中文字幕理论片,69视频免费在线观看,亚洲成人app,国产1级毛片,刘涛最大尺度戏视频,欧美亚洲美女视频,2021韩国美女仙女屋vip视频

1、轉(zhuǎn)變觀念、主動求變，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備；

西方有句諺語叫做你不能喚醒裝睡的人，同理，我們也不可能指望還想著依靠低價低質(zhì)低成本的觀念來贏得未來競爭的老板們來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、提高核心競爭力。

做研發(fā)是一項艱苦的長期工程，幾乎不可能在短期內(nèi)產(chǎn)生收益。華為每年用于研發(fā)的投入占據(jù)營業(yè)收入10%以上的案例也不適合所有的中國企業(yè)學(xué)習(xí)，所以，學(xué)華為不應(yīng)是生搬硬套，而是抽象學(xué)習(xí)——先革自己的命、破除急功近利短平快的思維，做好跑馬拉松、打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。沒有觀念的轉(zhuǎn)變，再好的戰(zhàn)略和策略都不可能調(diào)整更不可能成功實施。

行政的藥治不了市場的病，包括供給側(cè)改革和產(chǎn)業(yè)政策。作為一個堅定的自由主義者，我認(rèn)為還是讓該倒閉的企業(yè)倒閉、該破產(chǎn)的企業(yè)破產(chǎn)，這是轉(zhuǎn)型升級與經(jīng)濟(jì)改革必須支付的成本。所以，借用馬云的話來說，你不改變企業(yè)，那就等著被市場改變。

2、調(diào)整戰(zhàn)略、加強(qiáng)研發(fā)，提高產(chǎn)品附加值：

中國有太多的企業(yè)把財務(wù)目標(biāo)當(dāng)做公司戰(zhàn)略。更重要的是，這些企業(yè)并不清楚如何才能賺更長久的錢，已經(jīng)陷入了低成本競爭的路徑依賴。嚴(yán)格意義上講，包括珠三角與長三角在內(nèi)的諸多中小企業(yè)和民營企業(yè)并沒有明確的戰(zhàn)略，他們更多的是采取了一種簡單直接的、低價格、代工的盈利模式，拼的是價格、靠的是低成本、掙的是“易錢“、”傻錢“、“體力錢”；這種模式、這種掙錢方式只能依靠低成本來維持，而一旦人口紅利不再、勞動力成本上升，企業(yè)幾乎完全招架不住，沒有任何對應(yīng)的措施：通常只能往勞動力成本更低的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，例如越南、馬來西亞等國家。

盡管中國經(jīng)濟(jì)仍然面臨諸多問題和挑戰(zhàn)，但實質(zhì)上消費者的購買力一直在提高，他們早已不甘心購買低價低質(zhì)低品味的商品，他們渴望獲得更精致、更時尚、更先進(jìn)的產(chǎn)品。如果中國制造不能滿足，他們就轉(zhuǎn)向日本制造、德國制造、法國制造，所以，未來中國企業(yè)應(yīng)該研發(fā)和生產(chǎn)更好看、更好用、更精致、更先進(jìn)的產(chǎn)品，拼的是產(chǎn)品顏值、性能、可靠性，靠的是品質(zhì)和時尚、掙的是“難錢”、“腦力錢”、“智慧錢”，當(dāng)然也是高利潤的錢。

不過，調(diào)整戰(zhàn)略并取得成效至少也得兩三年才會初見成效，但是加強(qiáng)研發(fā)尤其是加強(qiáng)工藝與可靠性、外觀設(shè)計（工業(yè)美學(xué)）、人機(jī)界面（UI）的周期卻相對更短，所以，企業(yè)不必?fù)?dān)心時不我待，只要轉(zhuǎn)變觀念、不急功近利，哪怕從現(xiàn)在開始調(diào)整戰(zhàn)略、加強(qiáng)研發(fā)，也可以在較短時間內(nèi)通過提高產(chǎn)品附加值的方式來提高企業(yè)的利潤率。至少，真正領(lǐng)會了工匠精神的真諦并一以貫之的落實，能夠極大緩解勞動力成本上升所帶來的壓力。類似的成功案例其實有很多，我就不一一介紹。

3、完善組織、彌補(bǔ)職能，構(gòu)建強(qiáng)大的組織保障：

在中國數(shù)以百萬計的中小企業(yè)和小微企業(yè)中，有相當(dāng)多的都是直線型組織，尤其是長三角和珠三角地區(qū)的代工型、加工型、外貿(mào)型企業(yè)。雖然有的規(guī)模較大，有著上千的員工人數(shù)及數(shù)億元乃至數(shù)十億的年銷售收入，但由于很多關(guān)鍵職能的缺失（如研發(fā)、工藝、質(zhì)控、營銷），這些企業(yè)實際上就是一個大號的生產(chǎn)廠甚至是生產(chǎn)車間。

近年來企業(yè)界和官方一直都在各種媒體上表示要推動企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，但企業(yè)轉(zhuǎn)型才是最基本也是最重要的第一步，其次才是產(chǎn)業(yè)升級；而企業(yè)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的前提是完善組織職能，培育和強(qiáng)化企業(yè)組織的“大腦”、長出以往缺失的“肢體與器官”，而不是依靠一個類似獨立的大車間那樣的組織來實現(xiàn)企業(yè)升級。

重要職能的缺失，是導(dǎo)致諸多中小企業(yè)和民營企業(yè)成為代工型企業(yè)的重要原因，而這種盈利模式恰恰處在產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，極易受外界環(huán)境變化的影響且利潤率和抗風(fēng)險能力極低。

說到完善組織和彌補(bǔ)職能，有些人會說還是先完善頂層設(shè)計、完善治理機(jī)構(gòu)，再完善經(jīng)營層面的組織職能。這固然是一種比較理想的方式，但是絕大多數(shù)中小企業(yè)都是民營企業(yè)，而且絕大多數(shù)民營企業(yè)都不存在產(chǎn)權(quán)不清晰的情況，基本都是家族式企業(yè)，不存在產(chǎn)權(quán)問題并且當(dāng)前最急迫的是解決可持續(xù)發(fā)展的問題，所以，如果不是大型集團(tuán)或股份制企業(yè)的話，治理結(jié)構(gòu)的問題就顯得既不重要也不著急了——最重要和最著急的是完善缺失的組織和職能，如前所述的研發(fā)、工藝、質(zhì)控、營銷等。

4、培育能力，重點提升核心競爭力：

沒有高精尖研發(fā)能力、沒有精密制造能力、沒有一流營銷能力的中小企業(yè)能活到現(xiàn)在并完成了原始積累，靠的就是低成本戰(zhàn)略或者說是還算合格的成本控制能力，但這種能力今天已經(jīng)不完全算得上是一種優(yōu)勢，甚至從某種意義上看這甚至是一種劣勢（思維慣式）。

當(dāng)然我們必須承認(rèn)，在消費者購買力持續(xù)提高的同時，他們也變得更加的挑剔，以前的產(chǎn)品只需要在“更先進(jìn)、更便宜、更耐用”三者當(dāng)中做到任一（主要是更便宜），就不愁賣不出去；但在現(xiàn)在，企業(yè)需要做的更多做的更好，讓產(chǎn)品同時做到“Faster、Higher、Stronger”（奧運精神，更快、更高、更強(qiáng)），雖然這很難，但是這樣做才能活下去、這樣做才有高利潤啊！

為什么Iphone6Plus的全網(wǎng)通64G能賣到近7000元？為什么硬件配置相近的國產(chǎn)手機(jī)最多只能買到4000？為什么蘋果公司的運營利潤率能達(dá)到40%多？一流的硬件質(zhì)量、一流的軟件質(zhì)量、一流的工業(yè)設(shè)計能力、一流的APP STORE生態(tài)圈，還有富士康一流的產(chǎn)品實現(xiàn)能力是成功的關(guān)鍵。

齊白石說學(xué)我者生、似我者死，奉勸各位學(xué)華為、學(xué)海爾、學(xué)先進(jìn)的企業(yè)們，學(xué)精神比學(xué)方法更重要，學(xué)心法比學(xué)技法更重要；盲目的學(xué)、生搬硬套的學(xué)，只會死得更快！

總而言之，產(chǎn)品研發(fā)能力是學(xué)習(xí)的重點，其次是一流的產(chǎn)品實現(xiàn)能力尤其是精密制造能力，也可以作為企業(yè)提升核心競爭力的第一塊墊腳石；至于所謂的彎道超車、從中國制造到中國創(chuàng)造的說法，我只能呵呵噠。

轉(zhuǎn)型升級的確是頂層設(shè)計，但在轉(zhuǎn)型升級過程中不能沒有HR或人力資源部的參與，總體上，在轉(zhuǎn)型升級過程中HR通常需要扮演四種最重要的角色。

1、業(yè)務(wù)伙伴的角色：

成為業(yè)務(wù)部門的一員，擔(dān)當(dāng)HRBP的角色，而不只是公司的職能部門管理的角色；簡單的理解，就是以類似下沉到業(yè)務(wù)部門的方式，想方設(shè)法的滿足業(yè)務(wù)部門的需求、解決業(yè)務(wù)部門的問題、幫助業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值。

關(guān)于HRBP的相關(guān)內(nèi)容，我在三茅專訪里有談及，在此不表。

2、領(lǐng)導(dǎo)者的角色：

    轉(zhuǎn)型升級涉及到方方面面，有硬件升級也有軟件升級，但HR在轉(zhuǎn)型升級的過程中更重要的是扮演經(jīng)營管理心法與技法的變革領(lǐng)導(dǎo)者角色——可以先從運動式的變革開始，先選一個容易做的點開始，先實現(xiàn)一個個小目標(biāo)、小節(jié)點、小里程碑，給全員信心與勇氣，再持續(xù)改善固化下來再逐步擴(kuò)大范圍，最后從運動式變成制度式的長效機(jī)制。

擔(dān)當(dāng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，老板必須要給HR做背書，作為HR最強(qiáng)有力的后盾，否則HR很容易出師未捷身先死。

3、協(xié)調(diào)者的角色：

與歷史上任何一次變革都一樣，變革或變法肯定會遭遇抵觸與沖突，尤其是轉(zhuǎn)型升級的初期，此時，HR或人力資源部就少不了要處理和協(xié)調(diào)各種矛盾與沖突。

處理和協(xié)調(diào)矛盾與沖突不僅考驗權(quán)威性，也考慮情商和智慧，所以，人力資源部在安排協(xié)調(diào)者人選時需要充分考慮這一點。

4、專家的角色：

轉(zhuǎn)型升級過程中各部門肯定會遇到各種難題和疑問，尤其是跟管理技術(shù)、管理方法有關(guān)的，因此，HR應(yīng)當(dāng)努力學(xué)習(xí)提升專業(yè)知識再深入了解業(yè)務(wù)和運營，擔(dān)當(dāng)管理專家與技術(shù)專家的角色，幫助業(yè)務(wù)部門和員工答疑解惑。

如果是非HR專業(yè)的問題或問題超出了自己的能力范圍，最好的處理方式是首問負(fù)責(zé)制。例如向提問者說：對不起，您提的這個問題我不懂，請給我XX時間，我負(fù)責(zé)找人給您滿意的答案。擔(dān)當(dāng)專家，專業(yè)知識是基礎(chǔ)、熟悉業(yè)務(wù)與運營是必備條件，最后是態(tài)度。

在轉(zhuǎn)型升級過程中，HR的工作重點主要有三個方面，一是建立健全公司級的知識管理體系，二是搭建人才的批量培養(yǎng)機(jī)制，三是完善人才的吸引、保留和激勵機(jī)制。

1、建立健全公司級的知識管理體系：

目的是讓沉淀在員工腦子里的知識、經(jīng)驗與訣竅轉(zhuǎn)化為公司的知識、經(jīng)驗與訣竅，為了讓企業(yè)以較低的成本實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)的技術(shù)與工藝方面的知識、訣竅和經(jīng)驗的分類化和顯性化。詳見圖一。

▲圖一：知識管理的范圍

2、搭建人才的批量培養(yǎng)機(jī)制：

搭建人才批量培養(yǎng)機(jī)制的目的是讓企業(yè)具備人才“造血”功能，而不至于過度依賴外部人才的引進(jìn)，并以此提高對人才的吸引力。詳見下圖（具體方法因篇幅原因，本文不作細(xì)述，我將于另文中細(xì)述）。

▲圖二：人才批量培養(yǎng)機(jī)制

3、完善人才的吸引、保留和激勵機(jī)制：

人才的吸引、保留和激勵機(jī)制是一個涉及范圍甚巨的系統(tǒng)工程，在“非常6＋1”的前“6”中已有部分內(nèi)容談及，我只在此概括大家耳熟能詳?shù)娜齻€重點方面：感情留人、事業(yè)留人、待遇留人；或者，從員工關(guān)系的角度出發(fā)，立足四個要點來完善人才的吸引、保留和激勵機(jī)制。

員工關(guān)系有四個維度的內(nèi)容，分別是“情”、“義”、“理”、“利”。無論是對雇主品牌的建立、構(gòu)建良好的員工關(guān)系還是從人才的吸引保留和激勵，這四點都不可或缺，缺少任何一點都不可能會有良好的員工關(guān)系與雇主品牌，也無法更有效的吸引、保留和激勵人才。

“情”是感情，但核心是以人為本

人與人之間的關(guān)系都離不開“情”這個字，家庭成員之間有親情，戀人之間有愛情，朋友同事之間有友情，企業(yè)與員工之間同樣存在介于親情與友情之間的感情。而且在很多時候，企業(yè)與員工、員工對企業(yè)的感情往往能夠戰(zhàn)勝理智，因此，如何加深員工對企業(yè)的感情，對企業(yè)而言就顯得非常重要。

如何加深員工對企業(yè)的感情，高度概括就是四個字——以人為本。簡單理解，就是企業(yè)里的各項規(guī)章制度應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)和員工的實際情況；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（包括部門領(lǐng)導(dǎo)）應(yīng)該關(guān)心員工的工作與個人發(fā)展；企業(yè)應(yīng)該尊重員工而非把員工當(dāng)做一項成本來對待，等等。

有很多企業(yè)提過“感情留人”、“事業(yè)留人”、“待遇留人”，而“感情留人”就排在首位，可見“情”對員工的重要性。但是，“情”是必要條件而非充分條件，只有“情”而沒有“義”、“理”和“利”，員工關(guān)系會變得很脆弱；而缺少了“情”，員工關(guān)系就會變得冷冰冰。

需要特別注意的是：跟員工講感情不代表對職業(yè)化精神的放棄，更不代表“情大于法”，講感情與員工的職業(yè)化并不矛盾——在中國和日韓這些高情景低契約的東亞國家，僅有硬性的條文和契約遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，無論是高層領(lǐng)導(dǎo)還是部門領(lǐng)導(dǎo)，都需要在員工感情投入上做的更多。

總而言之，員工關(guān)系管理中的“情”，是要企業(yè)將心比心，尊重員工、善待員工；就像對待自己的朋友和伴侶那樣，用真誠和善意相處，而不是用“情”來替代“理”和“法”。

“義”是道義與責(zé)任

企業(yè)與員工的雇傭關(guān)系，首先是通過勞動合同這種顯性的、法定的契約關(guān)系顯現(xiàn)，但是要建立和維護(hù)良好的雇傭關(guān)系，僅有顯性的契約關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要看不見的心理契約。而這種看不見的心理契約在平時不會覺得有什么，但一旦發(fā)生重大事件，將會對員工、對企業(yè)產(chǎn)生重大的影響，甚至是會影響到企業(yè)的存亡。

例如，當(dāng)企業(yè)遭遇重大災(zāi)害或瀕臨倒閉破產(chǎn)時，如果企業(yè)一直都對員工有“義”，那么員工也會“義”字當(dāng)頭，不計個人得失甚至是伸出援手，與企業(yè)共同渡過危機(jī)關(guān)頭。早年的韓國三星就曾遭遇過生存危機(jī)，但后來在員工的齊心協(xié)力之下，終于共度難關(guān)，也從正面說明了三星公司與員工之間有“義”作為紐帶。

同理，盡管現(xiàn)在的“五險一金”以及補(bǔ)充醫(yī)療保險可以在很大程度上幫助員工解決意外之憂，但如果企業(yè)能夠在員工發(fā)生危難之時挺身而出、慷慨解囊的話，試問員工又如何不會報之以李？盡管在法律上企業(yè)不必承擔(dān)勞動合同約定之外的責(zé)任，但如果企業(yè)主動承擔(dān)更多，必然會贏得所有員工的認(rèn)同，而這種認(rèn)同也必然會換來員工對企業(yè)的忠誠與敬業(yè)，更能吸引優(yōu)秀人才的加盟，為建立良好的雇主品牌添磚加瓦。

員工關(guān)系管理中的“義”，是要企業(yè)有所擔(dān)當(dāng)，多一些道義與責(zé)任，而不僅是依法行事；如同朋友遇到困難時，在法律上我們沒有責(zé)任去幫TA，但在道義上我們應(yīng)該在能力范圍內(nèi)幫TA。

只有“義”而沒有“情”、“理”、“利”的企業(yè)太江湖氣，而做企業(yè)不是走江湖；而缺少了“義”的企業(yè)又會給員工留下刻薄的印象，難以凝聚人心。

“理”是道理更是方法

企業(yè)是由不同的人構(gòu)成的組織，所以需要有管理和管理者；而管理者又有不同的風(fēng)格，也有不同的方式方法——管理風(fēng)格無所謂好與壞，但管理方法卻有高下之分。俗話說，經(jīng)好但怕歪嘴的和尚。意思是企業(yè)里有好的政策與機(jī)制，但如果管理者方式方法有問題，就會傳遞錯誤的信息甚至是誤導(dǎo)員工，讓好心辦了壞事。所以，企業(yè)與員工之間的關(guān)系不僅需要有一系列的政策、制度、流程以及企業(yè)文化來作為紐帶，還需要有適當(dāng)?shù)姆绞椒椒▉斫⑴c維持這種紐帶——這就是管理之道。

員工管理之道類似夫妻相處之道，是一項極其重要但又非常復(fù)雜的工作：說重要是因為好的政策與制度如果得不到有效執(zhí)行，將會淪為一紙空談；說復(fù)雜是因為對待不同的人需要有不同的管理方式方法，世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式方法。

只有“理”而沒有“情”、“義”、“利”，員工關(guān)系會變得非?？斩春筒豢耙粨?；而缺少了“理”的企業(yè)，員工關(guān)系很容易變得緊張、矛盾重重。

員工關(guān)系管理中的“理”，是要管理者洞悉人心、洞察人性，多一些關(guān)心、耐心和細(xì)心，把別人當(dāng)成自己，推己及人。

“利”的核心是員工收益

對于絕大多數(shù)人而言，沒有工作就沒有收入，沒有收入就無法生活。因此，員工關(guān)系的基本前提就是“利”，是員工為了滿足生存和生活所提供給企業(yè)的價值、并以此換來的經(jīng)濟(jì)利益。

“利”不僅是員工關(guān)系管理的內(nèi)容之一，更是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，但“利”不僅與員工有關(guān)，更與企業(yè)有關(guān)，這就使得所有涉及“利”的話題都變得非常敏感，但無論是員工關(guān)系管理還是薪酬福利管理，都繞不開這個話題。

所有涉及“利”的話題，其焦點不外乎兩個問題：給多少和怎么給。有相當(dāng)一部分人認(rèn)為員工希望越多越好，企業(yè)希望越少越好——雙方在“利”上的觀點似乎是沖突的，但事實上，問題的核心在于公平二字。而完整意義上的公平既包括過程公平（薪酬福利機(jī)制與政策，以及職位等級），也包括結(jié)果公平（實際收入）；但是，現(xiàn)實情況是幾乎沒有企業(yè)可以做到結(jié)果公平，因為員工之間會彼此比較結(jié)果而忽略過程，并且，還需要考慮到企業(yè)的支付能力。所以，企業(yè)能夠做到的就是盡可能的讓過程公平，通過建立健全薪酬福利體系，完善員工的薪酬發(fā)展通道，讓員工有公平感。

只有“利”而沒有“情”、“義”、“理”，員工關(guān)系就會變成純粹的交易行為而不可能長久；而缺少“利”，員工關(guān)系將淪為空談。

員工關(guān)系管理中的“利”，是要管理者理解并竭力滿足員工的生存與發(fā)展以及自我實現(xiàn)的需求，是建立在契約關(guān)系上的一種承諾。管理者不應(yīng)避而不談，應(yīng)該積極面對并努力解決和提高員工的“利”，真正做到讓員工與企業(yè)同甘共苦。