一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)到了一定的發(fā)展階段，往往會(huì)碰到規(guī)模增長(zhǎng)天花板、利潤(rùn)下滑、新業(yè)務(wù)無(wú)法突破、團(tuán)隊(duì)能力無(wú)法支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部管理問題頻出等各種掣肘。這些問題的出現(xiàn)，往往是因?yàn)槠髽I(yè)還處于“人治”模式之下，甚至是僅靠創(chuàng)始人拼命牽引卻有心無(wú)力。為了推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須建立一套“企業(yè)系統(tǒng)”（參見本公眾號(hào)前期文章《系統(tǒng)觀，企業(yè)家的試金石》一文），且越是在企業(yè)擴(kuò)張?jiān)缙诰屯度肫髽I(yè)系統(tǒng)的建設(shè)，需要付出的代價(jià)越小。
經(jīng)過(guò)對(duì)很多成功企業(yè)的領(lǐng)先研究，以及近幾年在不同快速成長(zhǎng)型公司的項(xiàng)目實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，要建立企業(yè)系統(tǒng)，必須走“創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)”到“班子驅(qū)動(dòng)”再到“組織/系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)”的路徑，也就是必須先建立一個(gè)強(qiáng)有力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?；仡櫮切┙?jīng)歷嚴(yán)峻的成長(zhǎng)之痛，甚至曾經(jīng)快速擴(kuò)張、輝煌一時(shí)又很快跌落神壇的企業(yè)，大都存在缺乏真正的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而單個(gè)能人（即使是以一己之力將公司帶到頂峰的創(chuàng)始人）最終回天乏力的問題。
快速成長(zhǎng)型企業(yè)需要一個(gè)怎樣的
核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？
在企業(yè)發(fā)展早期，創(chuàng)始人掌控著企業(yè)的一切，從“產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)”到“發(fā)展客戶和業(yè)務(wù)”再到“公司內(nèi)部管理”一肩挑，有的創(chuàng)始人甚至?xí)驗(yàn)檎J(rèn)為流程、機(jī)制等是官僚化的象征而鮮少花精力去關(guān)注。但是不管承認(rèn)與否，隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，正規(guī)的管理、規(guī)劃、組織體系等職能的重要性開始凸顯，必須有一個(gè)專業(yè)化分工的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)分擔(dān)創(chuàng)始人身上的職責(zé)。
一個(gè)能發(fā)揮引領(lǐng)作用的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，往往由三個(gè)角色構(gòu)成，分別負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略和文化”、“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)”、“管理體系”，可以被形象地稱為“領(lǐng)導(dǎo)分子”（見圖1）：
圖1：領(lǐng)導(dǎo)分子
核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在扛起這三個(gè)角色的時(shí)，各有側(cè)重但是又有部分職責(zé)交叉，保證協(xié)同合作，在關(guān)鍵決策上也要有相對(duì)平等的權(quán)利，共同肩負(fù)起企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)和推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重任。
核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的難與痛
在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多企業(yè)和創(chuàng)始人都意識(shí)到了核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是每每談及此，我們總能體會(huì)到深深的“非不愿也，實(shí)不能也”的無(wú)奈：
這是快速成長(zhǎng)型企業(yè)里最常見的管理團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，創(chuàng)始人有非常強(qiáng)的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)嗅覺，帶著兄弟們從無(wú)到有打下一片天地，打天下時(shí)，各種招數(shù)甚至野路子能用就行，而守天下時(shí)，必須要有專業(yè)化的治理，而這正是“草莽兄弟們”所欠缺的，打拼市場(chǎng)時(shí)的執(zhí)行力并無(wú)法很好地遷移到共同思考企業(yè)未來(lái)方向和專業(yè)化系統(tǒng)建設(shè)上來(lái)，而潛意識(shí)中也仍然高度依賴“英明領(lǐng)袖”。
這也是我們?cè)诓簧倨髽I(yè)中見過(guò)的，創(chuàng)始人非常重視專業(yè)化能力建設(shè)，也找了很多有非常好背景和能力的高級(jí)經(jīng)理人加入擔(dān)任高管，但是當(dāng)他們真正進(jìn)入到企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)過(guò)往的優(yōu)秀實(shí)踐并無(wú)法在新的組織中推行實(shí)施，而久久不出成績(jī)、無(wú)法解決企業(yè)當(dāng)下所急，也讓外來(lái)高管在企業(yè)中位置尷尬，很難存活。
一個(gè)企業(yè)的高管，往往是被要求“既要、也要、還要”的：既要能完成當(dāng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)，也要能建立流程、機(jī)制和體系，還要能塑造和傳播文化價(jià)值觀。然而一些干將在進(jìn)入核心管理層后，離業(yè)務(wù)和市場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)，將業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任往下派的同時(shí)，卻又沒有足夠的意識(shí)和能力去建立或改進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理系統(tǒng)。這在有一定管理體系基礎(chǔ)的企業(yè)里尤為常見，成為高管，然后陷入管理的牢籠。
如何構(gòu)建一個(gè)真正的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？
那么如何打造一個(gè)真正的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)呢？基于實(shí)踐，我們認(rèn)為可以從兩大方面入手：
首先是創(chuàng)始人，需要從“我說(shuō)了算”到真正把自己當(dāng)做是核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“一個(gè)成員”。一些創(chuàng)始人意識(shí)到位了，但是行動(dòng)上難以落實(shí)，在“想掌控企業(yè)里每一件事情”和“事情都應(yīng)該按照我的想法完成”的強(qiáng)大慣性下，將好不容易搭建的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)變成“管理太監(jiān)”，其實(shí)也是“非不能也，實(shí)不為也”。此時(shí)，創(chuàng)始人需要保持開放和培養(yǎng)“被領(lǐng)導(dǎo)力”，建立一套明確的公司治理和決策的機(jī)制和規(guī)則，并將責(zé)任和權(quán)利轉(zhuǎn)移給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和這些規(guī)則。創(chuàng)始人帶頭對(duì)規(guī)則的敬畏和尊重，是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)平等對(duì)話、各司其職、共同擔(dān)責(zé)的基礎(chǔ)。
而對(duì)于內(nèi)生成長(zhǎng)的高管而言，則最需要從原本“高效的執(zhí)行者”轉(zhuǎn)為扛起企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。高管會(huì)有不同的分工，但是相同的是必須要站在企業(yè)全局角度思考下扛起自己分工范圍的具體責(zé)任，確保完成自己的目標(biāo)指標(biāo)的同時(shí)，也扛起企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)現(xiàn)的責(zé)任。更切忌做一個(gè)“清醒的旁觀者”，只發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，然后讓創(chuàng)始人去解決問題。
對(duì)于外部引入的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，則需要從一個(gè)“成熟體系的使用者和追隨者”，變成一個(gè)“體系的構(gòu)建者”。即使是在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)，提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)，不同企業(yè)間的流程體系都會(huì)有很大的差異，因此原先成熟大企業(yè)內(nèi)有效的做法并不能完全照搬照抄，必須根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)的實(shí)際情況做出針對(duì)性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。用體系和建體系，完全是兩種能力。因此，在條件允許的情況下，企業(yè)最好引入有體系建設(shè)操盤經(jīng)驗(yàn)或者全程經(jīng)歷相關(guān)流程體系從0到1建設(shè)的外部人才。
核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，核心要改變的是企業(yè)的決策模式，即從創(chuàng)始人個(gè)人決策轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策。因此領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能力轉(zhuǎn)變和提升的重點(diǎn)即集體決策能力。
在企業(yè)中，有兩種決策：企業(yè)家決策和管理決策。
企業(yè)家決策必須由創(chuàng)始人/一把手個(gè)人做出，這類決策會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到方向性和決定性的作用，在很大程度上靠的是直覺和想象力，而非科學(xué)和邏輯的推理。
而在企業(yè)家決策落地過(guò)程中，存在非常多的管理決策，這些決策必須放手由核心管理層去做出。管理決策往往依賴于數(shù)據(jù)、專業(yè)能力、科學(xué)研究和邏輯分析，這時(shí)多數(shù)人的智慧大于少數(shù)人的智慧，需要由核心管理層以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行決策，尤其是企業(yè)內(nèi)跨部門/職能的。
我們通常會(huì)建議設(shè)立EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)議制度、PMO（戰(zhàn)略項(xiàng)目管理辦公室），尤其是在核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)之初，通過(guò)PMO機(jī)制，讓各位核心高管各領(lǐng)一事（即各領(lǐng)一個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目），或聚焦于某個(gè)市場(chǎng)突破，或進(jìn)行某個(gè)流程體系的建設(shè)，為獨(dú)立扛起企業(yè)經(jīng)理管理中的一部分責(zé)任率先垂范。而在EMT會(huì)議中，核心管理層以團(tuán)隊(duì)形式對(duì)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略項(xiàng)目推進(jìn)、重大投資評(píng)估、重要崗位選人用人等議題進(jìn)行討論并做出決策，為了讓決策更有效，高管必須貼近市場(chǎng)、深入一線。
同時(shí)，可以通過(guò)民主生活會(huì)的方式，推動(dòng)核心高管層的關(guān)系構(gòu)建和轉(zhuǎn)身。在民主生活會(huì)上，基于對(duì)每位成員經(jīng)營(yíng)管理工作中的表現(xiàn)觀察，坦誠(chéng)地開展批評(píng)與自我批評(píng)，不僅能讓高管有更清晰的自我認(rèn)知，也可以加深互相之間的了解和信任關(guān)系，讓各司其職的領(lǐng)導(dǎo)者們加速成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
小結(jié)
核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的缺失，將會(huì)在很大程度上阻礙企業(yè)的可持續(xù)規(guī)模發(fā)展。他們既承擔(dān)著當(dāng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，也要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)流程、機(jī)制和系統(tǒng)的建立，同時(shí)還要沉淀和傳播企業(yè)的文化價(jià)值觀。在企業(yè)快速擴(kuò)張的早期就關(guān)注和投入核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，將能大大加快企業(yè)度過(guò)第一個(gè)成長(zhǎng)拐點(diǎn)（從創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入專業(yè)化管理階段）的速度，降低“成長(zhǎng)之痛”。
本文作者：
王赟女士，萬(wàn)為瞻卓企業(yè)管理咨詢公司咨詢經(jīng)理，具有多年咨詢行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，專注于組織變革、創(chuàng)新能力建設(shè)、人才培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施等。
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