內容來源：中科創(chuàng)星|硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營課程精華
分享嘉賓：左謙，首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人，原龍湖集團人力資源部副總經(jīng)理，北京大學環(huán)境地理學博士。
中科創(chuàng)星邀請首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人左謙為硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營的學員們帶來了“V模型”的講授，希望通過V模型，幫助創(chuàng)始人看清組織發(fā)展不同階段的特點，判斷在各組織發(fā)展階段需要采取哪些重要舉措，從而實現(xiàn)組織迭代升級。本文節(jié)選部分課程內容放出，希望能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。
今天我們來談一談“組織”這個話題，幫助大家擴展組織想象，提高組織洞察。
人的生命是短暫的，很難有機會經(jīng)歷不同行業(yè)不同公司的不同組織發(fā)展階段。個人的組織想象，容易受到自己過往經(jīng)歷過的組織的局限。
錯配的組織想象，會帶來痛苦甚至災難。比如，以大型成熟的企業(yè)組織管理方式套用到初創(chuàng)公司；又如，用初創(chuàng)公司團伙式管理去管大規(guī)模組織……
如何解決上述組織想象錯配問題？可以通過學習別人的經(jīng)驗，然后經(jīng)過演繹和推理，這樣就可以超越“經(jīng)驗型”組織想象，變成“先驗型”組織想象。
這種“間接經(jīng)驗”的學習，最好要和自己過往“直接經(jīng)驗”有足夠的差異化，這樣才能刺激你的深度思考，從而提高你的組織洞察。
要有組織洞察，需要有時間感和空間感。
※ 時間感，從時間維度上看一個公司，從創(chuàng)業(yè)初期崢嶸歲月、到逐步成長，然后領舞市場，最后出現(xiàn)退化，幸運者打碎重來，不幸者甚至消亡。你需要了解并大致判斷公司目前處在哪個發(fā)展階段，下一步將走到哪個階段，才能判斷階段性匹配的組織舉措。
※ 空間感，就是把一個公司組織拆開來看，公司內部是靠什么流程、機制、系統(tǒng)把各種組織要素連接在一起的，為客戶創(chuàng)造價值，為社會做出貢獻。有硬連接，比如業(yè)務流程；有軟連接，比如看不見摸不著的文化和理念。有了空間感，才能更好的選擇在組織的什么“地方”發(fā)力。
孤立的談組織沒有什么意義，真正需要談的是戰(zhàn)略-組織協(xié)同，這才是公司的頭等大事，也是所有公司的高管團隊最應該關心的議題。
我們經(jīng)常用“V模型”來幫助大家理解戰(zhàn)略-組織協(xié)同，可以粗略把公司的成敗分為三個層次。
第一層次
從環(huán)境到結果；人盯人模式；團伙階段
說直白一點就是機會主義，一般適用于行業(yè)發(fā)展的初期或者小規(guī)模公司。
根據(jù)“環(huán)境”要素的變化，依靠眼光、行動力、資源、運氣，包括個別人的能力，尤其是創(chuàng)始人個人的能力取得“結果”（V1.1模式）。
V1.1也包括幾種不同情況：
人找風：即創(chuàng)始人有商業(yè)天賦，能夠抓住風口，選對賽道。
風找人：很多專家、技術人員創(chuàng)業(yè)，未必有很強的商業(yè)嗅覺，但是資本會說服他把產(chǎn)品、技術進一步產(chǎn)品化、商業(yè)化。
走投無路：也有一些創(chuàng)始人并非是源于熱愛創(chuàng)業(yè)，而是在原來的人生軌跡上不得志，迫不得已換條路試試。
V1.1模式之后，很多公司并沒有完全實現(xiàn)“目標”和“人才”的匹配，反而容易在目標上好大喜功、盲目擴張。用人上簡單的寄希望于找?guī)讉€高人，立竿見影的幫助解決問題。
忽略了“人才”的培養(yǎng)和“目標”的匹配，不少公司最終敗在了做大、做強的夢想上，沒有在市場上弄出點浪花就悄無聲息的死亡了（V1.2模式）。
V模型的第一層次（包括V1.1和V1.2）也叫做人盯人模式，屬于團伙階段，創(chuàng)始人直接給出指令，很多時候溝通靠吼、交通靠走。
第二層次
“目標&戰(zhàn)略”和“能力&文化”階段性匹配；人盯人盯人模式；團隊階段
這個階段的公司，要么在“目標&戰(zhàn)略”上做得比較好，要么在“能力&文化”上做得不錯，或者兩者兼?zhèn)洹?/p>
此階段適用于行業(yè)發(fā)展中期或者中等規(guī)模的組織，以及產(chǎn)品服務功能性、安全性要求不是很嚴苛的行業(yè)或階段。
1. V2.1模式
有一些企業(yè)或者領導人獲得了第一層次的成功以后，進一步發(fā)揮了自己在“目標&戰(zhàn)略”方面的天賦，可能獲得第二層次的成功，我們稱為V2.1模式。
這種公司的風格往往都是注重商業(yè)模式，注重投資策略，或者是在營銷手法上創(chuàng)新，一號位一般是戰(zhàn)略上高瞻遠矚的“國王型”人物，指揮大家“認準路，拼命干”。
如果過度使用“目標&戰(zhàn)略”方面的天賦，理想主義，甚至是冒進，認為“只有想不到、沒有做不到”，沒有把應有的注意力放到“能力&文化”上，有可能會曇花一現(xiàn)，怦然倒下，成為新聞爭相報導的素材，成為商學院的反面教學案例。
2. V2.2模式
有一類公司經(jīng)過了第一層次的成功后，選擇了一條不一樣的路線，更注重人才、團隊、文化的建設，也可以幫助公司走向第二層次的成功，即V2.2模式。
這種公司的風格，是一號位（偏精神領袖）帶著企業(yè)的員工努力工作，企業(yè)的員工又非常熱愛企業(yè)，甚至會把一號位當成“教主”一般看待。
這樣的企業(yè)感召員工的是：人在做、天在看，我們努力干就行了，上天不會虧待我們的。不太在“目標&戰(zhàn)略”上做過多的探索和創(chuàng)新，沿著自己既定的路線往前走。
這種公司的特點是在發(fā)展上對一號位、高管和老員工的依賴非常嚴重，老團隊成員之間的凝聚力很強，但是外部的職業(yè)經(jīng)理人很難融入，公司基本上是通過人情化的方式在運作，缺少模式的創(chuàng)新和打磨，可能會慢慢的腐化和衰亡。
3. V2.3模式
還有一些公司兩手抓，不僅在“目標&戰(zhàn)略”上做得不錯，在“能力&文化”上也重視積累，還注重通過一些基本的流程和機制，將“目標&戰(zhàn)略”和“能力&文化”有機的匹配起來。這類公司在行業(yè)內是可以取得一席之地的，創(chuàng)始人既在戰(zhàn)略上高瞻遠矚，又是人員的精神領袖，這種企業(yè)的創(chuàng)始人很有可能成為領一時風騷的行業(yè)人物。
隨著規(guī)模和復雜性的增加，外部環(huán)境帶來挑戰(zhàn)性的提高，公司如果不把“目標&戰(zhàn)略”和“能力&文化”的匹配咬合加強，可能會導致組織效率的下降。在深度競爭的情況下，這些公司可能走不到比較靠前的位置。
小結一下，第二層次的指揮模式叫做“人盯人盯人”的模式，公司有幾個獨當一面、自帶戰(zhàn)術體系的人才，他們支撐住了公司的“能力&文化”，承載了公司的“目標&戰(zhàn)略”，所以，一號位盯著那幾個人，那幾個人再盯著下面的人，這是人盯人盯人的模式，屬于團隊階段。
第三層次
成敗決定于系統(tǒng)；人定系統(tǒng)，系統(tǒng)盯人模式；組織階段
此階段適用于行業(yè)充分競爭的時期，或者大規(guī)模的組織，或者對于產(chǎn)品服務功能性、安全性要求比較嚴苛的行業(yè)或者階段。
這個層次的組織，具備一流的戰(zhàn)略能力，同時又具備一流的組織執(zhí)行力。
公司在這個階段當中應對“環(huán)境”的變化，調適性地生成“目標&戰(zhàn)略”，同時又通過“系統(tǒng)”結構性的、穩(wěn)定的輸出相應的“能力&文化”，贏得想要的“結果”。
真正優(yōu)秀的、值錢的組織，很多行業(yè)領導者實際上都已經(jīng)做到了這一步。
很多人看組織就是一群人和一個組織架構，但是事實上公司內部有很多系統(tǒng)，哪怕小公司也有系統(tǒng)，只是系統(tǒng)不成熟而已。
錢學森先生曾經(jīng)給出過“系統(tǒng)”的定義：由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，而且這個有機整體又是它從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。要素/部件、連接/關系、功能/目標是“系統(tǒng)”的三個關鍵詞。
對于公司組織，也由各種組織系統(tǒng)構成，這個概念比較抽象，首席組織官公眾號介紹了十大組織系統(tǒng)：核心業(yè)務流程、戰(zhàn)略協(xié)同及績效管理系統(tǒng)、組織架構及決策系統(tǒng)、全面回報系統(tǒng)、數(shù)據(jù)及信息系統(tǒng)、人才選育用留系統(tǒng)、知識進步及技術創(chuàng)新系統(tǒng)、文化管理系統(tǒng)、組織進化更新系統(tǒng)、組織管理實施系統(tǒng)。而且，十大組織系統(tǒng)也可以做些整合。（詳情可以參考查閱《十大組織系統(tǒng)的功能及目標》）
發(fā)展到第三層次的公司，不僅有人才，更有人才管理的能力，形成人才輩出、良將如云的人才系統(tǒng)；同時還有穿透閉環(huán)、力出一孔的任務協(xié)同系統(tǒng)，確保持續(xù)的成本領先，持續(xù)高效運營；同時還有上下同欲，內外自洽的文化管理系統(tǒng)，可以讓墻上的價值觀落到手上，走到心里去。這些組織管理系統(tǒng)，是公司真正持續(xù)性的競爭力來源。
企業(yè)到了第三層次的時候，它的戰(zhàn)略性的能力文化是構建在系統(tǒng)上的，左邊是一流的戰(zhàn)略能力，通過對環(huán)境的理解及時的調整目標戰(zhàn)略，右邊是一流的組織執(zhí)行力，通過組織執(zhí)行力實現(xiàn)戰(zhàn)略和組織的協(xié)同，最底層是強大的系統(tǒng)支撐。
第三層次的公司，需要“人定系統(tǒng)、系統(tǒng)盯人”，進入到真正的組織階段。公司發(fā)展到了一定規(guī)模，創(chuàng)始人和高管無法再對公司所有業(yè)務都“御駕親征”，如果還是“人盯人盯人”，中間環(huán)節(jié)會有非常多的人，多一個人的傳遞，就會帶來更多的信息偏差。
發(fā)展到第三層次的公司，并不是可以一勞永逸。
有些公司長期處于行業(yè)老大的地位，不能夠居安思危，對“環(huán)境”變化不再敏感，如果在“目標&戰(zhàn)略”上誤判，固守原有既定的“系統(tǒng)”，難以獲得新的“結果”，可能會錯過一個戰(zhàn)略周期，甚至一個時代。
有些公司在如果過度依賴流程/機制/系統(tǒng)，也可能會失去創(chuàng)業(yè)精神或企業(yè)家精神。這些企業(yè)即便在“目標&戰(zhàn)略”方面非常具有前瞻性，原有“系統(tǒng)”貌似也不錯，但是依然不能調適性的產(chǎn)生新階段需要的“能力&文化”，組織也可能退化。
總之，組織要時刻保持警醒，要保持迭代進化的姿勢，需要時刻思考“環(huán)境”、“目標&戰(zhàn)略”、“能力&文化”、“系統(tǒng)”、”結果”之間的動態(tài)匹配。
有了“時間感”和“空間感”，我們在思考“戰(zhàn)略-組織協(xié)同”的時候，就能夠在合適的時機找到合適的撬動點，做合適的事情；我們就知道企業(yè)規(guī)?；鲩L的組織密碼——從團伙到團隊到組織，從“人盯人”進化到“人盯人盯人”，再進化到“人定系統(tǒng)，系統(tǒng)盯人”。
首席組織官
責編：大圣 ｜ 插圖：小白
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