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1、管理者搶著干下屬的工作

今天在和一家客戶公司CEO做課程需求訪談的時(shí)候，對(duì)一件事情產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴，就是在很多企業(yè)里存在這么一個(gè)現(xiàn)象：

副總裁搶著干總監(jiān)的活，總監(jiān)搶著干經(jīng)理的活，經(jīng)理?yè)屩芍鞴艿幕?，主管搶著干基層員工的活。。。結(jié)果，基層員工呢？

另外一位客戶HR朋友，也給我分享過(guò)這么一個(gè)具體案例。

TA們公司一位銷售總監(jiān)被提拔為事業(yè)部的總經(jīng)理。作為事業(yè)部總經(jīng)理這個(gè)職責(zé)身份，和銷售總監(jiān)是很不一樣的。

銷售總監(jiān)的職責(zé)，主要是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿下客戶訂單，而事業(yè)部總經(jīng)理的職責(zé)，需要對(duì)事業(yè)部的中長(zhǎng)期發(fā)展制定戰(zhàn)略或者策略，不僅拿到訂單，而且要對(duì)訂單的整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈條進(jìn)行統(tǒng)籌分析和推動(dòng)，并對(duì)最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

同時(shí)，還需要打造事業(yè)部的組織能力，包括人才梯隊(duì)、文化建設(shè)、組織設(shè)計(jì)等。

但是，這位新提拔的事業(yè)部總經(jīng)理，還和過(guò)去做銷售總監(jiān)幾乎一樣的，把過(guò)多的時(shí)間都花在親自去拜訪客戶拿訂單上，沒(méi)有花足夠的時(shí)間精力在事業(yè)部總經(jīng)理的其他重要職責(zé)上。

最終導(dǎo)致，雖然TA本人非常勤奮努力，團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)和業(yè)績(jī)卻不盡如人意。

其他領(lǐng)導(dǎo)和HR看在眼里，急在心里。TA雖然帶著事業(yè)部總經(jīng)理的帽子，但實(shí)際上更像是一位更加勤奮努力的銷售總監(jiān)，或者說(shuō)，搶了自己的下屬銷售總監(jiān)的工作。

甚至，在是否給予TA一些坦誠(chéng)直接甚至犀利的反饋時(shí)，會(huì)有些猶豫。

畢竟，TA都已經(jīng)這么努力了，已經(jīng)連續(xù)到處出差，家都不怎么回了，風(fēng)里來(lái)雨里去，這么的辛苦付出，都不忍心給TA可能讓TA難受的直接反饋。

但是，如果一家企業(yè)里，大范圍的干部是這種情況，會(huì)導(dǎo)致這家企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力嚴(yán)重削弱，成為企業(yè)成長(zhǎng)到下個(gè)階段的巨大瓶頸和阻礙。

2、“官不聊生，民聊生”

對(duì)了，我記得一家客戶高管在我訪談時(shí)，還給我說(shuō)過(guò)這么一個(gè)比喻。

在TA們企業(yè)，有句大白話叫做：“官不聊生，民聊生”。

為什么呢？因?yàn)橐粚右粚拥南蛳聯(lián)尰罡?，最終，基層員工感覺(jué)一片茫然，也不知道要干什么？

但又不能讓自己看著很空，有些基層員工可能就會(huì)很低效的把自己的時(shí)間填滿，至少讓自己看起來(lái)很努力，但實(shí)際上并沒(méi)有太大的壓力，壓力都在那些不分配工作，過(guò)于自己親歷親為的管理者身上。

那么，這個(gè)背后的原因是什么呢？

這家企業(yè)是一家高速發(fā)展的企業(yè)，人員也迅速擴(kuò)張，有很多勤奮努力的員工被迅速提拔到了管理崗位，開(kāi)始帶團(tuán)隊(duì)了。

但是，很多人還活在原來(lái)的無(wú)意識(shí)的慣性之中，并不懂得如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，但是現(xiàn)在責(zé)任更大了，只能靠更加的自己勤奮來(lái)達(dá)成目標(biāo)。

戴著管理者的帽子，實(shí)際上更像是一位大號(hào)的員工。

3、底層原因

那么，這種行為背后的深層次原因是什么？

舉個(gè)例子，之前提到的銷售總監(jiān)提拔成事業(yè)部總經(jīng)理，新崗位的很多能力要求超過(guò)了TA現(xiàn)有的能力，也就是說(shuō)TA需要有很多能力方面的突破。

但是，走出已有能力的舒適區(qū)去突破自己，會(huì)有很大的不確定性，會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)，短時(shí)間不一定能成功，甚至?xí)。瑫?huì)沒(méi)有成就感，甚至?xí)锌謶指?。。?/section>

這時(shí)候，如果沒(méi)有強(qiáng)大的內(nèi)心支撐，這些內(nèi)心的恐懼感就會(huì)指引著自己，繼續(xù)去做那些自己已經(jīng)擅長(zhǎng)的工作，把自己的時(shí)間塞滿。

而這些自己擅長(zhǎng)的工作，能夠很容易找到成就感，從而給自己形成了一種正反饋正循環(huán)，乃至于在無(wú)意識(shí)之中越做越多，越滑越遠(yuǎn)。

一句話，很多管理者，傾向于做自己能力擅長(zhǎng)的事情，而不是做身份職責(zé)需要自己做的事情。

并且，自己的無(wú)比勤奮，又可能在無(wú)形之中給自己樹(shù)立了一個(gè)擋箭牌，使得周圍的人不忍心給予犀利的反饋。

或者說(shuō)，聽(tīng)到這些反饋?zhàn)约壕蜁?huì)反彈出去，形成一種自我防護(hù)。“我都這么努力了，你竟然還說(shuō)我？還有沒(méi)有良心??？還讓不讓人活了？”

這種情況，看起來(lái)是很辛苦，但坦率的來(lái)講，可能只是體力上的辛苦。相對(duì)于突破自己的能力舒適區(qū)而言，不是心力和腦力上的辛苦。

4、余承東的領(lǐng)悟

記得幾年前，隨楊國(guó)安教授和楊三角聯(lián)盟企業(yè)家會(huì)員去華為總部參觀的時(shí)候，余承東分享了自己從做電信交換機(jī)2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到做手機(jī)終端2C業(yè)務(wù)時(shí)的進(jìn)化成長(zhǎng)領(lǐng)悟。

“任總有一句話說(shuō)過(guò)去的成功不是未來(lái)的有效向?qū)?。一個(gè)人成功以后，他會(huì)用他過(guò)去的成功模式走不出來(lái)。人最難突破的是自己，人最難改變的也是自己?！?/span>

是啊，作為一位管理者，你過(guò)去做員工時(shí)的勤奮，你過(guò)去的親歷親為成就了你被提拔為管理者，但你不能在過(guò)去的成功模式里走不出來(lái)啊。

同樣，作為一位中層管理者，你過(guò)去帶領(lǐng)自己的小部門把某個(gè)具體專業(yè)領(lǐng)域的工作完成的很好，成就了你被提拔為高層領(lǐng)導(dǎo)者，但你不能在過(guò)去的成功模式里走不出來(lái)啊。

為什么大家學(xué)校畢業(yè)的時(shí)候，基礎(chǔ)可能都差不太多，但是過(guò)了一段時(shí)間，人和人之間的差距越拉越大，成長(zhǎng)晉升速度越差越大?

可能就是看誰(shuí)在身份職責(zé)已經(jīng)變化時(shí)，能夠迅速?gòu)倪^(guò)去的成功模式里走出來(lái)，不斷拓展自己的能力邊界。

我在《組織同頻進(jìn)化~覺(jué)察領(lǐng)導(dǎo)力》課程中，給同學(xué)們分享自己的實(shí)戰(zhàn)感悟，人和人之間最終差的是自我覺(jué)察力，或者說(shuō)覺(jué)商，就看在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，誰(shuí)能夠更快擺脫無(wú)意識(shí)的、瘋狂的慣性。

因?yàn)椋瑤椭^(guò)你的，也可能在束縛你。

因?yàn)?，過(guò)去的成功，不是未來(lái)的有效向?qū)А?/span>

因?yàn)?，重?fù)已有的行為，只能得到已有的相似結(jié)果。

5、內(nèi)心無(wú)懼

繼續(xù)深挖，為什么余承東能夠持續(xù)突破自己，不是活在過(guò)去的成功里出不來(lái)呢？

還是要回到當(dāng)我們走出自己能力舒適區(qū)時(shí)的起心動(dòng)念。

如之前所講，我們?cè)谧叱瞿芰κ孢m區(qū)時(shí)，最難的是面對(duì)自己內(nèi)心對(duì)于不確定性、風(fēng)險(xiǎn)、可能失敗、甚至可能被他人嘲笑的內(nèi)心恐懼。

所以，這背后的關(guān)鍵是：

從內(nèi)心恐懼到內(nèi)心無(wú)懼。

余承東出生在安徽六安霍邱縣一個(gè)普通的農(nóng)村家庭里，從小就表現(xiàn)出極為強(qiáng)烈的“不服輸”的性格，不管是在學(xué)習(xí)上，還是在打架上。

據(jù)說(shuō)在他被欺負(fù)時(shí)，曾經(jīng)把外校的比他又高又壯的“小痞子”用板磚直接腦袋開(kāi)了瓢，被大家稱之為孩子王、學(xué)霸。

據(jù)兒時(shí)玩伴回憶，余承東打架屬于不要命的那種，就算打得滿臉是血也要繼續(xù)戰(zhàn)斗，直到打贏。

在2013年，那時(shí)候蘋(píng)果手機(jī)被認(rèn)為是世界上最好的手機(jī)，被業(yè)界稱為“余大嘴”的余承東開(kāi)始挑戰(zhàn)蘋(píng)果的地位，被網(wǎng)友瘋狂吐槽，甚至也遭到華為內(nèi)部很多領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑。

但是，他內(nèi)心無(wú)懼，依舊厚著臉皮蹭各種熱點(diǎn)，原因無(wú)他，他就是希望更多人知道華為手機(jī)的存在。內(nèi)心無(wú)懼，就是不服輸！

而現(xiàn)在，余大嘴把當(dāng)年吹過(guò)的牛全部都實(shí)現(xiàn)了，成就了自己彪悍的人生，令當(dāng)年質(zhì)疑他的人無(wú)話可說(shuō)。

內(nèi)心無(wú)懼。

6、具體如何做？

在內(nèi)心無(wú)懼的基礎(chǔ)上，具體如何成長(zhǎng)進(jìn)化自己呢？

1）厘清和時(shí)刻覺(jué)察自己新的身份職責(zé)。

例如，可以把寫(xiě)在紙上，放在自己的辦公桌上，讓自己能夠隨時(shí)看到。

2）根據(jù)新的身份職責(zé)，建立自己新的信念認(rèn)知和價(jià)值排序。

例如，我是否相信人人都是有潛能的？我是否相信團(tuán)隊(duì)最終把事情做成更重要，而不是完全按照我的想法做成？我是否相信團(tuán)隊(duì)的同頻成長(zhǎng)比個(gè)人的成長(zhǎng)更重要？我是否相信業(yè)務(wù)突破和人才培養(yǎng)是可以合一的？等等。

3）列出并學(xué)習(xí)那些需要彌補(bǔ)的能力。

例如，我還需要哪些能力？是否需要提升業(yè)務(wù)的整體價(jià)值鏈分析和掌握能力，而不僅是某個(gè)局部環(huán)節(jié)？我是否需要提升經(jīng)營(yíng)思維能力？我是否需要提升戰(zhàn)略思考能力? 我是否需要提升財(cái)務(wù)的專業(yè)知識(shí)？我是否需要提升教練型領(lǐng)導(dǎo)力？

4）時(shí)間精力的重新分配

在每天的行為上，在每天的時(shí)間精力分配上，倒逼自己，按照新的身份職責(zé)，重新分配自己的時(shí)間精力。而不是無(wú)意識(shí)的、忙忙碌碌的重復(fù)自己以前的時(shí)間精力分配，把自己填滿。

以上做法，需要保持時(shí)刻的自我覺(jué)察，需要刻意的練習(xí)，可能一開(kāi)始很不適應(yīng)，但，這正是走出能力舒適區(qū)的開(kāi)始。

7、標(biāo)桿案例

前幾天，在《混沌學(xué)園創(chuàng)新院》的課堂上，我聽(tīng)到一位同學(xué)的分享，讓我印象很深刻。

她的公司是為消費(fèi)品細(xì)分?業(yè)企業(yè)提供新?tīng)I(yíng)銷服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)?的，叫《知家新?tīng)I(yíng)銷》。

由于確實(shí)幫助了包括五菱汽車在內(nèi)的客戶實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)，所以公司發(fā)展速度非?？?，人員快速擴(kuò)張，公司也從北京迅速擴(kuò)張到了杭州。

面對(duì)公司內(nèi)外的快速變化，她能夠很快的意識(shí)到自己身份職責(zé)的大幅變化，所以有意識(shí)的進(jìn)行自我梳理調(diào)整，包括每天的時(shí)間精力分配。

并且，把時(shí)間精力分配表給到自己的秘書(shū)，讓自己的秘書(shū)幫助給予及時(shí)反饋，甚至監(jiān)督。

無(wú)獨(dú)有偶，字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴，也是類似做法。

有一篇字節(jié)跳動(dòng)的相關(guān)文章說(shuō)到：“一家公司最大的天花板就在CEO，CEO的時(shí)間精力分配會(huì)深度影響公司運(yùn)作，張一鳴會(huì)很在意自己的時(shí)間分配。比如總裁辦每周五都要發(fā)報(bào)告做餅圖分析，張一鳴這周在什么事上花了多少時(shí)間，學(xué)英語(yǔ)、找人、做運(yùn)動(dòng)，他會(huì)觀察和修正自己的行為，看在哪個(gè)領(lǐng)域的事情可以有更優(yōu)的效果?！?/section>

成功者的背后，是有成功背后的底層原因的。

8、機(jī)制設(shè)計(jì)的賦能保障

以上都是從個(gè)人進(jìn)化成長(zhǎng)的角度做的深度分析。除此之外，也可以從公司的機(jī)制設(shè)計(jì)方面做一些賦能保障，也能幫助到問(wèn)題的解決。

比如，在這些管理者被提拔的時(shí)候，適時(shí)的給予一些培訓(xùn)賦能和教練反饋。

比如，清晰的厘清對(duì)于管理者的能力要求，讓管理者的努力有清晰的方向。

比如，修改績(jī)效考核內(nèi)容和激勵(lì)方案。不僅考核業(yè)績(jī)達(dá)成情況，也考核業(yè)務(wù)的

長(zhǎng)期潛力和組織能力打造情況，從而倒逼管理者更快走出能力舒適區(qū)。

9、最后的提醒

我一直認(rèn)為，管理沒(méi)有絕對(duì)的、唯一的標(biāo)準(zhǔn)答案，但是有普適的底層邏輯。

這個(gè)案例的底層邏輯就是：

當(dāng)一家公司的業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)時(shí)，會(huì)讓很多人快速晉升到當(dāng)時(shí)不勝任的崗位。

而團(tuán)隊(duì)進(jìn)化成長(zhǎng)的速度如果不夠快，就會(huì)把業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度倒拉回來(lái)。

這時(shí)候，一方面，要加速每個(gè)人的自我覺(jué)察和進(jìn)化成長(zhǎng)，一方面，要在機(jī)制設(shè)計(jì)上予以賦能保障。

戰(zhàn)略進(jìn)化、團(tuán)隊(duì)進(jìn)化、機(jī)制進(jìn)化缺一不可。

祝各位讀者都能快速進(jìn)化成長(zhǎng)，讓自己的勤奮付出有更好更大的成就回報(bào)。

也祝所在的企業(yè)都能團(tuán)隊(duì)同頻進(jìn)化，業(yè)績(jī)倍速增長(zhǎng)。

上一篇：《組織同頻進(jìn)化之團(tuán)隊(duì)進(jìn)化》

為什么很多培訓(xùn)不能落地產(chǎn)生結(jié)果？

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