有這樣一則故事：

有兩個青年在抬石頭修教堂，一個智者問他們：“你們在干什么？”一個青年說在抬石頭，另外一個青年則說在修教堂。十年后，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學(xué)家。

任正非曾把這個故事講給華為市場部的人聽，還說：

“我們瞄準了一個發(fā)展大目標，做的事情是天天在'抬石頭’，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在'修教堂’，五十年后你們可能就修成了哲學(xué)家、企業(yè)家，或成為一個很好的管理者和專家?！?/p>

目標不同，結(jié)果就不同。

你有目標嗎？

“沒有目標，是一切問題的根源”。大家可以審視一下：

第一，你的員工清楚自己的工作目標嗎。這種情況下，員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態(tài)；

第二，員工清楚目標但是否不承諾工作目標。這種情況下，員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態(tài)，說白了，完成沒完成、業(yè)績好不好、表現(xiàn)優(yōu)不優(yōu)，差別不大。

那么，到底怎么做目標管理？如何將每日工作執(zhí)行到位？如何發(fā)現(xiàn)日常管理問題？如何跟進和解決問題？這個月最重要目標有幾個，是什么？制定的合理嗎？

分享幾個簡單好用的目標管理工具，以此提升你的目標管理水準。

1、SMART原則，科學(xué)制定目標

制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，管理層必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。

Specific 具體的；

Measurable 可測量的；

Attainable 可達到的；

Relevant 相關(guān)的；

Time based 時間的；

我們在制定工作目標或者任務(wù)目標時，需要考慮目標與計劃是不是都符合SMART原則。只有復(fù)活，目標才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。

2、SWOT分析，清晰把握全局

可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

3、6W2H原則，幫助思路條理化

做任何工作都應(yīng)該從6W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用6W2H，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

What：工作的內(nèi)容和達成的目標；

Why：做這項工作的原因；

Who：參加這項工作的具體人員，以及負責(zé)人；

When：在什么時間、什么時間段進行工作；

Where：工作發(fā)生的地點 ；

Which：哪一種方法或途徑；

How：用什么方法進行；

How much：需要多少成本？

同理，我們也可以用這個工具來幫助員工理解目標，清晰職責(zé)：

Who—工作的責(zé)任者是誰？

Forwhom—工作的服務(wù)和匯報對象是誰？

Why—為什么要做該項工作？

What—具體的工作內(nèi)容是什么？

Where—工作的地點在哪里？

When—工作的時間期限？

How—完成工作所使用的方法和程序？

How much-工作需要達到什么程度？

對上述問題逐一做出了回答，員工對工作對理解會更加清楚，才更愿意負責(zé)，更敢于負責(zé)，在工作中不斷得到鍛煉和提高。進而，你也才能抽出更多的時間對規(guī)劃與發(fā)展的問題做出更多的思考，占據(jù)工作的主動，使未來的工作更有前瞻性。

4、WBS，精準拆解任務(wù)

即Work Breakdown Structure，如何進行WBS分解：目標→任務(wù)→工作→活動

1.WBS分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止。

2. WBS分解的方法：

1）自上而下與自下而上的充分溝通；

2）一對一個別交流；

3）小組討論。

3.WBS分解的標準：

1）分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；

2）邏輯上形成一個大的活動；

3）集成了所有的關(guān)鍵因素

4）包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；

5）所有活動全部定義清楚。

只有將任務(wù)分解得足夠細，才能做到心里有數(shù)、有條不紊地工作，才能統(tǒng)籌安排工作時間。

5、PDCA循環(huán)，過程管控

PDCA模型，是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為戴明環(huán)。也就是做事之前先做計劃，計劃做好以后去執(zhí)行，執(zhí)行的過程中進行檢查，對于檢查的結(jié)果進行總結(jié)，好的經(jīng)驗復(fù)制和推廣，做的不好的結(jié)果或沒有改善的問題，就進入下一個PDCA循環(huán)里。

PDCA四個字母，分別代表：

P：計劃（Plan）-確定目標及方法

D：執(zhí)行（Do）-執(zhí)行計劃/行動計劃

C：檢查（Check）-檢查執(zhí)行結(jié)果

A：調(diào)整（Action）-總結(jié)梳理調(diào)整/處理

很多管理者往往都是重視計劃和行動的部分，而常常忽略檢查和處理。與管理者而言P和C是關(guān)鍵，而D就是執(zhí)行，也就是員工層面是關(guān)鍵。

一個管理者做好各項計劃后，要多去思考員工層面的執(zhí)行過程中應(yīng)該如何去跟，如何輔導(dǎo)，如何做才能讓計劃達成，又該如何反饋，這些都是要深度思考的，也就是C檢查。

從一件事的P計劃，D執(zhí)行，C檢查，到最后A調(diào)整，也就是對計劃、執(zhí)行、檢查后的結(jié)果進行調(diào)整，針對沒有解決的問題，或又出現(xiàn)的新問題，在進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推……

PDCA循環(huán)不是一次就完結(jié)了，而是周而復(fù)始的進行循環(huán)，是一個圍繞目標的達成、持續(xù)改善的工具。

6、OKR與KPI，執(zhí)行管理目標

很多管理者對KPI和OKR的區(qū)別分不清，以下舉例幫助大家理解：

我們的目標是客戶滿意度達到90%，在KPI和OKR中具體體現(xiàn)在：

KPI是跟考核薪酬相關(guān)的，比較僵化。

OKR更加側(cè)重過程，是一個過程管理。它更加側(cè)重員工的自我管理，而且它是動態(tài)的，可以調(diào)整的。

目標（O）回答的是“我們想做什么”的問題，是定性的，要求能夠鼓舞人心，激發(fā)團隊共鳴。

關(guān)鍵結(jié)果（KR）回答的是“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_成了目標要求”的問題，是定量的，設(shè)計 KR 最具挑戰(zhàn)的部分是如何把目標中定性地描述抽象為定量的表示。

7、時間管理4象限，區(qū)分重要與緊急

在工作中難免會被各類事情打擾進度，這個時候時間管理4象限法則就能幫助我們清晰地區(qū)分事情的輕重緩急。

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性。在進行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”；對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

1、重要且緊急

緊急狀況、迫切的問題、限期完成的工作、你不做其他人也不能做

2、重要不緊急

準備工作、預(yù)防措施、價值觀的澄清、計劃、人際關(guān)系的建立、真正的再創(chuàng)造、增進自己的能力

3、緊急不重要

造成干擾的事、電話、信件、報告、會議、許多迫在眉睫的急事、符合別人期望的事

4、不重要不緊急

忙碌瑣碎的事、廣告函件、電話、逃避性活動、等待時間

優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由，公司對團隊有期望、老板對業(yè)績有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往能推動一家企業(yè)快速發(fā)展。

只有掌握了正確科學(xué)的工作方法，才可能在未來的工作中，做到事半功倍的效果，才能更加從容且有重點的開展工作。

以上就是今天的分享內(nèi)容，希望能幫你解決目前工作和管理上的問題。