其他人不會告訴你的人力資源工作心得，收藏起來慢慢體會吧~
時(shí)光荏苒，轉(zhuǎn)瞬間已經(jīng)在人力資源領(lǐng)域摸爬滾打了十四年。都說小公司學(xué)做事，大公司學(xué)做人，經(jīng)歷了百十人的小單位、也經(jīng)歷了不大不小的集團(tuán)公司，繁忙的日子總是讓人充實(shí)，讓人無暇顧及那些煩心的事情，讓人忘卻煩惱、看到光明，讓人總是沉浸在微小收獲、小小勝利的喜悅里，至于個(gè)中艱辛在此一筆帶過?；厥走@十幾年的浸潤，在工作上的實(shí)踐是成效甚微。究其主要原因，是前期工作中缺少對理論知識的深入剖析和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，不過好在經(jīng)過若干年的實(shí)踐累積和案例分析之后，近來總算有了一些個(gè)人的見解。現(xiàn)就人力資源工作有關(guān)個(gè)人心得與大家分享，不足之處，敬請斧正。
人力資源部的核心價(jià)值
HR部門的價(jià)值在哪里？這是最近我與圈內(nèi)的HR同行們聚會時(shí)討論的比較熱的問題，一時(shí)間大家展開頭腦風(fēng)暴，有的說在于招聘，因?yàn)檎衅附Y(jié)果最具有可量化性。也有的說在于績效，績效結(jié)果最能反映出工作不足和提升部分。還有的說在于人才梯隊(duì)建設(shè)…，我笑而不語，A君問我：“老陸，你怎么看？”其實(shí)我年齡也不算老，因?yàn)樵谶@行混久了，大家習(xí)慣于這樣戲稱。
其實(shí)要說到人力資源部的核心價(jià)值，就不得不提到人力資源管理的主體對象，基本無爭議，大多數(shù)都認(rèn)為是：人。但我個(gè)人認(rèn)為這恰恰是目前人力資源管理職能價(jià)值體現(xiàn)的短板所在，我們有些HR常常將自身的思維模式局限在某一具體模塊工作上，以偏概全，狹義地以此來衡量和定義HR部門的核心價(jià)值，這是一種誤區(qū)。常有圈內(nèi)同行碰到我抱怨，諸如工作難做、HR部門在公司沒有地位等云云。
首先我個(gè)人的觀點(diǎn)：“人”并非HR唯一關(guān)注點(diǎn)。其實(shí)，恰恰HR管理工作不應(yīng)該是完全以“人”為主體對象的，起碼在認(rèn)知層面，不可以只關(guān)注人！人力資源作為企業(yè)三大資源之首，其重要性無可辯駁，但是當(dāng)HR管理者在陷入“招、育、留、評”工作循環(huán)，其本身就已經(jīng)偏離了現(xiàn)代企業(yè)對人力資源的管理目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)設(shè)置人力資源部的目的是為了關(guān)注組織的發(fā)展。皮之不存，毛將焉附。組織一旦沒了，要人何用？
因此，HR部門的首要功課應(yīng)當(dāng)是研究組織，從組織的視角方可洞悉人力資源工作的本源。
有的朋友未必能真正理解人力資源與組織的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。成本領(lǐng)先、差異化、專業(yè)化，是現(xiàn)代企業(yè)競爭的三大戰(zhàn)略，事實(shí)上，組織專業(yè)化構(gòu)建，在當(dāng)前形勢下恐將成為人力資源部存在的唯一理由。組織的目標(biāo)與愿景，架構(gòu)與職責(zé)，規(guī)范化、體系化、流程化建設(shè)，人才梯隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化，均為組織專業(yè)化。故以組織視角為基礎(chǔ)的，基于人、組織戰(zhàn)略和文化的人力資源管理，才是現(xiàn)代企業(yè)真正意義上的人力資源管理。
其次，需要要轉(zhuǎn)變一種觀念，HR不是管理部門，而是服務(wù)和支持部門，切忌“高高在上”，必須“接地氣”。簡而言之，就是一切從業(yè)務(wù)出發(fā)。站在業(yè)務(wù)的角度換位思考，主動去發(fā)現(xiàn)影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵問題，然后甄別出哪些事情HR部門能夠提供服務(wù)與支持，以及能做和應(yīng)該做的，去做到接近完美，這就是HR的工作目標(biāo)，而非被動地等待業(yè)務(wù)部門的反饋。當(dāng)一個(gè)人感覺口渴的時(shí)候，其實(shí)身體已經(jīng)缺水了。同樣的道理，當(dāng)業(yè)務(wù)部門有相關(guān)問題反饋至人力資源部，這種反饋本質(zhì)上是消極的，問題在流轉(zhuǎn)過程中也容易因溝通渠道過濾而失真，那么，問題本身就已經(jīng)對企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制產(chǎn)生了負(fù)面影響，進(jìn)而導(dǎo)致全員勞動生產(chǎn)率一定程度上的降低。由此，HR工作失去了最佳切入契機(jī)。
再回到主題，通常我們怎么樣去定位職位價(jià)值，便會得到相對應(yīng)的結(jié)果價(jià)值，職位本身并無重要性與必要性之區(qū)分，關(guān)鍵是作為人力資源部的領(lǐng)航者，你能否帶領(lǐng)HR團(tuán)隊(duì)讓結(jié)果產(chǎn)生的價(jià)值重要。這，才是HR部門的核心價(jià)值所在。
HR的工作基石-員工關(guān)系
人力資源一詞最早由管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年提出，1958年，社會學(xué)家懷特·巴克在其《人力資源職能》一書中第一次提出了人力資源管理的概念，書中指出了人力資源職能與企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等一樣對推動企業(yè)成功的至關(guān)重要性。但真正進(jìn)入我國是在90年代后，人力資源部實(shí)際上也是舶來品。中西方文化的差異與經(jīng)濟(jì)主體的格局不同，致使把西方的人力資源管理拿來，套用中國企業(yè)的人力資源實(shí)際，就走入了“拿來主義”的誤區(qū)。所以，很多時(shí)候需要我們HR摸著石頭過河，結(jié)合實(shí)際情況來采取具體對策。在經(jīng)過若干次實(shí)操的失敗與成功的案例分析和探究，我漸漸領(lǐng)悟到了人資工作中各個(gè)模塊之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，即員工關(guān)系工作是其它各個(gè)模塊，諸如培訓(xùn)、招聘、績效、企業(yè)文化等工作能夠有效開展的基石。從廣義上來說，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景到價(jià)值觀確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整，人力資源管理制度的制定和實(shí)施等等，所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。
員工關(guān)系體系建設(shè)問題，也是我個(gè)人近年來所重視的，初步有了一些理論認(rèn)識和實(shí)踐積累。其工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論源于需求層次理論：即員工從企業(yè)主那里獲得了基本的生活資料（比如薪酬）之后，還需要體現(xiàn)本人生活、工作品質(zhì)和尊嚴(yán)的精神層面回報(bào)，比如個(gè)人美譽(yù)度和身份的象征等。只有最基本的需要滿足到維持生存所必需的層面后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而此時(shí)，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。
這里就員工關(guān)系體系建設(shè)的幾個(gè)側(cè)重點(diǎn)分享一下個(gè)人探究和心得：
1、關(guān)于內(nèi)部溝通渠道
企業(yè)中的溝通渠道有正式的和非正式的。正式的溝通渠道一般是遵循權(quán)利系統(tǒng)自上而下的垂直型網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)點(diǎn)是：溝通效果好，嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，信息溝通相對權(quán)威。其缺點(diǎn)是：刻板，溝通效率低。非正式溝通渠道俗稱為小道消息，它可以自由傳播，不受權(quán)利等級限制。在許多組織中，決策時(shí)利用的情報(bào)大部分是由非正式信息渠道傳遞的。非正式溝通往往能提供大量的通過正式溝通渠道難以獲得的信息，真實(shí)地反映員工的思想、態(tài)度和動機(jī)。非正式溝通之所以能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是團(tuán)體中良好的人際關(guān)系。
企業(yè)內(nèi)部溝通渠道搭建方式通常有：①設(shè)立總經(jīng)理信箱、設(shè)立專線電話、專門郵箱。②員工參與管理。在制定相關(guān)制度與政策時(shí)邀請員工代表參加，充分聽取基層聲音及合理化建議。③由HR部門牽頭組織多種形式和主題的員工互動及團(tuán)隊(duì)活動。④設(shè)立總經(jīng)理接待日。每月固定某一天的時(shí)間段，由總經(jīng)理直接面對一線員工，聽他們反映問題，根據(jù)談話記錄，建立反饋?zhàn)粉櫛矸答伣Y(jié)果。⑤企業(yè)內(nèi)部溝通平臺，如OA、RTX等。⑥建立員工約談機(jī)制。⑦公司QQ群或微信群。⑧員工座談與分享會、茶話會。⑨建立例會制度。⑩其它渠道。
人力資源部在日常工作中，需要因地制宜，靈活掌握和運(yùn)用不同的溝通方式，并對來自不同渠道的信息加以甄別，維護(hù)公司內(nèi)部溝通渠道的暢通，引導(dǎo)公司的上下及時(shí)的雙向溝通，建立多元化溝通渠道，完善溝通管理機(jī)制，為組織決策提供參考依據(jù)。
2、離職管理
馬云有句話：員工離職無非兩個(gè)原因，心受委屈了，錢給少了?？赡苁且暯遣煌覀€(gè)人對這句話卻是另外一種詮釋：如果你的心承受不了足夠的委屈，那么你就無法獲取足夠的財(cái)富。首先我們分析一下員工主動離職的原因，見下表：
員工主動離職的原因分析
企業(yè)外部原因
競爭對手之間的人才挖墻腳
就業(yè)機(jī)會的多少，失業(yè)率的高低
企業(yè)內(nèi)部原因
（組織原因）
薪酬與福利缺乏競爭性，或公平性
缺乏（組織內(nèi)部的）職業(yè)發(fā)展機(jī)會
組織成員的融合度不高
缺乏上級的支持
對公司管理或前景、企業(yè)文化缺乏信心
與直接上級的關(guān)系（缺乏融洽與信任；管理水平低）
招聘時(shí)過高配置
工作條件差、或工作的重復(fù)性過高、勞動強(qiáng)度過大
個(gè)人原因
工作與生活失去平衡
工作滿意度與安全感
其它原因（工作區(qū)域、創(chuàng)業(yè)、遷居、間歇式就業(yè)等）
離職管理是一柄“雙刃劍”，工作是否有成效，其結(jié)果分別指向兩種不同的極端，而離職面談是離職管理工作中一個(gè)核心環(huán)節(jié)。作為員工自身來說，無論是何種原因離職，都是無奈的。HR要知道：一方面，既然決定要離開了，員工就敢于講真話，敢于對企業(yè)內(nèi)部管理的一些問題直言不諱，提出自己內(nèi)心真實(shí)看法，HR要充分把握好這個(gè)溝通機(jī)會。實(shí)踐中，我們通過對離職員工的面談，了解其主要離職原因，并征求離職員工的意見和建議，提取員工表述的關(guān)鍵點(diǎn)，經(jīng)過合理性論證后及時(shí)對現(xiàn)有的制度進(jìn)行合理完善，意見或建議有涉及多個(gè)部門的，需要與相關(guān)部門及時(shí)共享信息。
但是也有的離職員工是帶著某種抱怨和負(fù)面情緒選擇辭職，可能是自身性格或出于防衛(wèi)心理等其他的原因，在離職面談時(shí)不愿意闡述自己的真實(shí)觀點(diǎn)和想法，這就需要HR在工作中對其做好心理輔導(dǎo)工作，帶著負(fù)面情緒離職的員工在進(jìn)入社會后，出于某種可以預(yù)知的原因，多數(shù)會對個(gè)人的片面認(rèn)知進(jìn)行放大后傳播，這種負(fù)面宣傳對于企業(yè)的公眾形象是一種損害，對于其他員工對企業(yè)和企業(yè)文化的正確認(rèn)知是一種誤導(dǎo)，雖然這種損害和誤導(dǎo)不易量化出直觀數(shù)據(jù)，但其實(shí)是可控的。這方面要求員工關(guān)系管理者具備較強(qiáng)的人力資源心理學(xué)知識，以及良好的人際關(guān)系處理技巧和同理心，在此基礎(chǔ)上與其溝通，為之打開“心結(jié)”，帶著愉快的心情離開單位。
此外，需要做好后續(xù)服務(wù)工作，主動告知員工離職手續(xù)的注意事項(xiàng)，敦促其做好工作交接。并從關(guān)懷角度去關(guān)注和了解其今后發(fā)展，給出適當(dāng)建議。必要時(shí)，從專業(yè)角度為其提供擇業(yè)建議與相關(guān)職位推介。同時(shí)，在做好離職溝通基礎(chǔ)上，我們需要對員工以往的合作與付出表示感謝和祝愿，這是企業(yè)的一種智慧和胸懷。
比如，我曾經(jīng)的一位招聘專員的下屬在離職時(shí)我是這樣談的：“離職，是人生舞臺上的常見動作。一次轉(zhuǎn)折一次洗禮！你服務(wù)公司的同時(shí)，也是你與公司共同成長與進(jìn)步的過程，也是你豐富人生經(jīng)歷的里程碑。用經(jīng)歷寫簡歷，會比同業(yè)人士多了一種知識，也上了一個(gè)平臺。非常榮幸和感謝能與你相互支持，一路走來。離開只是再見的開始，也是你羽翼豐滿的開始，公司上下都會關(guān)注你的重新啟航。辦完手續(xù)，整理一下自己的情緒，順利履新。祝愿你HR生涯一路披靡，再傳捷報(bào)！”我不知道當(dāng)時(shí)我的這番話對她是怎樣的一種觸動（也許沒有任何觸動），也無法知曉她當(dāng)時(shí)內(nèi)心所想，但直到多年后的今天，她還一直在HR領(lǐng)域努力著，每每聯(lián)系都稱我為老師，這一點(diǎn)是我感到些許欣慰的。
3、勞資關(guān)系協(xié)調(diào)
勞資關(guān)系作為現(xiàn)代社會最重要的社會關(guān)系組成部分，近年來，大大小小的企業(yè)勞資糾紛案件層出不窮，隨著勞動者維權(quán)意識的增強(qiáng)，甚至出現(xiàn)了一些新型的勞資糾紛，例如由性別歧視引起的勞資矛盾，由企業(yè)發(fā)布招聘信息引發(fā)的糾紛等。如何預(yù)防和處理勞資糾紛、緩和勞資矛盾已成為現(xiàn)代企業(yè)HR必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。
實(shí)踐表明，處理和解決勞資糾紛沒有捷徑，但是可以通過事前預(yù)防和事后調(diào)解兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)。我個(gè)人比較推崇的工作方針就是：預(yù)防為主、調(diào)解為輔。當(dāng)前形勢下，對于和諧勞資關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制構(gòu)建，理論界和實(shí)操上較多地偏向于事后調(diào)解，而對事前預(yù)防關(guān)注顯然不夠。勞資關(guān)系其本質(zhì)是一種利益的博弈，HR只有做到事前努力預(yù)防和避免爭議，才可使雙方及社會的利益達(dá)到最大化。一旦發(fā)生勞動爭議，損失就不可避免，這時(shí)只有亡羊補(bǔ)牢，通過事后調(diào)解機(jī)制解決，以最大限度降低爭議事件給勞資雙方所帶來的損失。
事前預(yù)防是構(gòu)建和諧勞資關(guān)系的首道屏障。所以，我們應(yīng)該加強(qiáng)事前關(guān)注度，將更多的精力放在事前預(yù)防方面，帶有充分的前瞻性思維去考慮和處理具體問題，由于篇幅有限，在此不做贅述，有興趣的話我們可以單獨(dú)抽空研討。
4、走動式管理策略
管理學(xué)“墨菲定律”告訴我們：面對工作中存在的可能風(fēng)險(xiǎn)，不管這種可能性多小，我們還是想得更周到、更全面一些，采取多種保險(xiǎn)措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導(dǎo)致?lián)p失。
所以我建議HR每天應(yīng)當(dāng)累計(jì)不少于2個(gè)小時(shí)走出辦公室，深入一線工作檢查與走訪，以獲得更豐富、更直接的各部門用工問題、員工工作問題，及時(shí)了解員工工作困境。搜集最直接的訊息，以彌補(bǔ)正式溝通渠道的不足。預(yù)防透過行政體系逐級上傳或下達(dá)而容易生成的過濾作用，以及缺乏完整訊息的缺點(diǎn)，避免因此失去解決問題的最佳時(shí)機(jī)。與一線部門掛鉤，從后臺事務(wù)型人事管理向前臺創(chuàng)造型人事管理轉(zhuǎn)變。
綜上，員工關(guān)系體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，以上只是涉及的幾個(gè)側(cè)重點(diǎn)，實(shí)務(wù)中需要多方面有機(jī)結(jié)合，形成由點(diǎn)到面、由淺至深的網(wǎng)狀形態(tài)的員工關(guān)系體系，而這個(gè)體系一旦形成，必然會對公司的管理和發(fā)展產(chǎn)生舉足輕重的促進(jìn)作用。
有感于招聘工作
未來的企業(yè)競爭歸根到底是人才、技術(shù)的競爭。提前做好人才引進(jìn)、技術(shù)引進(jìn)工作，將會使公司更具競爭力。這個(gè)觀念應(yīng)該沒有誰跳出來反對。 “用工荒”碰上“就業(yè)難”，很多公司的招聘工作壓力依然很大，短期內(nèi)很難得到有效改善，其根本的問題實(shí)際上并不在于招聘渠道、面試方法等技術(shù)性的動作上，一方面是這家公司的員工保留工作沒有做好，出現(xiàn)一批招入十幾二十人，半年后僅剩二、三人的現(xiàn)象比比皆是。
怎樣從非物質(zhì)層面去激勵員工，建立、健全留人機(jī)制做好員工保留，概括來講有三個(gè)關(guān)鍵動作，①實(shí)施競爭與合理的薪酬福利支付。②創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展機(jī)會，支持員工發(fā)展成長。③積極優(yōu)化與完善管理機(jī)制。一方面建立并有效推行員工雙通道人才機(jī)制、動態(tài)人才庫管理、人才梯隊(duì)建設(shè)，在此基礎(chǔ)上建立常態(tài)化招聘體系。同時(shí)，HR必須與各用人部門深入溝通，分階段及時(shí)有效做好崗位分析、組織優(yōu)化、人才盤點(diǎn)工作，促使企業(yè)人力資源最大化，從根源上降低用工內(nèi)需。
以上幾點(diǎn)，個(gè)人認(rèn)為在解決企業(yè)招聘壓力中起著至關(guān)重要的因素。以個(gè)人實(shí)踐來看，一名員工從入職到基本穩(wěn)定（假定5年以上的老員工定義為穩(wěn)定性較好的員工）期間會有相對固定的幾個(gè)關(guān)鍵的動蕩控制時(shí)間點(diǎn)。公司、人資、直線經(jīng)理在這些時(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行主動的控制行為將會大大的推動員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
我們再來看一下蒙牛創(chuàng)始人牛根生的用人原則：一，有德有才，破格使用；二，有德無才，培養(yǎng)使用；三，有才無德，限制使用；四，無才無德，堅(jiān)絕不用。這句話再一次提醒了我們：人力資源部一定要嚴(yán)把用人關(guān)。
我不清楚其他企業(yè)的具體情況，但是回顧我自身以往工作，通常對于這幾類人無論簡歷做得有多漂亮我是直接淘汰的（尤其是關(guān)鍵崗位）：①不注重細(xì)節(jié)的。比如不注重個(gè)人衛(wèi)生、文明禮貌的。②交流時(shí)目光游離、閃爍不定的。③無端正站、坐姿，進(jìn)門一屁股入座的。④說話邏輯性不強(qiáng)、且答非所問的。⑤服裝搭配不得體、不符合著裝TPO原則的。⑥背調(diào)中負(fù)面輿論太多的（無論真實(shí)與否）。⑦簡歷的華麗程度與面試中實(shí)際表現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)的。⑧對專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)常識性問題無正確認(rèn)知，及重大事件、相關(guān)時(shí)事無應(yīng)有敏感度和關(guān)注度的。
我并不認(rèn)為一個(gè)所謂的“人才”連上述幾點(diǎn)最基本的職場素質(zhì)要求都不具備會有多么優(yōu)秀，我對此是持十分的質(zhì)疑態(tài)度。以上是我個(gè)人就招聘面試工作在實(shí)踐中所積累和遵循的規(guī)則之外的八大原則，我戲稱為“陸氏”原則。
總的來說，招聘工作是個(gè)技術(shù)活，需要以質(zhì)取勝，其終極目標(biāo)是四個(gè)最：選擇最有效的渠道在最短的時(shí)間內(nèi)花最小的成本招聘到最合適的人才。
戰(zhàn)略性薪酬管理
在我無數(shù)次與中基層員工的談心中得到的概念就是：民以食為天，“食”在這里就是錢，就是工作報(bào)酬。從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，勞動力也是一種商品，既然是商品就會具有它的基本屬性，向價(jià)格高的市場方向流動即是商品的一個(gè)重要的屬性。即便是企業(yè)建立一種喊口號和打雞血式的文化也撼動不了這個(gè)屬性。員工需要靠工作收入支付各種生活成本、獲取基本的社會尊敬，因此他們最看重報(bào)酬的高低。
據(jù)我個(gè)人總結(jié)：基層員工10%—15%的工資差異，中層20%—25%的工資差異，高層50%以上的工資差異足以促發(fā)其產(chǎn)生跳槽的動力。企業(yè)主大多都在秉承著物美價(jià)廉的采購原則，這一點(diǎn)沒錯(cuò)，但是在人才市場上90%以上的情況是一分價(jià)錢一分“貨”。即使偶然性的以低廉成本引進(jìn)了少數(shù)高能力高素質(zhì)的人才也是暫時(shí)性的，也會在不久之后就有與其勞動價(jià)值匹配的崗位來吸引他，而這種吸引基本上他是難以抗拒的。所以高工資的員工創(chuàng)造高績效，低工資的員工創(chuàng)造低績效，甚至是負(fù)績效。實(shí)踐證明：當(dāng)企業(yè)的薪酬平均水平低于本地區(qū)同一（或近似）行業(yè)的平均薪酬，人才的流失和人才引進(jìn)困難兩種囧境必然會同時(shí)出現(xiàn)。
在具體應(yīng)對策略上我的思路是這樣：首先我們需要建立一種全新的薪酬管理觀念。HR在以往的工作中更習(xí)慣于將大部分的資源投入到對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的作用和實(shí)踐缺少重視和投入。我比較贊同圈內(nèi)一位在上市公司任職人事總監(jiān)的朋友，她通常對員工這樣解釋薪酬：你通過向公司提供勞動時(shí)間、勞動力、職業(yè)技能、工作經(jīng)驗(yàn)和有利于推動公司發(fā)展的社會資源，而獲得現(xiàn)金、榮譽(yù)、學(xué)習(xí)機(jī)會、發(fā)展平臺、休閑娛樂和社會地位等回報(bào)。
我個(gè)人理解，薪酬中的“薪”，即企業(yè)主直接支付給雇員的薪水、工資和相關(guān)福利。而“酬”，即員工往往容易忽略的學(xué)習(xí)機(jī)會、發(fā)展平臺等。我們看一下以下這個(gè)小案例：
比如一名三線城市中小型企業(yè)的行政經(jīng)理，通過薪酬分位值計(jì)算，其在社會上的85分位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是年薪8萬元，傳統(tǒng)的薪資組合是每月基薪4000元+考核1500元+年終績效獎1.4萬元。
那么，基于整體薪酬原則下的設(shè)計(jì)是將8萬元做以下拆分：每月基薪3800元+月績效1200+月通訊補(bǔ)助200元+月油貼500+年度學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)5000（其中3000元由公司統(tǒng)一組織，2000元由個(gè)人自主支配）+年度高溫防暑費(fèi)600元 +年度家庭健康資助金3000元+年度子女教育資助金3000元。綜上合計(jì)8萬元。
基于整體薪酬原則的預(yù)算內(nèi)人力成本分解設(shè)計(jì)的意義：
①定位略優(yōu)于社會水平，提升薪酬滿意度。
②年度學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)自由支配部分要用相關(guān)發(fā)票來報(bào)銷。由此來推動自我提升的意愿，通過學(xué)習(xí)興趣培養(yǎng)，為打造學(xué)習(xí)型組織提供基礎(chǔ)信息，加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)意識。
③高溫防暑費(fèi)、家庭健康資助金和子女教育資助金可以有效的建立起公司與員工家人的情感紐帶，可以使員工在家人和朋友面前有榮譽(yù)感，提升自我優(yōu)越感。那么，基于這種情感紐帶，當(dāng)員工與公司產(chǎn)生隔閡時(shí)、當(dāng)員工穩(wěn)定性出現(xiàn)松動時(shí)，其家人也會起到先期干預(yù)作用，實(shí)踐中往往達(dá)到意想不到的效果。
以上其實(shí)只是一個(gè)簡單的思路，具體分解比例與類目需要結(jié)合公司的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)等進(jìn)行分析后制定，需要考慮企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展因素。
綜上，在有效做好外部薪酬調(diào)研，以及內(nèi)部工作分析和崗位價(jià)值評估基礎(chǔ)上，實(shí)施領(lǐng)先性薪酬策略（結(jié)合企業(yè)實(shí)際，起碼也要做到跟隨型薪酬策略）是新建、發(fā)展中和有志成為行業(yè)龍頭的企業(yè)應(yīng)該努力做到的，也是現(xiàn)代企業(yè)施行戰(zhàn)略性薪酬體系的客觀趨勢。
關(guān)于績效管理
本地圈內(nèi)在一些中小企業(yè)從事HR的朋友們，常常會跟我探討績效管理上的問題并樂于分享他們在實(shí)際操作中的一些心得，通常涉及比較多的話題就是績效管理究竟應(yīng)該怎樣來做。但是我發(fā)現(xiàn)其中很多HR混淆了績效管理和績效考核這兩種其實(shí)并不復(fù)雜的概念。
績效管理作為企業(yè)管理中非常重要的領(lǐng)域之一，受到了越來越多企業(yè)的關(guān)注。首先我們需要理清績效管理與績效考核兩者的區(qū)別：①績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，考核只是這個(gè)系統(tǒng)中一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是績效管理的終點(diǎn)。②績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而考核只是一個(gè)階段性的總結(jié)。③績效管理具有前瞻性，是通向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的路。而考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，這個(gè)結(jié)果無論怎么去應(yīng)用，它始終都是一面“鏡子”，反映出組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施過程中的“長”和“短”。
但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)僅僅把目光聚焦在考核本身，而忽略了考核的初衷。我們通常將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬福利，應(yīng)用于學(xué)習(xí)培訓(xùn)，應(yīng)用于崗位調(diào)整等等。但考核完成之后并不意味著績效管理的閉環(huán)結(jié)束，還需要檢視被考核者的達(dá)成情況，如果結(jié)果不理想，還需要做績效溝通、提供績效輔導(dǎo)，并將分析結(jié)果記錄，形成員工的績效檔案。
一個(gè)好的績效結(jié)果不能僅憑借于一個(gè)看似超贊的績效方案，而是在于管理“基功”是否扎實(shí)。流程的流暢度、指標(biāo)的準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)來源的科學(xué)性與否等方面才是績效管理成敗的核心因素?？v觀時(shí)下各種五花八門的績效管理模式，個(gè)人認(rèn)為只要將KPI、PDCA、SMART、標(biāo)準(zhǔn)化管理等幾個(gè)基礎(chǔ)工具結(jié)合企業(yè)實(shí)際，扎扎實(shí)實(shí)的用到位，就可以解決我們工作中的大多數(shù)問題。由于環(huán)境不同，人員素質(zhì)差異，乃至于文化差異，其實(shí)我們沒必要盲目追趕那些看似“高大上”的績效管理方法。
從人才梯隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)
曾經(jīng)有位任職多年培訓(xùn)經(jīng)理的朋友告訴我他對培訓(xùn)是這樣定義的：培訓(xùn)是組織一場學(xué)習(xí)活動。一句話道出了培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀和無奈，也暴露出了問題所在。很多HR朋友都帶有傾向性的認(rèn)為：培訓(xùn)，屬于人力資源管理中的“雞肋”。不培訓(xùn)，指定不行。培訓(xùn)，效果非但不顯著，還搞得公司上下牢騷滿腹。
著名企業(yè)管理學(xué)教授沃倫·本尼斯說過：員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、受益最大的戰(zhàn)略性投資。培訓(xùn)與開發(fā)，作為人力資源管理中的獨(dú)立模塊，我個(gè)人或許不太成熟的理解是：培訓(xùn)= “培養(yǎng)”和“訓(xùn)練”。訓(xùn)練工作相對簡單，且見效是立竿見影的。培養(yǎng)就難了，首先是效果不易衡量，需要學(xué)習(xí)者在實(shí)際工作中慢慢的體會和感覺（也不是人人都能體會到，感覺得正確），其次是見效周期長，往往是需要1-2年甚至是好幾年的時(shí)間，而且到最后又很難從財(cái)務(wù)報(bào)表上對哪些收益是學(xué)習(xí)結(jié)果所致進(jìn)行直觀分析。所以，培訓(xùn)沒有“短平快”，需要投入多少資源用于人才培養(yǎng)，在中小型民企中往往只能依靠決策層對這個(gè)問題的感性認(rèn)識。
人才梯隊(duì)建設(shè)方面也同樣存在上述問題，就是說：不做梯隊(duì)培養(yǎng)，企業(yè)的工作連續(xù)性定會受到阻礙，但是做培養(yǎng)又會在培養(yǎng)期內(nèi)出現(xiàn)在培員工的工作量不能飽和與總?cè)肆Τ杀驹黾拥默F(xiàn)象（大多數(shù)二線及以下城市里中小民營企業(yè)不能容忍）。此項(xiàng)工作價(jià)值的也同樣需要決策層認(rèn)定。對此，結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)分享心得如下：
1、關(guān)鍵崗位做好人才儲備的兩種積極意義
一是當(dāng)該崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，可以盡快補(bǔ)充，該工作的延續(xù)性和一致性獲得最大程度的保證。不會因?yàn)檎衅傅綅徏皶r(shí)性而導(dǎo)致該項(xiàng)工作的停滯，或因頻繁的換人出現(xiàn)例如反復(fù)的環(huán)境熟悉、流程梳理、制度調(diào)整等，導(dǎo)致前期工作結(jié)果荒廢情況。
二是會產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，可以讓在崗員工具有一定危機(jī)感，從而激發(fā)其工作的熱情、強(qiáng)化其責(zé)任感和對工作創(chuàng)新變革的動力。這個(gè)效應(yīng)所帶來的效益我認(rèn)為完全可以抵消甚至是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了因在培者工作量不飽和所帶來的人工成本損失。
2、切實(shí)建立以老帶新機(jī)制
相關(guān)調(diào)查顯示，人力資源部與用人部門在企業(yè)員工培訓(xùn)職能上的最佳分配比是30:70，也就是說員工能否在一定時(shí)間內(nèi)勝任該崗位，很大程度上取決于部門級帶教。這里需要提到的一點(diǎn)，500強(qiáng)企業(yè)推行的“導(dǎo)師制”是一種很值得借鑒的培訓(xùn)方法，尤其適用于制造類企業(yè)（當(dāng)然也存在一定弊端，利大于弊）。其特有的實(shí)時(shí)性和連貫性，有效彌補(bǔ)了教室培訓(xùn)帶來的短效、教條弊病；其次，從員工關(guān)系角度上講，這種機(jī)制還可以極大地穩(wěn)定員工的工作情緒，師傅作為老師、尊長，在發(fā)揮良好的“傳、幫、帶”作用同時(shí)，也便于了解徒弟的性格、愛好、價(jià)值觀，做思想工作自然就會比HR容易得多。
培訓(xùn)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，除了要得到企業(yè)高層的充分支持，還需要以市場需求為導(dǎo)向，結(jié)合崗位實(shí)際，以員工崗位勝任力為著力點(diǎn)，滿足員工素質(zhì)提升要求，因地制宜、各有側(cè)重地對不同崗位員工進(jìn)行培訓(xùn)。這不僅是HR工作的重要內(nèi)容，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、員工個(gè)人提升的有效途徑。
企業(yè)文化建設(shè)
伴隨著各路HR精英們致力于推動建設(shè)中國特色的人力資源事業(yè)發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)猶如含羞的少女，緩緩揭開面紗，半推半就地走進(jìn)了人力資源管理的第七大模塊。
我是這樣理解：其實(shí)員工關(guān)系管理本身就是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)形式，它可以是多元化的。內(nèi)刊、企業(yè)文化墻、電子雜志等均屬有形的企業(yè)文化表現(xiàn)形式。我們還可以通過團(tuán)隊(duì)活動踐行企業(yè)文化，適時(shí)組織豐富多彩的員工集體活動，加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)凝聚力和對公司的認(rèn)可度。此外，樹立員工典范、實(shí)施員工關(guān)懷與員工激勵也是一種表現(xiàn)形式。
經(jīng)過思考和與同行們的交流，得到了這樣的一個(gè)結(jié)論：企業(yè)文化需要長期的積累和沉淀，其功效呈現(xiàn)緩釋并且效用具有遞增的趨勢。我個(gè)人對這個(gè)工作的認(rèn)識是：做肯定是有必要做，但是如果希望文化建設(shè)能夠起到和商品促銷活動一樣的效果是不切合實(shí)際的。實(shí)務(wù)中，從醞釀，積累，耐心的提煉和引導(dǎo)，到員工漸進(jìn)式的認(rèn)可和接受。這個(gè)周期從項(xiàng)目立項(xiàng)開始通常需要用3-5年才能完成，而且還需要至少有一個(gè)專業(yè)的崗位承擔(dān)推手和驅(qū)動，最好再同時(shí)成立一個(gè)虛擬的委員會，系統(tǒng)的有規(guī)劃的進(jìn)行此項(xiàng)工作。
企業(yè)文化無論是以何種方式來體現(xiàn)，無論我們怎樣去開展此項(xiàng)工作，其全過程是以本企業(yè)的核心理念來貫穿和引導(dǎo)，而人力資源部要致力于以建立積極有效、健康向上的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工價(jià)值觀，維護(hù)公司的良好形象為己任，通過對企業(yè)文化的行為、思想層面的雙重踐行，將企業(yè)的核心價(jià)值觀傳遞給員工，輔以典型行為標(biāo)桿提煉，使之成為一種潛移默化的文化，就是企業(yè)文化建設(shè)的真正目標(biāo)。
制度建設(shè)與勞資糾紛
自08年新勞動法頒布以來，勞動監(jiān)察和仲裁部門收到的投訴每年呈幾何級的增長趨勢。通過和本地勞動仲裁部門的領(lǐng)導(dǎo)們的交流中知道，從每年上千個(gè)案子中可以看出企業(yè)方在制度建設(shè)工作方面的不足，有勞動合同管理上的，也有內(nèi)控流程上的，但是更多的根源是的是企業(yè)管理上的粗放，制度建設(shè)不健全，造成與員工發(fā)生糾紛的時(shí)候處于占理不占法，或因流程不規(guī)范而吃啞巴虧的境地。
在新勞動法施行以后，普遍都認(rèn)為勞動法是偏向于員工一方的，是用企業(yè)的利益換取社會和諧的一種手段。但是也有一群HR不“隨波逐流”，他們因?yàn)橐粋€(gè)共同的目標(biāo)，從不同的領(lǐng)域，比如企業(yè)人資、勞動仲裁員、勞動監(jiān)察、民事訴訟律師等聚集到了一起，通過結(jié)合民法、合同法、高院的司法解釋和社會現(xiàn)狀的綜合分析，深刻的去解析勞動法的立法原則，我曾經(jīng)在深圳參加的一場關(guān)于“新法下人力資源實(shí)務(wù)操作”培訓(xùn)中，一位資深人事總監(jiān)說：所有法律都服務(wù)于統(tǒng)治階級，經(jīng)濟(jì)社會中掌握資本的人們就是統(tǒng)治階級，因此法律制定者怎么會明顯的去損害這個(gè)階級的利益呢？
所以不否認(rèn)會有偏向勞動者的輿論，但也許僅僅是政府為了平息弱勢群體怨氣的一種輿論導(dǎo)向，其實(shí)在勞動法的條文中已經(jīng)暗藏了大量的有利于企業(yè)權(quán)利的信息，只是很多HR沒有認(rèn)真的去研讀而已。
綜上所訴，一個(gè)優(yōu)秀的HR,必然會通過隱藏在條文中的信息解析，結(jié)合大量的勞動糾紛案例的分析，探索出一套通過完善公司制度和巧妙的運(yùn)用管理技巧來防范勞動訴訟的產(chǎn)生，以及一旦不可避免地出現(xiàn)對簿公堂時(shí)，使企業(yè)立于不敗之地的對策，并隨著國家政策法規(guī)的調(diào)整而不斷完善、更新它，這是每一位立足于該專業(yè)領(lǐng)域長遠(yuǎn)發(fā)展HR的持續(xù)性必修課題。
人力資源工作的創(chuàng)新
鄧小平在1992年南巡時(shí)曾說過：發(fā)展是硬道理。人力資源管理亦同，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正現(xiàn)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才處于起步階段。但是人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有六七十年，我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都差距太遠(yuǎn)，然而我們又必須正視這樣一種嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
關(guān)于人力資源的工作創(chuàng)新我想，首先管理者要轉(zhuǎn)變觀念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)。一方面我們可以從管理理念及思維的創(chuàng)新，也就是HR個(gè)人及部門整體的素質(zhì)和知識的提升，能站在更高的境界、層次思考問題和站在公司戰(zhàn)略角度從根本上解決問題。另一方面從方式方法上創(chuàng)新，比如將員工滿意度考核（雇員ES）升級為員工敬業(yè)度考核（蓋洛普Q12）、借力于外部專業(yè)機(jī)構(gòu)介入企業(yè)人才測評系統(tǒng)等等，其實(shí)人力資源管理的每個(gè)模塊都有值得創(chuàng)新的地方，只要我們潛心去發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)的最佳方式。
此外，需要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，我們要以營銷思維去開展人力資源工作，這個(gè)觀點(diǎn)是我在09年后一直在不同的場合都積極倡導(dǎo)的HR工作原則。人力資源部門要一改往日“坐衙門”的工作習(xí)慣，將自己視作一個(gè)營銷部門，牢固樹立“客戶至上”的服務(wù)理念，即凡事從客戶角度考慮問題。合理利用商品營銷的理論和技巧，將我們?nèi)肆Y源的產(chǎn)品（比如空缺崗位、服務(wù)）推銷出去，做到不僅有人喜歡買（提高招聘達(dá)成率、零障礙溝通），而且更有人愿意做回頭客（提高勞動合同續(xù)簽率、主動反饋問題參與管理）。員工、老板、企業(yè)各部門乃至于所有社會人才，都是人力資源部的客戶。所以，每一位HR都應(yīng)建立并加強(qiáng)自身的客戶意識，這是人力資源工作者能否在組織內(nèi)上下溝通、左右協(xié)調(diào)，有效開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)條件。
管理者的價(jià)值責(zé)任之我見
彼得·德魯克等多位著名管理大師的管理理論都有談到，在知識經(jīng)濟(jì)社會，每個(gè)知識性員工都是管理者，這里我們暫且不去高談闊論寬泛的管理學(xué)理論，單從管理者的價(jià)值與責(zé)任談一下我的個(gè)人觀點(diǎn)：“價(jià)值”與“責(zé)任”兩者間有著必然的因果關(guān)系，即管理者對自身在組織中產(chǎn)生的價(jià)值的準(zhǔn)確認(rèn)知是“因”，自覺承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任是“果”，沒有因自然就沒有果。反之，管理者能夠有效承擔(dān)起目標(biāo)管理、流程內(nèi)控、績效管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等責(zé)任，那么管理者的價(jià)值在組織中就隨之體現(xiàn)。
由于大家都忙于工作，除非節(jié)假日，圈內(nèi)同行們?nèi)粘８嗟氖峭ㄟ^電話、微信來溝通，閑暇之余打電話給他們，十個(gè)有九個(gè)都會抱怨：我很忙、忙得不得了、忙得不要不要的…，我不認(rèn)為一個(gè)管理者每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，就等同于其工作效率就很高，這個(gè)概念就好比經(jīng)常加班加點(diǎn)的員工未必是優(yōu)秀員工一樣，這里排除的確事務(wù)纏身的情形，但是我想我們有必要搞清楚：你真的很忙嗎？你在忙什么？哪些是你該忙的哪些是應(yīng)該授權(quán)下屬的？你所忙的對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是否有價(jià)值？并不片面地說，作為管理者如果你能做到事必躬親，那么恭喜你肯定是個(gè)稱職的員工，但絕對不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)，并且由于你的管理風(fēng)格和工作方式導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)的依賴性，基本上你的團(tuán)隊(duì)工作效率不會太高。所以，你的管理思路需要及時(shí)調(diào)整。這個(gè)問題，是時(shí)間管理問題和工作方式問題。
二八定律告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù);要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果;同樣，企業(yè)管理者要對工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項(xiàng)目上，即我經(jīng)常在與不同企業(yè)HRM交流時(shí)所提出的：管理者一定要聚焦關(guān)鍵問題。
不知為何，寫到這里我特別想以這樣一句話來結(jié)束這個(gè)版塊的話題：讓我們做一個(gè)專注、高效、簡單的職業(yè)經(jīng)理人。
結(jié)束語
慶幸于自己一路堅(jiān)持走來，不曾放棄。本文除了部分例舉，其它僅從理論方面進(jìn)行闡述，旨在拋磚引玉，共同提高。同時(shí)，謹(jǐn)以此拙作，與每位即將踏入HR領(lǐng)域或正在該領(lǐng)域拼搏的同仁們共勉之。管理的基本原理是相通的，不論身處哪類企業(yè)、何種崗位，我們要切記務(wù)實(shí)，以細(xì)致入微的態(tài)度從最基礎(chǔ)的工作抓起，確保各項(xiàng)工作有效落地。同時(shí)，還要明白“他山之石，可以攻玉”的道理，HR這條路注定需要我們持續(xù)性地總結(jié)、完善和創(chuàng)新，以創(chuàng)造性思維和精益思想去開展工作，如此方能積硅步以行千里。
最后，預(yù)祝每位HR都成為一名非常受歡迎的HR ,不久的將來能成為公司的戰(zhàn)略發(fā)展伙伴！
