很多入行hr的人在最開始選擇專一模塊還是全模塊的決定權(quán)并不在自己手里，而是在自己選擇的企業(yè)手里，是專精一模塊好還是全盤了解人力資源更好？這個問題在三茅之前的打卡話題中有討論過，這是一個各有利弊的選擇，沒有絕對的好與壞，但是有一點可以確認：隨著工作時間的積累，選擇專還是博的命運完全可以掌握在自己的手里。
回到本文的話題當中“我原本在一家中型企業(yè)擔任薪酬績效經(jīng)理，今年由于家庭原因，跳槽到另一家企業(yè)就職。新企業(yè)由于規(guī)模不是很大，人力資源部經(jīng)理并無模塊上的細分，因此我從曾經(jīng)的薪酬績效模塊經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榱巳P的管理者，并且直接對接總經(jīng)理，部門里還有2位同事，一位招聘專員，一位薪酬績效專員。在享受跳槽成功的喜悅同時，我也對未來的工作產(chǎn)生了隱憂：1、以前負責薪酬績效模塊重點工作，但是還有一位總監(jiān)作為上級能夠經(jīng)常指點，如今直接管理公司整個人力資源工作，害怕自己沒有相應的大局觀和整體思路；2、在薪酬績效工作上我比較擅長，但是招聘和培訓等工作之前了解較少，有些工作不知道如何開展，怕無法服眾。喜憂半?yún)?，是機遇也是挑戰(zhàn)，不知道怎么辦。
請問各位大咖，專精部分模塊的管理者如何做好人力資源全盤管理工作？”
佛經(jīng)有云：一法通，萬法皆通。小時候老師也常常教育我們數(shù)學與語文看上去是兩個完全不同類型的學科，但是卻有緊密的聯(lián)系，數(shù)學能鍛煉人的抽象思維
語文能鍛煉人的邏輯歸納能力，而數(shù)學的抽象思維需要嚴密的邏輯歸納能力 才能保證做題又快又準。
而人力資源工作亦是如此，雖然表面看上去人資源規(guī)劃是做計劃和統(tǒng)籌，招聘是招人，培訓是培養(yǎng)人，薪酬和績效是激勵人，勞動關系是維持企業(yè)和員工之間的平衡，六個模塊各顯神通，各盡其職，其實相互之間存在著千絲萬縷的關系。
比如說招聘作為公司一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關系和企業(yè)文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術投入，可以使企業(yè)快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。
而培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造就技術、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規(guī)范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓提升。考核跟培訓有關系嗎？如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。
績效管理是另一重要環(huán)節(jié)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，有了規(guī)矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎懲?？己吮砻嫔鲜橇⒁?guī)矩、看結(jié)果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優(yōu)化績效?？己说搅丝冃Ш玫娜耍梢钥偨Y(jié)模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現(xiàn)了。當然最直接的是兌現(xiàn)獎懲，責權(quán)利匹配，充分調(diào)動積極性。
薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內(nèi)部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現(xiàn)力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。
樓主目前面臨的困難一方面是由原來接觸的薪酬績效轉(zhuǎn)向全盤管理工作，另一方面是原來有部門領導傳幫帶，現(xiàn)在獨自負責一個部門的管理。
樓主應該怎么做？我這有幾條建議：
1.揚長避短
尺有所長，寸有所短。樓主是薪酬績效出身，可以利用自己原來在薪酬績效方面的工作經(jīng)驗先做出這方面的工作經(jīng)驗，人力資源六大模塊都很重要，如果能夠在薪酬績效方面做出業(yè)績也能得到領導、同事、下屬的認可。
我們在工作中更多的是要發(fā)揮自己的長處，比補齊短板更重要，每個人都有自己的工作優(yōu)勢，一個人能夠取得成就的高度是由長處還是短處決定？
木桶原理：一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應。
木桶原理似乎在告訴我們一個人的成就取決于短板。
但是我認為不然，其實任何事情都不能用固定思維去看待，現(xiàn)在有一種新木桶原理如下圖：
這張圖片告訴我們只要合理利用自己的長處，那么決定我們成就高度的或許還是長處，這就是新木桶原理闡述的道理。
2.放權(quán)管理
放權(quán)就像放風箏，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而線韌，收放自如。
樓主以前只有薪酬績效模塊方面的基礎，對于招聘等模塊有所欠缺，那么對于部門里還有招聘專員，大可進行放權(quán)管理，讓他們各自發(fā)揮自己所長，放權(quán)管理讓自己輕松，讓員工有干勁，何樂而不為。
有管理者通常都喜歡集權(quán)，而不愿放權(quán)，認為放權(quán)容易被奪權(quán)，其實大可不必有此擔憂。管理上只有集眾人之長，開度量之氣門，才能更好的發(fā)揮自己潛在的能量。
一個管理者就是一個頭狼，頭狼必須有充分的自信、威信，不會被墻頭草所左右，不會被阿諛奉承所牽制，不給吹牛逼、耳邊語留下一點點的空間，才不會被塵遮封喉。團體就要多發(fā)揮群體間的智慧，不搞一言堂，不做一人獨大的位置，敞開懷讓眾人看個夠。
3.虛心學習
古人都知活到老，學到老，更何況現(xiàn)代信息化社會發(fā)展的節(jié)奏如此之快，如果人不學習終究被社會淘汰。
樓主作為人資管理者不僅僅是學習人力資源六大模塊，還要學心理學、管理學、經(jīng)濟學、社會學、人文學等等，還包括所屬行業(yè)中的業(yè)務知識，只有不斷豐富自身的只是儲備，方能做到比別人出眾。
下圖是一個人力資源管理者的通用素質(zhì)模型：
八小時內(nèi)求生存，八小時外求發(fā)展。要想比別人更優(yōu)秀光靠工作時間的學習肯定是不夠的，要利用業(yè)余時間去學習去充電，而不是把所有的業(yè)余時間拿去看電影打游戲逛街?？傊貓笈c投資是成正比的。
學習的方式有很多，如閱讀HR專業(yè)書籍比如曹鋒哥最近即將出版的新書《人力資源總監(jiān)管理筆記-專業(yè)之外的對策》（暫定名）、瀏覽類似于三茅這樣的HR專業(yè)網(wǎng)站、觀看HR專業(yè)的視頻比如三茅的視頻課程、參加HR專業(yè)的培訓、公開課及論壇活動比如三茅時常舉行一些線下培訓和活動等。同時自己還要善于思考總結(jié)，善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，要能融會貫通。如有機會，應盡可能多地與HR專業(yè)人士交流、討論和請教，比如三茅上的石榴姐、冼大大等人，這樣會讓你少走很多彎路，也能讓你成長更快。話說這么多學習的方式和途徑三茅都具備，小伙伴們還不抓緊來三茅學習。
4.實踐出真知
毛主席曾說過實踐出真知。知識是從實踐得來，再回到實踐中去檢驗，總結(jié)出一般性規(guī)律，即上升為理論，再回到指導實踐活動。
要想快速的掌握知識，那么實踐是最好的方法，實踐著去做招聘，實踐著去做培訓，實踐著去做勞動關系，實踐著去做人資規(guī)劃，很多事情都是做了才知道差距，只有做了才知道不足，只有做了才知道面對的問題，只有做了才知道面對的困難。
任何事情都是從無到有，任何知識都是從不會到會。所以樓主不必過分的擔憂，努力去學去做，也許你會發(fā)現(xiàn)事情沒有你想象的那么難。
