第一個(gè)片段。記得幾年以前的一次面試。簡(jiǎn)歷上顯示，一個(gè)有著多年銷售經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員來(lái)面試一個(gè)辦事處銷售主任的職位。這位仁兄的口才和思維很不錯(cuò)，上來(lái)之后介紹他的任職經(jīng)歷，倒也是頭頭是道，看得出來(lái)是有備而來(lái)，也確實(shí)精心準(zhǔn)備了這個(gè)面試。他從品牌的推廣，活動(dòng)策劃、執(zhí)行以及產(chǎn)生的效果，列舉了大量結(jié)果，來(lái)體現(xiàn)他的業(yè)績(jī)。粗看，問(wèn)題不大，有數(shù)據(jù)、有結(jié)果。
但總有一個(gè)疑惑不解，怎么完成的呢？他自始至終沒(méi)有說(shuō)他負(fù)責(zé)區(qū)域的組織架構(gòu)、人員配備、團(tuán)隊(duì)情況。本人只問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：都是你一個(gè)人做的嗎？他一時(shí)語(yǔ)塞。我知道，這些基本不是他做的，如果一個(gè)真正的市場(chǎng)操盤手，不會(huì)一上來(lái)就大談戰(zhàn)略規(guī)劃、談品牌、堆砌數(shù)據(jù)等等。也就是說(shuō)，他沒(méi)有管理一個(gè)辦事處和開(kāi)發(fā)一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的全盤操控能力和經(jīng)驗(yàn)?！ ?p> 任何營(yíng)銷（銷售）工作或者區(qū)域銷售工作，都是在一個(gè)平臺(tái)上，也就是“銷售組織”上來(lái)進(jìn)行資源整合的。不是說(shuō)這位有多年經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員不行或者很差，而是他不適合做整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的管理者，他也不具備這個(gè)全盤的管理能力和經(jīng)驗(yàn)?！ ?p> 第二個(gè)片段。一個(gè)多年的朋友，很有能力，也很強(qiáng)勢(shì)，從業(yè)務(wù)員一直做到主管銷售的副總，但自此到處碰壁，不得不開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。但幾年過(guò)去了，他還是在“創(chuàng)業(yè)”，生意幾乎沒(méi)有任何發(fā)展。其實(shí)，問(wèn)題也并不復(fù)雜，主要一點(diǎn)是：沒(méi)有形成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。公司初創(chuàng)，需要領(lǐng)導(dǎo)者的能力和強(qiáng)勢(shì)，這樣，能掌控公司的發(fā)展方向和控制局面，但過(guò)于表現(xiàn)得強(qiáng)勢(shì)，則沒(méi)有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患難”。而憑一個(gè)人的能力又能干成什么事情呢？！
這是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，需要處理好領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)和各級(jí)利益的平衡。很多時(shí)候，僅僅是章程和制度也很難保證平穩(wěn)的發(fā)展。
組織架構(gòu)：如何使組織高效
巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中，從最簡(jiǎn)單的人類協(xié)作入手，揭示了組織的本質(zhì)及其最一般的規(guī)律。巴納德將組織定義為“把兩個(gè)以上的人的各種活動(dòng)和力量有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的體系”。他進(jìn)而又論證了組織存在的三個(gè)要素，即共同的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通，將組織的本質(zhì)落腳于信息溝通問(wèn)題上。用信息交流來(lái)揭示組織與管理的本質(zhì)，這是一個(gè)時(shí)代的創(chuàng)舉?！ ?p> 營(yíng)銷組織架構(gòu)設(shè)置有幾個(gè)原則：
根據(jù)銷售管理的需要和銷售組織的目標(biāo)特征，在設(shè)計(jì)銷售組織時(shí)，必須遵循以下幾個(gè)原則。
A實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則
為什么要建立銷售組織，就是要保證銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售組織的建立必須和企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，要適當(dāng)超前，在未來(lái)的2-3年能支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)最終需要在兩個(gè)方面來(lái)平衡，以達(dá)到高效的組織形式，一個(gè)是效率問(wèn)題；一個(gè)是成本問(wèn)題。
B因事設(shè)崗原則
銷售組織的目標(biāo)是通過(guò)對(duì)銷售人員的活動(dòng)進(jìn)行安排來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)整體效果大于局部效果之和。因?yàn)槠髽I(yè)和營(yíng)銷需要某個(gè)崗位，不要因?yàn)楝F(xiàn)有人員達(dá)不到要求而降低標(biāo)準(zhǔn)，而是按照崗位要求進(jìn)行招聘、選拔、培訓(xùn)，這是基本原則?！ ?p> C顧客導(dǎo)向原則
在設(shè)計(jì)銷售組織時(shí)，管理者必須首先關(guān)注市場(chǎng)，考慮滿足市場(chǎng)需求，服務(wù)消費(fèi)者。以此為基礎(chǔ)，建立起一只面向市場(chǎng)的銷售隊(duì)伍。其實(shí)這也是營(yíng)銷的本質(zhì)，組織也只有圍繞這個(gè)本質(zhì)，才能體現(xiàn)其價(jià)值?！ ?p> D精簡(jiǎn)、高效原則
精簡(jiǎn)與高效是手段和目的的關(guān)系，提高效率是組織設(shè)計(jì)的目的，而要提高組織的運(yùn)行效率，又必須精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。具體地說(shuō)，精簡(jiǎn)高效包含三層涵義：一是組織應(yīng)具備較高素質(zhì)的人和合理的人才結(jié)構(gòu)，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設(shè)人而不是因人設(shè)職，組織中不能有游手好閑之人；三是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于形成群體的合力，減少內(nèi)耗?！ ?p> E幅度合理原則
管理幅度是直接向一個(gè)經(jīng)理匯報(bào)的下屬人數(shù)。管理幅度是否合理，取決于下屬人員工作的性質(zhì)，以及經(jīng)理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應(yīng)盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)，即要求管理層次少而管理幅度大?！ ?p> F穩(wěn)定、彈性原則
組織應(yīng)當(dāng)保持員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定，這對(duì)增強(qiáng)組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹(shù)都有牢固的根系。同時(shí)，組織又要有一定的彈性，以保證不會(huì)被強(qiáng)風(fēng)折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)性或業(yè)務(wù)的季節(jié)性而保持員工隊(duì)伍的流動(dòng)性?！ ?p> 營(yíng)銷組織的幾個(gè)模式
組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)營(yíng)銷組織的各個(gè)部門之間的聯(lián)系，它是體現(xiàn)部門劃分方式和權(quán)力分配關(guān)系的一種總體框架或體制。直線制、職能制和直線職能制是三種典型的組織結(jié)構(gòu)形式。
A、直線職能制：職權(quán)和命令流向是一條直線，由上至下貫穿組織，每個(gè)下屬只有一個(gè)直接的上級(jí)，只接受一個(gè)上級(jí)的指揮，也只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)。
B、事業(yè)部制：西方大企業(yè)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它是在產(chǎn)品或地區(qū)部門化的基礎(chǔ)下產(chǎn)生的，每一個(gè)事業(yè)部都有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算，有獨(dú)立的責(zé)任和利益。
C、矩陣制：它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作?！ ?p> 如何做到高效？
第一，目標(biāo)一致是前提。營(yíng)銷離不開(kāi)目標(biāo)。目標(biāo)的產(chǎn)生要依據(jù)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和區(qū)域市場(chǎng)狀況來(lái)確定，最重要的是要求成員在營(yíng)銷戰(zhàn)略方向上有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，只有這樣才能擰成一股繩，百折不撓，這是組織存在的前提?！ ?p> 第二，明確的標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)。沒(méi)有規(guī)矩?zé)o以成方圓，組織在設(shè)立了目標(biāo)，并得到了團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同之后就要依據(jù)組織架構(gòu)建立管理標(biāo)準(zhǔn)并要求非常明確。具體就是崗位職責(zé)和技能、各種獎(jiǎng)罰措施，達(dá)成目標(biāo)的手段、方式、資源等等?！ ?p> 第三，團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)是保證。團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)是保證組織高效的保證，一是要靠選拔，要選擇最適合的人到設(shè)定的崗位上來(lái)。二是要進(jìn)行培訓(xùn)，要使進(jìn)入這個(gè)組織的成員知道規(guī)定動(dòng)作，但不局限于規(guī)定動(dòng)作，管理人要做好團(tuán)隊(duì)的教練。主要從專題培訓(xùn)、技能、常規(guī)培訓(xùn)和實(shí)地輔導(dǎo)著手，不斷提升團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)務(wù)素養(yǎng)?！ ?p> 第四，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是關(guān)鍵。對(duì)于做快銷品的銷售人員而言，一個(gè)人不可能做完所有渠道和終端，這就涉及到團(tuán)隊(duì)的配合、協(xié)作問(wèn)題；再有，公司相關(guān)的職能部分的協(xié)作也不可輕視，作為組織中的一員，要充分利用公司的資源、也必須整合好公司的資源才可能做出最好的成績(jī)。
第五，有效溝通是核心。溝通是每天都在做的事情，但不是每個(gè)人都能做到有效的溝通。其實(shí)有效溝通就是探尋問(wèn)題及問(wèn)題的解決辦法。其實(shí)是在建立一種雙方的聯(lián)系和信任。包括營(yíng)銷組織內(nèi)部的溝通；還有就是公司相關(guān)職能部門的溝通。特別是作為區(qū)域市場(chǎng)作戰(zhàn)的人員來(lái)說(shuō)，獲得公司職能部門的支持可以減少很多阻力。
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