保留核心員工的四大法則 (入選推薦日志，加10幣)
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過(guò)40%的失敗率。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都讓HR越來(lái)越意識(shí)到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值！
此外，留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長(zhǎng)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；中國(guó)的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開(kāi)始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。
保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開(kāi)放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。
保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：
相融法則：
個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致
績(jī)效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開(kāi)NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過(guò)去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒(méi)辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開(kāi)。”
在組織中，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到真正的自在和快樂(lè)。組織價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等的融合，最終形成組織文化。
企業(yè)文化并非一般意義寫(xiě)在墻上的標(biāo)語(yǔ)或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔鳎?#8220;文化非常像是魚(yú)缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚(yú)缸里的生物。”
相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：?jiǎn)T工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對(duì)文化有哪些期待？?jī)烧叩牟罹啵℅AP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無(wú)成為高績(jī)效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。
為了了解組織與個(gè)人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。
微環(huán)境法則：
關(guān)注一線(xiàn)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力
哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。
工作中，我們發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工離開(kāi)經(jīng)理或主管的情形，比他們離開(kāi)公司或工作崗位更常見(jiàn)。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來(lái)的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開(kāi)企業(yè)，則主要是因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ髯屓烁杏X(jué)很糟糕，心情不愉快。一線(xiàn)主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺(jué)自己沒(méi)有價(jià)值，終將導(dǎo)致員工離開(kāi)企業(yè)的幾率大大提升。
可見(jiàn)，在員工保留方面，一線(xiàn)經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線(xiàn)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無(wú)疑是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線(xiàn)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題呢？
實(shí)踐表明：部門(mén)滿(mǎn)意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對(duì)于一線(xiàn)經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為
人力資源管理者，要適時(shí)為管理者以及員工提供雙向通過(guò)的機(jī)制與平臺(tái)。
希望法則：
員工看得見(jiàn)的職業(yè)通道
T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？
Scott的理由非常簡(jiǎn)單：“我不知道自己才可以申請(qǐng)工程部的職位，我不清楚我該滿(mǎn)足哪些要求、向哪里努力；在
項(xiàng)目經(jīng)理的這個(gè)職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開(kāi)，自己也覺(jué)得很可惜，但是，我別無(wú)選擇。”
象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類(lèi)問(wèn)題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專(zhuān)業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。
由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問(wèn)題也相應(yīng)出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒(méi)做好準(zhǔn)備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢(qián)委托獵頭公司迅速尋找繼任。
最佳實(shí)踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類(lèi)似問(wèn)題的出現(xiàn)：進(jìn)入人才池的員工，在導(dǎo)師/教練的幫助下，通過(guò)臨時(shí)任務(wù)、短期體驗(yàn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長(zhǎng)。
員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實(shí)踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會(huì)談每年還不到一次。
優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過(guò)人才儲(chǔ)備庫(kù)系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進(jìn)行評(píng)估，甚至安排合適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)起來(lái)：不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過(guò)發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度，當(dāng)準(zhǔn)備度達(dá)到一定水平，可以直接進(jìn)入空缺崗位或者由人才池流動(dòng)到接班人池。
滿(mǎn)意法則：
高滿(mǎn)意度帶來(lái)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力
一項(xiàng)調(diào)查顯示：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度每提高三個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿(mǎn)意度就提高5%，滿(mǎn)意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤(rùn)率要高于同行業(yè)其他公司20%。
連續(xù)20年保持贏利的美國(guó)西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。寧愿“得罪”無(wú)理的顧客，也要保護(hù)自己?jiǎn)T工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛(ài)。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來(lái)回報(bào)顧客。
弗里施定理指的是，沒(méi)有員工的滿(mǎn)意，就沒(méi)有顧客的滿(mǎn)意。有了員工滿(mǎn)意，才有客戶(hù)滿(mǎn)意，員工滿(mǎn)意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿(mǎn)意度高的企業(yè)人員流動(dòng)率低，減少了由于人員流動(dòng)頻繁給企業(yè)帶來(lái)的損失；滿(mǎn)意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤(rùn)。
滿(mǎn)意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺(jué)答題安全（例如由顧問(wèn)公司施測(cè)或通過(guò)安全的IT平臺(tái)答題等）；2宜：1宜定期實(shí)施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。
更多詳細(xì)注意事項(xiàng)見(jiàn)：
◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實(shí)作答。
◆高層管理人員需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達(dá)對(duì)滿(mǎn)意度調(diào)查的重視。
◆滿(mǎn)意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺(jué)得有安全感。
◆調(diào)查結(jié)果分析時(shí)，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。
◆不要一味的追求滿(mǎn)意度的高分?jǐn)?shù)，并不是分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。
◆調(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時(shí)的和員工進(jìn)行溝通，不要對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果保密。
◆利用調(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的可行性。
◆滿(mǎn)意度調(diào)查需要持續(xù)來(lái)做，并不是做一次就一勞永逸。
結(jié)論：
在當(dāng)今時(shí)代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個(gè)方面分別是：管理者及時(shí)掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時(shí)調(diào)整優(yōu)化；通過(guò)各種方法了解一線(xiàn)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫(kù)、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿(mǎn)意度。
這四方面工作，是人力資源管理的上層
建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。
作者簡(jiǎn)介：
周 丹
北森研發(fā)副總裁，首席人才測(cè)評(píng)專(zhuān)家。由她主持的北森研究院（BSR）是國(guó)內(nèi)唯一專(zhuān)注于人才管理和測(cè)評(píng)技術(shù)的研究機(jī)構(gòu)。她精通心理學(xué)量表研發(fā)技術(shù)，在企業(yè)中高層選拔與評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、素質(zhì)模型構(gòu)建、評(píng)價(jià)中心構(gòu)建等方面有豐富的理論研究和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。
題-7.jpg)
題-8.jpg)
題-9.jpg)
