2011年12月25日，各大網(wǎng)站開始流傳華為總裁任正非的一篇文章，《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》。這篇文章在回顧了華為曲折而艱辛的成長道路的同時，也談了自己的心路歷程。
從領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展的角度來看，該文事實上揭示了華為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的歷程——“到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個‘基本法’……從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。”應(yīng)該說，從這一刻起華為已經(jīng)從個體戶轉(zhuǎn)型成為有愿景有戰(zhàn)略的現(xiàn)代企業(yè)，而任正非自己也從逐利的商人，蛻變成為一個有理想的企業(yè)家。
不管是否被逼無奈，不管是否有意識，任正非從此開始真正做一個領(lǐng)導(dǎo)者最正確，最重要的工作——成為一名教員，一個教導(dǎo)者，向他的員工宣揚企業(yè)的價值觀，傳遞企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫?本尼斯對領(lǐng)導(dǎo)的定義是：從根本上說，領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者改變另一個人的觀念和心態(tài)的能力。從這個意義上說，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時都是偉大的教導(dǎo)者、偉大的師者，是組織當(dāng)中“傳道、授業(yè)、解惑”之人。他們傳遞組織的價值觀——安身立命之道，構(gòu)建并教授組織的生存技能——事業(yè)的核心競爭力，當(dāng)迷茫之時，為人們解除困頓、迷惑。
CEO，你能站上講臺嗎？
令人遺憾的是，在中國企業(yè)里，像任正非這樣能承擔(dān)一個企業(yè)教導(dǎo)者角色的領(lǐng)導(dǎo)人還非常少。我們發(fā)現(xiàn)，雖然很多企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，都開始建立企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人才，但企業(yè)的董事長或CEO身體力行親自主講系列課程，擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部首席講師之職的，還是太少了。在我們的最佳實踐研究中，也只有中糧集團(tuán)的寧高寧而已。
對比之下，諸多世界500強(qiáng)公司已經(jīng)在內(nèi)部構(gòu)建了體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)系統(tǒng)，在其中Leader as Teachers是最為重要的內(nèi)容。被眾多中國企業(yè)奉為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)標(biāo)桿的通用電器公司（GE）得益于這一重要理念與體系，為全世界貢獻(xiàn)了170多位CEO，而他們在新的企業(yè)中又延續(xù)了GE的作法，成為所在企業(yè)的傳道者。
在諾埃爾?蒂奇教授，這位當(dāng)年協(xié)助韋爾奇重塑GE克勞頓領(lǐng)導(dǎo)力中心的大師看來，“許多公司都沒有看到的是，韋爾奇最值得模仿之處是他作為一個教導(dǎo)者所做的工作。真正給GE帶來變化的不是那個曾以全新眼光審視公司業(yè)務(wù)的韋爾奇，也不是那個曾收購了530億美元的資產(chǎn)，同時又剝離了160億美元資產(chǎn)的韋爾奇，而是作為世界一流教導(dǎo)者的韋爾奇”。
如我們所知，在執(zhí)掌GE的20多年中，韋爾奇每隔一周都會去GE克勞頓領(lǐng)導(dǎo)力中心進(jìn)行一次授課，惟一一次缺席是因為做心臟手術(shù)，他每年要花1/3的時間在人的培養(yǎng)與使用上面，每年都有幾百次的視頻會議，走訪工廠或開研討會，在這些場所，他就是一位老師，不斷地傳遞著GE的價值觀、戰(zhàn)略方向，而他的繼任者伊梅爾特也在做著同樣重要的事情。
誠然，高層領(lǐng)導(dǎo)者的教導(dǎo)固然重要，但更重要的是整個管理層，從高層、中層到基層的經(jīng)理人員都能擔(dān)當(dāng)起老師的角色。蒂奇教授在《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》中分享了一個英特爾的故事。1980年代英特爾經(jīng)歷了一段困難時期，因此很長時間內(nèi)都沒有招聘新人。在隨后3年的高速發(fā)展和擴(kuò)充之后，近半數(shù)的管理人員沒有經(jīng)歷過足夠的歷練就直接升就高位，整個企業(yè)幾乎丟掉了那種偏執(zhí)狂般的文化。為此，英特爾明確要求每個人都要擔(dān)負(fù)起教導(dǎo)后來者的任務(wù)。董事長安迪?格魯夫親自對新員工和高管進(jìn)行培訓(xùn)，他和那些在公司工作12～15年的經(jīng)理們一起進(jìn)行教學(xué)活動，他們的一部分獎金也是與此掛鉤的。
在中國，2005年空降來到中糧集團(tuán)的寧高寧也用了教導(dǎo)這種方法，用了短短數(shù)年時間，將一家傳統(tǒng)的外貿(mào)型老國企，改造為一家橫跨產(chǎn)業(yè)鏈，戰(zhàn)略清晰的綜合型糧油食品集團(tuán)。在談到培訓(xùn)工作時，他說“培訓(xùn)要與團(tuán)隊建設(shè)、工作方法和決策形式逐步結(jié)合起來，應(yīng)代表一種科學(xué)、系統(tǒng)、參與、投入、透明，團(tuán)隊共同提高的工作態(tài)度和方法，從根本上改善組織的工作氣氛和習(xí)慣，這一點對中糧未來很重要。”正因如此，他自己親自帶領(lǐng)戰(zhàn)略研討會，課程講到酣暢之時，甚至在黑板前跪地疾書。
從領(lǐng)導(dǎo)到教導(dǎo)的七步走
哈佛商學(xué)院的學(xué)者們研究了眾多企業(yè)用“Leaders as Teachers”的方法培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的實踐之后，在《哈佛管理導(dǎo)師》系列課程中，就如何將領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)為教導(dǎo)者給出了如下建議：
1.董事長，CEO和高管團(tuán)隊一定要身體力行，不僅是支持，而是親自當(dāng)講師、培訓(xùn)師；
2.強(qiáng)調(diào)教學(xué)相長是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要部分，也是選拔領(lǐng)導(dǎo)者的重要標(biāo)準(zhǔn)；
3.用約翰?科特的“變革八步法”流程保證長期的可持續(xù)性；
4.與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，所有的培養(yǎng)項目共同的目標(biāo)就是業(yè)務(wù)增長與人員培養(yǎng)；
5.要讓教學(xué)過程有價值、有吸引力、有回報、有樂趣、不受干擾；
6.保證實際工作與課程的高度關(guān)聯(lián)，教學(xué)活動以行動學(xué)習(xí)為主，同時要與參與者的實際工作密切相關(guān)；
7.要控制Leaders as Teachers項目的成本，使之具有高性價比，通常作為講師的領(lǐng)導(dǎo)者比學(xué)員的收獲更大。
雖然，受限于中國的教育體系，我們絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)只會講話，而不會講課，但這不是最大挑戰(zhàn)，因為講課是可以被培訓(xùn)的。最大的挑戰(zhàn)還在于領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，在于他們是否愿意分享，愿意幫助后來者；是否愿意成為一名師者，燃燒自己，照亮他人。
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