
如何打造一批具有國際層面產(chǎn)業(yè)鏈控制力的一流公司？
如何形成一個各個業(yè)務(wù)單元高度市場化，活力倍增，同時母公司又具有強(qiáng)大調(diào)度能力，能組合，調(diào)度匹配各個子公司在戰(zhàn)略全局中的作用，完成自身的各種戰(zhàn)略意圖和財務(wù)目標(biāo)。
如何形成一批學(xué)習(xí)和掌握了世界級先進(jìn)企業(yè)管理實踐，能用市場化手法，在國際范圍內(nèi)和國家主流競爭對手同臺競技，能保障國家產(chǎn)業(yè)安全的核心央企？
如何形成母公司按照不同子公司的管理和業(yè)務(wù)特征對其進(jìn)行因地制宜管控的模式，從而避免央企的大而低效，大而僵化，乃至大而不強(qiáng)，最后淪為社會上最為詬病的土地，金融，礦產(chǎn)等資源的粗暴占有和簡單價值轉(zhuǎn)換者，這么一個被妖魔化的角色。
如何保障這些管控的理念，模式，運(yùn)作是高度市場化，高度符合經(jīng)濟(jì)原則的，能夠逐步被西方理解和接納，融入，保障我們的國際化進(jìn)程。
這些挑戰(zhàn)都在要求央企首先要形成一個格外有競爭力的市場主體，要求央企在戰(zhàn)略與遠(yuǎn)見上，科學(xué)配置資源上，投入產(chǎn)出比上，在產(chǎn)業(yè)升級上，科技競爭力上，創(chuàng)新能力上，最佳管理實踐上，風(fēng)險防范上，內(nèi)部控制上等多個方面都能夠引領(lǐng)社會，帶領(lǐng)和拉動中國社會的管理創(chuàng)新，而這些創(chuàng)新中，最為引人注目的，就是央企的戰(zhàn)略規(guī)劃，管控模式創(chuàng)新。
所以，我們開始把央企，省（地）屬國企分成多種類型。
尤其是在央企層面，把國家安全型，國家競爭力型的央企納入到單獨(dú)的一個體系中去考核。同樣我們也在省(地)屬層面找出了區(qū)域競爭力型這種地方國企，把它們放到一個單獨(dú)的體系中去考核十分必要。
我們也建立了這樣一個廣譜適用的三維度五層面績效評價模型，其既可以評價央企，國企，也可以用于市場型的集團(tuán)，甚至簡化過以后還可以用于單體公司的績效評價。
如果是個特殊的，擔(dān)負(fù)著國家使命的央企，可以按此五個維度來考核，但如果是個市場型的央企，則前面兩個維度就沒有了。
如果是個背負(fù)著國家安全，產(chǎn)業(yè)控制力建設(shè)的央企則前面兩個維度的指標(biāo)就很重要。
如果是個市場化程度較高的企業(yè)，則后面三個維度的指標(biāo)足矣。
越往上頂層設(shè)計的意義越大，所以在集團(tuán)層面，戰(zhàn)略實施績效為大頭。集團(tuán)會特別強(qiáng)調(diào)集團(tuán)戰(zhàn)略及支持戰(zhàn)略的集團(tuán)管控體系是它的一個很重大的依據(jù)，沒有這個東西，集團(tuán)就無法運(yùn)行了。另外，集團(tuán)運(yùn)營績效、集團(tuán)層面利潤和投資效益也是集團(tuán)非常關(guān)注的，因為它本身居于金字塔最高層面，對整個金字塔運(yùn)營具有較大的全盤層面。
而在子集團(tuán)層面，運(yùn)營績效和戰(zhàn)略績效等量齊觀。主要關(guān)注板塊戰(zhàn)略、板塊控制力、經(jīng)營績效公司層面利潤和戰(zhàn)略性成本等。
到了孫公司層面，則主要側(cè)重運(yùn)營績效和個人績效。它特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)營績效、產(chǎn)品利潤、目標(biāo)成本等我們非常熟悉的東西。
依據(jù)母集團(tuán)層面、子集團(tuán)層面和孫公司層面所承擔(dān)的績效關(guān)注點(diǎn)的差異，華彩設(shè)計集團(tuán)以市場型企業(yè)為例，設(shè)計出各層級績效評價體系。在市場型集團(tuán)，主要以戰(zhàn)略實施績效、運(yùn)營績效和個人績效三維度對各層級績效進(jìn)行評價?；趶纳贤赂鲗蛹壙冃шP(guān)注點(diǎn)的變化，華彩的績效評價體系在母集團(tuán)績效評價時將戰(zhàn)略實施績效賦予更大的權(quán)重，強(qiáng)化母集團(tuán)的戰(zhàn)略制定與監(jiān)督管控方面的功能，促使整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，相比而言，運(yùn)營績效和個人績效的重要性便不那么突出了。而對于子集團(tuán)則戰(zhàn)略實施績效和運(yùn)營績效占有同樣的權(quán)重，一方面強(qiáng)化子公司在戰(zhàn)略實施工作當(dāng)中的核心后腰的作用，落實戰(zhàn)略工作與內(nèi)部運(yùn)營工作，另一方面適度關(guān)注經(jīng)理層的個人績效，督促經(jīng)理人有效治理。至于孫公司，基于其自身在集團(tuán)中所扮演的角色定位，其戰(zhàn)略性功能已經(jīng)比較弱化，重點(diǎn)考察其組織內(nèi)部的運(yùn)營績效和個人績效，強(qiáng)化業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理能力。
四，戰(zhàn)略績效分解到組織及個人績效
我們進(jìn)一步來看，當(dāng)前我們面臨一個問題，把一個企業(yè)（無論是母公司，子公司，孫公司，抑或一個獨(dú)立核算單元）的戰(zhàn)略績效運(yùn)用以上方法評價出來以后，下一個問題就是，怎么把以公司為一個績效點(diǎn)這種視角的績效評價運(yùn)用到日常的績效評價當(dāng)中去，去把副總，總監(jiān)，部門長，員工等個人的績效由此評價出來呢？
我們用如下的辦法。
我們的總體邏輯是：整體績效分解到個人績效---適用于母公司，子集團(tuán)，孫公司，分公司，以及其他獨(dú)立核算單元，把一個公司當(dāng)成一個獨(dú)立的績效評價對象，先把其整體績效評價出來，即該公司（單元）績效如何，繼而進(jìn)行對該績效的分解，將績效分解到總經(jīng)理，副總，部門，個人層面）權(quán)重ABC都是來自于對上級對下級工作的重要程度，影響程度。
權(quán)重A的確定
總經(jīng)理對應(yīng)的權(quán)重A是來自于對總經(jīng)理工作對副總工作的影響程度。A值不是一個確定的值，是一個變化的值，其取決于三個維度
1，公司不同類型A值不同：對領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略能力，個人領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)造性要求越強(qiáng)， A值相對越高，反之越低。 A值由高到低依次是成長型，盈利型，協(xié)同型，公益型。（觀察型比較特殊，難以以一概之，只能具體對待）
2，在集團(tuán)不同層面A值不同：在集團(tuán)母公司層面，A值相對高，到子公司，孫公司層面A值相對低。
3，針對不同副總層面A值不同：副總所管轄板塊所需的自主性越強(qiáng)，創(chuàng)造性越強(qiáng)， 比如研發(fā)，營銷，投資，A值相對越高，反之越低，比如行政，內(nèi)控，法務(wù)。
權(quán)重B的確定
權(quán)重B值來自于副總的工作對部門的影響，以及部門對副總的工作支持力度。 B值取決于二個維度
1，獨(dú)立性高低不同B值不同，獨(dú)立性較強(qiáng)，所需的創(chuàng)造性越強(qiáng)，自身技能越復(fù)雜的部門，如研發(fā)，融資，投資，品牌， 則B值越低，反之B值則高，如辦公室，行政。還有一些部門對應(yīng)的B值視該公司管理基礎(chǔ)而有所變化，如人力資源，財務(wù)，供應(yīng)鏈。需要具體分析。
2，視該公司授權(quán)體系，部門能力建設(shè)，部門參與決策程度而變化，以上事項越到位， B值越低，否則越高。
權(quán)重C的確定
權(quán)重C值主要來自于員工對部門的工作支持和貢獻(xiàn)力度。 C值基本是確定的，其取決于二個維度
1，該部門的工作方式傾向于團(tuán)隊合作的密切程度，比如營銷部門和研發(fā)部門個人發(fā)揮空間較大，C值較小，而財務(wù)，內(nèi)控，人力資源等部門組織協(xié)作要求要高， C值較大。
2，導(dǎo)向性行為與工作重點(diǎn)的鼓勵與評價：哪怕現(xiàn)在部門對個人支持與服務(wù)不到位導(dǎo)致個人績效與部門脫鉤，哪怕目前還必須依賴個人英雄主義，但我們的導(dǎo)向比現(xiàn)狀更重要，所以C值還要考慮趨勢與下一步的導(dǎo)向
具體設(shè)計權(quán)重時請?zhí)貏e注意，集團(tuán)不同層級，績效關(guān)注點(diǎn)不同
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