任人唯親不如任人唯賢。
任人唯親是用人之大敵。無數(shù)事實(shí)表明，任人唯親、拉幫結(jié)伙、互相串通、以權(quán)謀私，是導(dǎo)致事業(yè)失敗的重要原因。任用人才應(yīng)唯才是用，而不是唯親是用。人事任用時，管理者決不可以徇私，不可以依據(jù)個人好惡決定任用與否，而要以「能否勝任」為準(zhǔn)則。這是一個基本條件。不能說「這個人能干是能干，卻令人討厭」，或者「他雖然沒什么本事，卻是我欣賞的類型，就讓他做科長吧」。要把情形搞清楚，雖然從心里討厭他，但這件事除了他以外沒有第二個人可以勝任就只好向他低頭了。經(jīng)營者一定要徹底做到這一點(diǎn)，這是人事工作上的基本要求。唯有不徇私的態(tài)度，才能讓其他員工樂于接受、協(xié)助。
量才而用，合理搭配。部門的員工間或是同級管理者之間，有時會產(chǎn)生對立，以致人際關(guān)系不能順利發(fā)展，這是不好的現(xiàn)象。但大家都是凡俗的人，人際的摩擦是在所難免的，所以還是要承認(rèn)有某種程度的對立存在。因此身為干部，要多考慮怎樣運(yùn)用人事調(diào)動，盡量減少這種對立。比如說，3 個職位一樣的管理者共同管理同一部門時，即使 3 個人的性格相近，實(shí)力又相當(dāng)，也總是會有意見分歧的時候。所以最好的調(diào)配是：一個富有決斷力，一個富有協(xié)調(diào)力，另一個富有行政力，共同組成一個理想的業(yè)務(wù)隊伍。這么一來便能使效率高而對立少了。領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)具有這種面面俱到、妥善搭配工作人員的能力。管理者的對立是要極力避免的，如果自己也是當(dāng)事人，事情會變得較難解決。這時，想辦法分配給每個人不同的任務(wù)，是最為妥當(dāng)?shù)霓k法。比如說，你們 3 個人組成一個團(tuán)隊時，如果同屬一個職位，那是很難辦成事的。只有選其中一個做最高負(fù)責(zé)人，然后凡事以他的意見為中心，日常事務(wù)才可照常進(jìn)行。松下幸之助曾經(jīng)這樣勸告過一位當(dāng)會長的人：「你最不對的地方就是叫你的朋友進(jìn)你的公司當(dāng)干部?！顾埶呐笥褤?dān)任公司的常務(wù)，這是有問題的。實(shí)際上，他應(yīng)該事先跟他的朋友說：「你進(jìn)我的公司工作，是否能有當(dāng)我員工的意識？如果你有這種意識，我是非常歡迎你的，但是你如果只是想來幫忙的話，最好不要進(jìn)我的公司，我希望你在公司外幫助我就好了?！谷绻皇孪戎v明，他就會成為一個在你公司內(nèi)的「朋友」，而不是你的員工了。一旦彼此的意見對立，因?yàn)槟阋紤]到朋友的感受，所以本來應(yīng)該嚴(yán)正告訴他的事，也說不成了。甚至于在你想下決斷時，這位「朋友」就是不同意，于是往往會造成不必要的對立。任人唯親，就是不考慮才能如何，僅僅選用那些與自己感情好、關(guān)系密切的人。其表現(xiàn)形式有三：一是「以我畫線」。誰贊同自己、擁護(hù)自己、吹捧自己，就提拔誰?！疙樜艺叽妫轿艺呱梗炎约侯I(lǐng)導(dǎo)的單位搞成「一人得道，雞犬升天」的「封地」。二是「唯派是親」。凡是幫朋助友，不管是否有德有才，都優(yōu)先加以考慮。三是「關(guān)系至上」。如何才能做到任人唯賢？作為管理者必須要把握住兩個基本點(diǎn)：第一，要有「公心」。關(guān)鍵在于無私，無私是選賢才的前提。對這點(diǎn)，中國古代的先哲孔子看得十分清楚。他說：君子對天下之人，應(yīng)不分親疏，無論厚薄，只親近仁義之人。這就是說，在人才問題上，應(yīng)該不計較個人恩怨、得失，而只考慮國家、民眾的利益。其實(shí)質(zhì)就是在選才上無私，對能力強(qiáng)于自己、品德賢于自己的人，要加以舉薦，或使他來代替自己，或使他居于自己之上。在選才上無私，就是要拋棄個人成見，客觀地對他人做出評價；即使對其并不喜歡，也決不以私害公、以私誤公，而應(yīng)毅然選拔。第二，公而忘私、虛懷若谷，有很高的素質(zhì)，能夠不計較個人恩怨和得失。盡管一些企業(yè)的管理者也反對裙帶關(guān)系，可是選拔人才時就不自覺地搞親親疏疏，其中原因是他們總憑個人的私欲、私情來舉賢選才，這就偏離了公正客觀的選才標(biāo)準(zhǔn)，長久發(fā)展下去，勢必會出現(xiàn)小人得勢、賢才失勢的局面。
創(chuàng)業(yè)期招聘需要大智慧。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)是社會的新生兒，規(guī)模小，實(shí)力較弱，還未得到社會的廣泛認(rèn)可。這類企業(yè)引進(jìn)新生人力資源時，往往會遇到比成熟企業(yè)更多的困難，同時也需要考慮得更加周全。人力資源專家認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)招龍引鳳，需發(fā)揮比成熟企業(yè)招聘更多的智慧。
1.注重人才與老板的匹配度
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)各方面均不成熟，管理制度很不健全，甚至是基本沒有，企業(yè)文化也未形成，公司的日程管理都是由老板親力而為，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是求得生存和發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的開拓主要靠老板的能力。總體而言，老板的個人風(fēng)格決定著公司的命運(yùn)。
多年工作的磨煉，企業(yè)老板基本上都已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的工作方式和做事風(fēng)格，調(diào)整的空間和可能性有限。所以，這就要求引進(jìn)的員工要與老板有較高的匹配度。只有匹配度高，大家才能高度團(tuán)結(jié)，才能產(chǎn)生出較高的工作效率，才能克服企業(yè)在起步階段的種種困難。反之，容易造成工作中的摩擦、誤會，積累到一定程度就會爆發(fā)矛盾，從而導(dǎo)致合作失敗。而這種團(tuán)隊建設(shè)上的失敗，對創(chuàng)業(yè)期企業(yè)往往是致命的。測試人才與老板的匹配程度，首先需要測試?yán)习迨且粋€有什么樣工作行為的人。按照老板的風(fēng)格進(jìn)行招人。測試工作行為主要從 3 個維度入手：和人打交道的風(fēng)格、辦事的風(fēng)格以及接受信息、處理信息、反饋信息的能力和風(fēng)格。
2.看重人才的職業(yè)素養(yǎng)和核心競爭力
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)對外部人才的需求并不突出，數(shù)量少，以一般員工尤其是業(yè)務(wù)開拓人員的招聘為主，極少招聘中層，基本沒有高層招聘。業(yè)務(wù)開拓人員是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的核心人員，其職業(yè)素養(yǎng)的成熟與否和核心競爭力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)能否在激烈的業(yè)務(wù)競爭中破局成功。評判一個人的職業(yè)素養(yǎng)可以從以下幾個方面測評：職業(yè)習(xí)慣、職業(yè)成熟度、工作主動性、工作壓力承受能力、學(xué)習(xí)素養(yǎng)。對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言，更為重要的是工作主動性和工作壓力承受能力。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)不可能獲得足夠的業(yè)務(wù)資源和社會關(guān)系資源，這就需要員工具有較高的工作主動性。同樣，員工面對的新市場、新資源，業(yè)務(wù)開拓進(jìn)程中有著更多的不確定性，這就需要員工要有較強(qiáng)的工作壓力承受能力。相對職業(yè)素養(yǎng)，人才的核心競爭力是企業(yè)最為看重的。人才的核心競爭力主要由以下幾項(xiàng)內(nèi)容組成：知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。知識是指以專業(yè)知識為核心的全方位認(rèn)知水平；技能主要體現(xiàn)在專業(yè)能力上；經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷有密切關(guān)系，有經(jīng)驗(yàn)的人才能夠更好地幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，技能為首選，經(jīng)驗(yàn)為次，知識居末。
3.兼顧人才與組織、組織發(fā)展的協(xié)調(diào)性
如今激烈的競爭環(huán)境要求并決定了創(chuàng)業(yè)期企業(yè)發(fā)展速度一定要快。市場可以不斷拓展，產(chǎn)品可以不斷創(chuàng)新，而企業(yè)內(nèi)部人力資源則不能日日更迭。團(tuán)隊的穩(wěn)定是企業(yè)高速發(fā)展的基礎(chǔ)，這就需要企業(yè)在招聘人才時要考慮人才與企業(yè)組織、企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。人才與組織的協(xié)調(diào)性主要體現(xiàn)在人才與組織的相互適應(yīng)程度、人才成長與企業(yè)成長的一致性上，而人才與組織發(fā)展的協(xié)調(diào)性主要體現(xiàn)在人才對企業(yè)價值觀的認(rèn)同感、人才對企業(yè)愿景的信任感上。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)型企業(yè)不具備成系統(tǒng)的企業(yè)文化，未凸現(xiàn)出明顯的企業(yè)風(fēng)格，所以，人才與組織發(fā)展的協(xié)調(diào)性對創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言不如人才與組織的協(xié)調(diào)性重要。人才與組織的協(xié)調(diào)性測評主要是看人才的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)素養(yǎng)與企業(yè)提供的崗位、企業(yè)的成長速度是否對應(yīng)。能夠滿足企業(yè)崗位、企業(yè)發(fā)展要求的人才，則可認(rèn)定為與組織的協(xié)調(diào)性高。
用職位留下最能干的人。
韓信是幫助劉邦奪取天下的主要功臣之一，在楚漢戰(zhàn)爭中起著至關(guān)重要的作用。但他在被劉邦重用之前，也曾因?yàn)榈貌坏街赜枚鲎?。?jù)《史記·淮陰侯列傳》及《漢書·韓信傳》的記載，韓信是淮陰人，不僅出身不好，年輕的時候品行也不怎么好，他唯一的優(yōu)點(diǎn)就是精通兵法，并且胸懷大志。韓信曾先后投到項(xiàng)梁和夏侯嬰的部下，但都沒有受到重用。一次，韓信由于觸犯軍法而被判處斬刑，同案的十三人均已行刑問斬。輪到韓信時，他抬頭仰視，正好看見騰公，便大聲說道：「漢王不想成就奪取天下的大業(yè)了嗎？為什么斬殺壯士！」騰公見韓信出言不凡，且相貌威武，便釋放了韓信，免他一死。此后，騰公向劉邦舉薦了韓信，韓信于是被任命為治粟都尉，負(fù)責(zé)管理全軍的糧餉。韓信對于治粟都尉這個職位并不滿意，覺得自己在這里沒有用武之地。他思來想去，最終決定出逃，另尋可以施展能力的地方。劉邦的宰相蕭何在得知韓信出逃的消息后，立即騎馬去追趕韓信，好不容易把韓信給挽留了下來。在追回了韓信之后，蕭何向漢王劉邦闡述了他之所以極力挽留韓信的原因。他說：「大王，那些逃亡的將領(lǐng)，都是容易得到的人；至于韓信這樣的杰出將才，普天下找不出第二個來。大王如果是想長久地稱王漢中，韓信確實(shí)派不上什么用場；但如果是想爭奪天下，那么韓信就是和你共商大計的不二人選?！?jié)h王恍然大悟，立即召見韓信，要拜他為大將。蕭何趕忙阻攔，并對劉邦說，要想留住像韓信這樣的能人，必須表現(xiàn)出對這個人才的尊重。于是漢王選擇了一個良辰吉日，事先齋戒，為韓信舉辦了一個盛大的拜將儀式，封他為「大將軍」。劉邦通過這樣的一個拜將儀式，不僅顯示了韓信所受封的「大將軍」的地位非常崇高，也讓韓信感受到了自己的價值，從而成功地將他留在了身邊。從這個典故我們應(yīng)該看到，有才能的人最大的愿望就是發(fā)揮自己的才能。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該給那些有能力的人最適合他的職位，這才是對他們最好的尊重。
組織能力很重要。
組織協(xié)調(diào)能力是管理者必備的能力之一。某裝飾集團(tuán)招聘市場部經(jīng)理，該職位的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司品牌推廣、維護(hù)，組織客戶維護(hù)活動和市場開拓活動，負(fù)責(zé)對外聯(lián)系和合作。因?yàn)樵诠ぷ髦?，既需要在公司?nèi)部協(xié)調(diào)各部門關(guān)系共同舉辦活動和開拓市場，又需要站在公司的角度與外部有關(guān)聯(lián)的單位進(jìn)行合作，該職位對任職者的組織協(xié)調(diào)能力要求較高。如何在一兩次面試中準(zhǔn)確地判斷出候選人的組織協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱呢？人力資源專家認(rèn)為組織協(xié)調(diào)能力主要包括組織能力、問題解決能力和領(lǐng)導(dǎo)力，在招聘過程中應(yīng)該從 3 個角度進(jìn)行評判。
1.「組織者」的氣質(zhì)和角色
一個人是否具有出眾的組織能力，主要看其是否具有「組織者」的氣質(zhì)和風(fēng)范，以及其是否在工作開展過程中擔(dān)任過真正的「組織者」角色。這和職務(wù)高低沒有太大的關(guān)系。有些人天生就是「組織者」，即使他職務(wù)不高，但是一旦領(lǐng)導(dǎo)將某項(xiàng)組織工作交給他，他就能立即在職務(wù)范圍內(nèi)發(fā)揮對他人的影響力。有些人即使身在領(lǐng)導(dǎo)者位置，但喜歡戰(zhàn)略層面的指導(dǎo)，真正的組織者角色卻由下屬充當(dāng)。所謂組織者氣質(zhì)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：具有堅強(qiáng)的意志力、具有明確的目標(biāo)、記憶能力出眾并且善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、性格開朗并喜歡溝通、興趣廣泛、思想開放、對人寬容。招聘單位在對候選人的考核中，可以從以上幾個方面綜合把握候選人是否具有組織者的氣質(zhì)，這也直接反映了候選人的組織能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2.避免問題和解決問題
事物的發(fā)展都是伴隨著矛盾和問題進(jìn)行的，工作的開展也是一樣。一個合格的管理人員，不僅不懼怕問題，要有解決問題的能力，更重要的是，要有避免沖突和問題的能力。也就是說，對工作中可能會出現(xiàn)的矛盾和問題，要有精確的預(yù)判。在工作中，矛盾產(chǎn)生的原因有多種：彼此之間的誤解，不同人的個性差異，不同的利益追求，工作方法的不同，等等。當(dāng)這些問題出現(xiàn)后，正確處理問題的方法是最為重要的。一般來說，處理的方法主要有：壓制、強(qiáng)權(quán)式解決、妥協(xié)、均衡利益。方式無對錯，只有結(jié)果的差異。招聘企業(yè)在考核過程中，只需把握住一個原則：候選人采用的方式是否能夠最大化促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.有信任，才有領(lǐng)導(dǎo)
只有信任下屬，才能獲得下屬的追隨，才能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力。許多工作需要下屬去做，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者信任下屬，對下屬適當(dāng)授權(quán)。授權(quán)不是放棄自己的職責(zé)，而是準(zhǔn)許別人去更好地完成工作。是否懂得授權(quán)，也是對候選人的考核點(diǎn)之一。伴隨授權(quán)機(jī)制的還有監(jiān)督機(jī)制，高明的授權(quán)者既允許下屬放手去做，又時時監(jiān)督下屬的工作進(jìn)程，并保證在關(guān)鍵點(diǎn)上不出差錯。這也是用人單位重要考察的一個方面。授權(quán)是給下屬提供舞臺，而激勵則是促進(jìn)下屬卓越工作的音樂。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任激勵下屬，使他們更有效、更卓越地工作。一個領(lǐng)導(dǎo)力出眾的領(lǐng)導(dǎo)，既對下屬高度信任，又能夠發(fā)自內(nèi)心地給予下屬尊重；既能主動關(guān)心和幫助下屬的職業(yè)發(fā)展，又能在工作中使下屬能夠人盡其才、發(fā)揮其所長。招聘企業(yè)在考察候選人的領(lǐng)導(dǎo)力過程中，可以從其與下屬的關(guān)系、下屬的發(fā)展現(xiàn)狀、下屬對其的評價等幾個方面進(jìn)行判斷。
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