編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“光澗實(shí)驗(yàn)室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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在之前幾期 OKRs 分享中，很多朋友都非常關(guān)心績(jī)效管理的問(wèn)題。在其中，我們發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)公司里 HR 和管理者的認(rèn)知偏差和誤區(qū)。HR 提出的績(jī)效管理問(wèn)題大多集中在一年一次或兩次的階段性績(jī)效評(píng)估上，關(guān)心在管理者的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)不足的情況下如何做好階段性績(jī)效評(píng)估。而很多管理者則認(rèn)為自己管好業(yè)務(wù)就行，績(jī)效管理是 HR 的工作，階段性績(jī)效評(píng)估的目的是為了更公平地發(fā)放薪資和獎(jiǎng)金。

對(duì)此，我們首先要說(shuō)明幾點(diǎn)：

1. 一個(gè)公司里所有工作的目標(biāo)都是為了讓業(yè)務(wù)更好地發(fā)展。績(jī)效管理也不例外，提升個(gè)人績(jī)效最終是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2. 對(duì)于要「管好業(yè)務(wù)」的管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)重要的管理手段，也是最主要的職責(zé)。管理者的產(chǎn)出，不再是 ta 個(gè)人的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。管理者也不是項(xiàng)目經(jīng)理，其產(chǎn)出也不是單純一件或幾件事情的產(chǎn)出，而是 ta 所管理的整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。

3. 作為管理者最主要的職責(zé)，績(jī)效管理應(yīng)該貫穿全年，在日常就發(fā)生的，而不是只在一年中做一兩次。管理者的績(jī)效管理能力應(yīng)該日積月累培養(yǎng)。

4. 薪資和獎(jiǎng)金，也是績(jī)效管理中的一個(gè)反饋工具。公平地發(fā)放薪資和獎(jiǎng)金，是為了更有效地提升績(jī)效。而不是反過(guò)來(lái)的。

基于這幾點(diǎn)，我們來(lái)跟大家聊一聊，管理者應(yīng)該如何做好日常的績(jī)效管理。

績(jī)效管理的 3 個(gè)動(dòng)作

我們熟悉的「階段性績(jī)效評(píng)估」有 3 個(gè)非常重要的動(dòng)作：評(píng)估當(dāng)前的產(chǎn)出，給出反饋，討論改進(jìn)方案。如果團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出有問(wèn)題，是在半年或一年一次的階段性績(jī)效評(píng)估中，才得到反饋和提出改進(jìn)的，顯然就太晚了。所以，日常的績(jī)效管理也應(yīng)該包含這 3 個(gè)動(dòng)作，而且越及時(shí)越好。

那么，這 3 個(gè)動(dòng)作有多少管理者在日常能夠做到呢？我跟大家分享一個(gè)最近遇到的案例。

在第一個(gè)案例里，公司有一個(gè)總監(jiān)，是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，和 CEO 關(guān)系非常密切，個(gè)人專業(yè)能力突出，但是在管理上能為 CEO 分擔(dān)卻很少?？偙O(jiān)對(duì)團(tuán)隊(duì)一味以強(qiáng)壓推動(dòng)，下達(dá)苛刻的指令，要求團(tuán)隊(duì)必須完成，公司里幾乎沒(méi)有人愿意和這個(gè)總監(jiān)一起工作。

CEO 很苦惱，認(rèn)為總監(jiān)沒(méi)有意識(shí)到自己角色上的轉(zhuǎn)變，所以經(jīng)常在發(fā)生沖突的時(shí)候批評(píng)總監(jiān)不能帶團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，因?yàn)榭偙O(jiān)本人在業(yè)務(wù)上的貢獻(xiàn)很大，CEO 每年給 ta 發(fā)放很高的獎(jiǎng)金，ta 的薪資也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平。結(jié)果，最近總監(jiān)卻因?yàn)?CEO 在沖突中的批評(píng)而提出了辭職。

我們可以來(lái)看看這個(gè)案例里 CEO 是否做了 3 個(gè)績(jī)效管理的動(dòng)作，這些動(dòng)作是否有效。

• 評(píng)估當(dāng)前的產(chǎn)出 √

CEO 非常清楚總監(jiān)作為管理者的產(chǎn)出是不合格的。

• 給出反饋  X

表面上看起來(lái)，CEO 每次沖突時(shí)都會(huì)給到總監(jiān)負(fù)面的反饋。但這個(gè)反饋是否有效呢？反饋的目的，是讓員工理解自己產(chǎn)出的現(xiàn)狀，以及 manager 對(duì)自己的預(yù)期。

在這個(gè)案例里，CEO 指出的都是總監(jiān)「不能帶團(tuán)隊(duì)」這個(gè)問(wèn)題，而沒(méi)有明確溝通過(guò)總監(jiān)應(yīng)該在公司里承擔(dān)什么樣的職責(zé)，自己對(duì)于 ta 有什么樣的預(yù)期。因此，總監(jiān)得到的反饋是自己在某方面能力不足，而沒(méi)有把這項(xiàng)能力和自己的績(jī)效建立什么聯(lián)系。

另一方面，總監(jiān)從獎(jiǎng)金和薪資得到的反饋，卻是十分正面的。也就是說(shuō)，CEO 所指出的「不能帶團(tuán)隊(duì)」的問(wèn)題，并不影響總監(jiān)的績(jī)效?？偙O(jiān)是無(wú)法意識(shí)到，提升管理能力是多么重要的一件事，自己在管理上的能力不足會(huì)對(duì)公司或 CEO 產(chǎn)生什么影響，自然也不會(huì)有動(dòng)力去改進(jìn)。

所以，在這個(gè)案例里，CEO 應(yīng)該清楚地溝通對(duì)于總監(jiān)的職責(zé)要求，并且通過(guò)描述總監(jiān)的具體做法，讓總監(jiān)了解到自己的行為和管理者的職責(zé)之間是有偏差的，同時(shí)明確地表達(dá)需要 ta 改進(jìn)。

• 討論改進(jìn)方案 X

這一步在案例里是沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的。CEO 只提出了對(duì)于問(wèn)題的判斷，但沒(méi)有落實(shí)到問(wèn)題的解決。事實(shí)上，問(wèn)題僅僅停留在「不能帶團(tuán)隊(duì)」也是不夠的。

在給出反饋的同時(shí)，我們要搞清楚，是什么原因?qū)е铝爽F(xiàn)在「不能帶團(tuán)隊(duì)」的情況？是單純的意識(shí)問(wèn)題，還是不知道對(duì)的做法是什么樣的，還是知道該做什么但是做不好。然后再對(duì)癥下藥。如果發(fā)現(xiàn)是能力問(wèn)題，作為總監(jiān)的 manager，CEO 也要承擔(dān)起培養(yǎng)總監(jiān)的管理能力的職責(zé)。

這個(gè)案例的情況是非常普遍的。很多管理者認(rèn)為自己平時(shí)都有給反饋，而且是很及時(shí)的反饋。但實(shí)際上，他們只是把一個(gè)問(wèn)題的判斷給到了員工，而沒(méi)有讓員工理解這個(gè)問(wèn)題到底有什么影響，沒(méi)有搞清楚到底是不是這個(gè)問(wèn)題，也沒(méi)有和員工一起來(lái)想解決方案。

績(jī)效管理最終是為了提升員工的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。而一個(gè)問(wèn)題的判斷，是不足夠做到這一點(diǎn)的。很多時(shí)候，其實(shí)員工也知道有問(wèn)題，也并非不愿意改進(jìn)，而是遇到了困難。在這種情況下，如果管理者只是一味指出問(wèn)題，員工的感受是十分負(fù)面的，對(duì)真正做出改進(jìn)有害無(wú)利。

及時(shí)的正面反饋更重要

前面的案例講的是如何解決負(fù)面的績(jī)效問(wèn)題。但其實(shí)，不是只有遇到負(fù)面的績(jī)效問(wèn)題時(shí)，我們需要做績(jī)效管理的動(dòng)作，當(dāng)員工有很好的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，我們更應(yīng)該及時(shí)地給出正面的反饋。

無(wú)論正面反饋還是負(fù)面反饋，所有反饋的目標(biāo)都是為了讓績(jī)效結(jié)果變得更好。負(fù)面反饋是為了糾正不好的行為，而正面反饋則是強(qiáng)化好的行為。正面反饋往往比負(fù)面反饋更有用，因?yàn)槲覀児膭?lì)的，是員工已有的、而且能明顯看到結(jié)果的行為，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是更有指導(dǎo)意義的，更可操作的。

比如，在前面的案例里，當(dāng)總監(jiān)的團(tuán)隊(duì)在總監(jiān)帶領(lǐng)下能獲得好的成績(jī)或者有成長(zhǎng)的時(shí)候，總監(jiān)能因此得到肯定，ta 會(huì)意識(shí)到自己的職責(zé)是和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)聯(lián)系在一起的。即使 ta 作為管理者還有很多不足，但只要 ta 認(rèn)真地做出管理動(dòng)作，都立刻給到正面反饋，而不是持續(xù)地針對(duì)不足之處給負(fù)面反饋，都對(duì) ta 是更有幫助的。

從我們?nèi)ヌ峁┳稍兎?wù)的公司來(lái)看，因?yàn)榇蠹椰F(xiàn)在的「績(jī)效管理」都是階段性的績(jī)效評(píng)估，加上遇到問(wèn)題后的應(yīng)激反饋，所以很少有人能及時(shí)地提供正面反饋。這會(huì)使我們錯(cuò)過(guò)很多引導(dǎo)員工的好機(jī)會(huì)。

對(duì)于績(jī)效好的員工，及時(shí)的正面反饋，可以讓他們確認(rèn)自己做得沒(méi)錯(cuò)。而且人每次努力之后都會(huì)有一個(gè)疲憊的狀態(tài)，如果這時(shí)候有一個(gè)正面的反饋，可以使他們獲得新的動(dòng)力。

對(duì)于有績(jī)效問(wèn)題正在改進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)?？?jī)效的改進(jìn)都不是一蹴而就的。即使員工已經(jīng)沒(méi)有意識(shí)問(wèn)題了，也不是馬上就能做到理想狀態(tài)的，如果 ta 在改進(jìn)的過(guò)程中得到的反饋始終是自己不夠好，就很容易喪失方向和動(dòng)力。

總結(jié)來(lái)講

第一，無(wú)論是階段性的績(jī)效評(píng)估，還是日常的績(jī)效管理，都包含 3 個(gè)動(dòng)作：評(píng)估當(dāng)前的產(chǎn)出，給出反饋，討論改進(jìn)方案。

第二，最后一定要落在改進(jìn)方案，否則對(duì)員工改進(jìn)績(jī)效是沒(méi)有真正的幫助的。

第三，不僅要在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)給出負(fù)面反饋，還要在員工有好的表現(xiàn)時(shí)給到正面反饋，讓員工在改進(jìn)過(guò)程中能夠及時(shí)補(bǔ)充動(dòng)力。

專欄作者

曹蔚 / 光澗實(shí)驗(yàn)室 CEO

創(chuàng)辦光澗之前有 10 年 HR 經(jīng)驗(yàn)，在微軟經(jīng)歷過(guò)外企招聘規(guī)模最大的時(shí)期、在 hulu 的高速發(fā)展期搭建了中國(guó)研發(fā)中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉(zhuǎn)型期重建了管理制度。

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