內(nèi)容來源：資料來源于《商學(xué)院》、原著《杰克·韋爾奇》（鼎實(shí)財(cái)富卯明俊整理）。
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第1558篇深度好文：7848字 | 10 分鐘閱讀
完整筆記·商業(yè)思維
筆記君說——
俠客，你好！新商業(yè)路上，筆記俠雖不能與你并肩作戰(zhàn)，但可以一起相互守望。
杰克·韋爾奇被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。他在位19年，成功地改造了GE公司的企業(yè)DNA，使其脫胎換骨，成為行業(yè)中的業(yè)績最佳者，保持了平均10％的增長速度，并且成為世界上優(yōu)秀企業(yè)的典范。
他的獨(dú)特思維模式一定能給予我們很多啟發(fā)。
一、數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略思想
“數(shù)一數(shù)二”是韋爾奇在執(zhí)掌GE初期提出的最重要的概念。
韋爾奇希望自己領(lǐng)導(dǎo)下的GE能夠?qū)崿F(xiàn)“持續(xù)性的贏利增長”，對(duì)他來說最大的阻力來自于GE人對(duì)自身的認(rèn)識(shí)：GE是美國排名前十位的大公司，是美國人心目中的偶像，而且?guī)缀跛孀愕拿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都有贏利。
但是，在韋爾奇看來卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)樗庾R(shí)到“一項(xiàng)業(yè)務(wù)如果沒有實(shí)現(xiàn)長期競(jìng)爭(zhēng)力的有效解決方案，它終將有一天會(huì)陷入困境，只不過是時(shí)間早晚的問題”。
他認(rèn)為“目前的GE公司只不過是一家聯(lián)合大企業(yè)——經(jīng)營的行業(yè)多而形成的規(guī)模大，但是很多產(chǎn)業(yè)并沒有特別出色的競(jìng)爭(zhēng)力”。
要改變這種現(xiàn)狀，韋爾奇知道必須提出新的觀念和戰(zhàn)略，“數(shù)一數(shù)二”由此誕生。
韋爾奇第一次談及“數(shù)一數(shù)二”是在一份GE的內(nèi)部刊物上，這一次并沒有引起過多的關(guān)注。
他首次公開提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略是在1981年12月8日，經(jīng)過了八個(gè)月的思考（自韋爾奇擔(dān)任CEO之日算起），韋爾奇決定向公眾宣告他理想中的“新GE”（在紐約皮埃爾大酒店的經(jīng)濟(jì)界代表大會(huì)上的發(fā)言），他要告訴大家他希望將GE帶向何處，他談及的話題關(guān)系到GE的戰(zhàn)略和愿景。
韋爾奇這樣來描述他心目中理想的GE：“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，同時(shí)堅(jiān)持在自己所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)中都做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二……”
韋爾奇還提出“成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)絕不僅僅是一個(gè)目標(biāo)，而是實(shí)實(shí)在在的要求”。他相信一旦做到這一點(diǎn)，這一理念（指“數(shù)一數(shù)二”）一定會(huì)給世界帶來許多嶄新的獨(dú)一無二的產(chǎn)業(yè)，這是韋爾奇要傳達(dá)的“硬”信息?？傊?strong>韋爾奇希望“GE成為拉動(dòng)國民生產(chǎn)總值的火車頭，而不是被動(dòng)的其他車廂”。
當(dāng)然，無論多么美好的戰(zhàn)略和愿景都必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)才具有價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”，韋爾奇始終處于思考狀態(tài)，最終他得到了答案：那就是著名的“三環(huán)”戰(zhàn)略和圍繞著“三環(huán)”而展開的“整頓、關(guān)閉或者出售”。這使“數(shù)一數(shù)二”成為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。
三個(gè)圓圈，分別代表了三大類業(yè)務(wù)，即核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。圓圈里列著具體的業(yè)務(wù)種類，比如，韋爾奇把照明、大型家用電器、引擎、渦輪、運(yùn)輸以及建筑設(shè)備放到了核心業(yè)務(wù)圈里。
第一個(gè)圈具體是服務(wù)業(yè)，包括金融、信息、建筑與工程、核電站服務(wù)；
第二個(gè)圈是高技術(shù)，包括醫(yī)療、新材料、工業(yè)電子、航天、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)；
第三個(gè)圓圈是核心業(yè)務(wù)，包括大型家用電器、照明、發(fā)動(dòng)機(jī)、渦輪、運(yùn)輸?shù)取?/span>
這三個(gè)圈內(nèi)的產(chǎn)業(yè)是要保留的，圈外的產(chǎn)業(yè)則是要賣掉或關(guān)閉的。
另外，韋爾奇為什么要實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，針對(duì)這一問題，韋爾奇提供的答案非常明確。
1、掌握自己的命運(yùn)
在韋爾奇看來，處于第四或是第五甚至是第三位置的企業(yè)很難掌握自己的命運(yùn)，“第一名打個(gè)噴嚏，你就會(huì)得肺炎”。但是如果你是第一名，你就能夠掌握自己的命運(yùn)了。
2、尋求持續(xù)的發(fā)展
從韋爾奇向他的前任雷吉書面保證自己有資格擔(dān)任通用電氣公司CEO的那一天起，他就將實(shí)現(xiàn)“持續(xù)性的贏利增長”作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。
因此，盡管在那個(gè)時(shí)候，很多人認(rèn)為只要公司能夠贏利就已經(jīng)足夠了，他們根本不會(huì)考慮從利潤低、增長緩慢的行業(yè)轉(zhuǎn)入高利潤、高增長的全球性行業(yè)。韋爾奇卻認(rèn)為只有擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)力，通用電氣公司才能夠獲得持久的增長和發(fā)展。
3、使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力
“在激烈的產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有平庸者生存的空間?！碑?dāng)時(shí)，美國企業(yè)面臨著來自亞洲尤其是日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，很多產(chǎn)業(yè)都處于疲軟狀態(tài)，韋爾奇意識(shí)到如果不能夠迅速改變狀況，通用電氣公司將陷入全球化競(jìng)爭(zhēng)帶來的困境。
GE在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下一直在尋找一套能更有效地評(píng)價(jià)組織的方法，最終發(fā)現(xiàn)了一種他們真正喜歡的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。每年，韋爾奇都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。
他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，那么韋爾奇就想知道，20%最好的四個(gè)和10%最差的兩個(gè)都是誰，包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常必須走人。
做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者后起之秀，但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。
這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)別”使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時(shí)時(shí)向別人表明：自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無愧。
二、現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)條件
韋爾奇認(rèn)為“精簡、迅捷、自信”是現(xiàn)代企業(yè)走向成功必備的三個(gè)條件。
1、精簡
精簡的內(nèi)涵首先是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問題。這些問題主要涉及自身的過去、現(xiàn)在、和未來，以及對(duì)手的過去、現(xiàn)在和未來。
我們不難理解這樣做的好處：
扼要的問題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么，而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。
2、迅捷
韋爾奇堅(jiān)稱：只有速度足夠的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)變化的速度不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。
而'精簡'的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易大入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更果斷地決策。
3、自信
對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。
三、“領(lǐng)導(dǎo)而非管理”思維
韋爾奇很不喜歡“管理”這個(gè)詞匯，因?yàn)樵谒磥?，管理是“命令和控制”的代名詞，而“命令和控制”則是企業(yè)內(nèi)官僚主義產(chǎn)生的根源。因此，真正杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是不管理的。
為了闡述領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者之間的區(qū)別，韋爾奇用梯子作了一個(gè)比喻：“管理的職責(zé)是把梯子正確地靠在墻壁上，而領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值則在于保證梯子靠在正確的墻壁上?！?/span>
這使人想起了沃倫·本尼斯關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的一個(gè)著名論斷：“領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確做事?！北M管表述方式不太一樣，但兩者的根本要旨卻是統(tǒng)一的。
韋爾奇承認(rèn)管理在維持企業(yè)秩序和穩(wěn)定方面具有一定的意義，但是，企業(yè)運(yùn)營者的職責(zé)不是維持企業(yè)的穩(wěn)定，而是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。要促進(jìn)企業(yè)發(fā)展就不能安于現(xiàn)狀，必須要引領(lǐng)企業(yè)不斷進(jìn)行拓展，乃至變革。
當(dāng)然，并非所有的拓展和變革都能夠獲得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和變革的企業(yè)則必定遭遇失敗。拓展和變革就離不開領(lǐng)導(dǎo)，因此，韋爾奇建議所有的企業(yè)運(yùn)營者要去領(lǐng)導(dǎo)，而非去管理。
韋爾奇曾經(jīng)對(duì)心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行過系統(tǒng)的描述，他認(rèn)為他們具有出色的能力能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展作出遠(yuǎn)景規(guī)劃，并能使員工的思想與行動(dòng)統(tǒng)一起來，他們善于溝通、不拘泥于禮儀、采取直來直往的交流模式，極具親切感等。
事實(shí)上，韋爾奇提出“領(lǐng)導(dǎo)而非管理”這一觀念的根本在于他對(duì)官僚主義的厭惡，在GE，他與官僚主義進(jìn)行了20多年的斗爭(zhēng)，而斗爭(zhēng)成功的關(guān)鍵在于：他將通用電氣公司內(nèi)原本存在著的管理者轉(zhuǎn)變成為了領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，對(duì)于那些無法改變的管理者，韋爾奇只有一種選擇：請(qǐng)他離開。
“我沒有管理通用電氣公司，我是在領(lǐng)導(dǎo)它”。韋爾奇始終認(rèn)為自己是一位領(lǐng)導(dǎo)者，而非管理者。
四、領(lǐng)導(dǎo)力的八條準(zhǔn)則
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，韋爾奇進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。
首先，他強(qiáng)調(diào)了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：“在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，每個(gè)人的成功只與自身的成長有關(guān)；而成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，其成功則與他人的成長有關(guān)。”領(lǐng)導(dǎo)者必定是那些能夠促進(jìn)他人成長的人。緊接著，根據(jù)自己的實(shí)踐，韋爾奇為我們提供了八條有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的準(zhǔn)則。
1、堅(jiān)持不懈地提升自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，并將與員工的每一次邂逅都當(dāng)做評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。
韋爾奇認(rèn)為贏得勝利的道理很簡單：就是擁有最出色的團(tuán)隊(duì)。正如人們常常在比賽之前就已經(jīng)知道哪支球隊(duì)會(huì)贏球一樣，誰擁有最出色的球員，誰將是最終的勝利者。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者的第一項(xiàng)職責(zé)便是打造一支出色的團(tuán)隊(duì)。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面投入較大的精力和充足的時(shí)間。
（1）作出客觀中肯的評(píng)估。
評(píng)估的原則是讓合適的人去做適合的工作，對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行更多的支持和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不合格的員工則采取辭退或調(diào)崗等措施。韋爾奇在這一方面做得非常出色，他將員工分為三種：最佳的20%、中間的70%及最差的10%，那些被評(píng)估為最差的10%的員工將會(huì)被淘汰出局。
（2）為員工提供指導(dǎo)。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是教練，他能引導(dǎo)、指正和幫助員工以提高他們各方面的能力。只有不斷對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，員工才能夠獲得成長，企業(yè)才能組建一支高績效、高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。
（3）幫助員工樹立自信心。
不斷贊賞你的員工，對(duì)他們表示尊重、關(guān)注和賞識(shí)。一個(gè)人是否具備自信心是其人生成敗的關(guān)鍵。同樣，一支滿懷自信的團(tuán)隊(duì)必定能夠戰(zhàn)勝缺乏信心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。自信心是團(tuán)隊(duì)贏得勝利的助燃劑。
2、讓員工擁有夢(mèng)想，并且去擁抱夢(mèng)想、實(shí)踐夢(mèng)想
領(lǐng)導(dǎo)者的第二項(xiàng)職責(zé)是使團(tuán)隊(duì)（或企業(yè)）擁有一個(gè)夢(mèng)想，當(dāng)然，擁有夢(mèng)想只是開始，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，還必須帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。那么，就必須使員工認(rèn)同這一夢(mèng)想并圍繞著其開展一切工作。
那么，如何才能夠?qū)?mèng)想傳達(dá)給員工并使他們認(rèn)可呢？
韋爾奇提供了以下幾點(diǎn)建議：
① 不要用術(shù)語。很多企業(yè)在傳達(dá)夢(mèng)想時(shí)過于死板，使得員工無法將夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來；
② 夢(mèng)想必須具體、清晰，同時(shí)旗幟鮮明，能夠激發(fā)員工的工作熱情；
③ 通過舉例說明的方式傳達(dá)夢(mèng)想，這一方式可以使員工迅速、深刻地記住它；
④ 不斷地重復(fù)這一夢(mèng)想，甚至每時(shí)每刻。
韋爾奇在推廣一項(xiàng)新的理念時(shí)，總是會(huì)堅(jiān)持不懈地采取這一方式，直到有一天所有通用電氣公司的員工都已經(jīng)接受并執(zhí)行他的新理念。
3、深入到員工中間，向他們傳遞積極的態(tài)度和樂觀的精神。
韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)是有感染力的。一個(gè)擁有積極、樂觀態(tài)度的經(jīng)理，總是能夠帶出一支進(jìn)取、向上的團(tuán)隊(duì)；相反，一個(gè)悲觀的家伙只能帶出一支沉悶而缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神的隊(duì)伍。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者的第三項(xiàng)職責(zé)是與企業(yè)內(nèi)部的消極觀念作斗爭(zhēng)，培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者真正深入到員工中間去，關(guān)心他們正在做什么，在他們遇到困難和挫折時(shí)，為他們提供必要的支持和幫助。
4、以坦誠精神、透明度和聲望，建立員工對(duì)你的信任。
領(lǐng)導(dǎo)力來自何處？很多人認(rèn)為來自職位，但事實(shí)并非如此。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力來自員工。德魯克說過這樣一句話：“領(lǐng)導(dǎo)者是擁有追隨者的人。”沒有追隨者的人就不能稱之為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)為員工對(duì)他的追隨程度。
如何才能夠獲得員工的追隨呢？韋爾奇提供的答案是：贏得員工的信任。
要贏得員工的信任，就必須在以下幾個(gè)方面保持良好的記錄：
① 賞罰分明。只有公平、公正的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠獲得員工的信任；
② 以身作則。當(dāng)你以行動(dòng)來證實(shí)你所表達(dá)的一切時(shí)，你將贏得更多人的追隨；
③ 崇尚透明。將企業(yè)內(nèi)的一切制度公開化、透明化，使每個(gè)人的價(jià)值都得到充分體現(xiàn)，讓員工感覺到切實(shí)的平等；
④ 誠實(shí)守信。絕不將他人的功勞和出色的想法竊為己有，這一點(diǎn)很多人都無法做到，他們總是渴望將團(tuán)隊(duì)的功勞歸結(jié)到自己頭上。
5、作出正確的決定，盡管這些決定可能會(huì)使一些人感到不快或是難受。
誰都希望自己能夠成為一名和諧主義者，但是，你要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一味地追求和諧，只會(huì)造成更糟的結(jié)果。韋爾奇說得好：“作為領(lǐng)導(dǎo)，你的目標(biāo)不是為了贏得競(jìng)選，而是為了做好自己的工作。”因此，在正確的決定和讓他人感到開心面前，選擇正確的決定。這是領(lǐng)導(dǎo)者的第五項(xiàng)職責(zé)。
6、通過不斷的提問促使員工進(jìn)行思考并采取切實(shí)的行動(dòng)。
在韋爾奇看來，領(lǐng)導(dǎo)者的提問能力決定著他的領(lǐng)導(dǎo)力，而他最重要的工作也是“提出各種問題”。每時(shí)每刻，他都要將近似于“如果……將會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況？”、“為什么我們不……呢？”、“我們?cè)趺礃硬拍軌颉币活惖膯栴}掛在嘴邊。
當(dāng)然，提出問題只是開始，一旦員工能夠給出比現(xiàn)狀更好的解決問題的方法和思路，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該立即采取行動(dòng)，并且將新的解決方案推廣到整個(gè)企業(yè)中。唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠不斷獲得員工出色的想法。
7、承擔(dān)決策的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)始終保持學(xué)習(xí)的熱情，致力于成為企業(yè)內(nèi)員工的榜樣。
成功的企業(yè)都信奉冒險(xiǎn)和學(xué)習(xí)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者則是這兩者的化身，他們不僅自身勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且鼓勵(lì)員工勇敢創(chuàng)新，在員工遭遇失敗時(shí)采取寬容的態(tài)度，鼓勵(lì)他們重新開始。
同樣，他們知道學(xué)習(xí)是能夠贏得未來的唯一方法，“當(dāng)哪一天我失去了學(xué)習(xí)的能力，那就意味著我應(yīng)該被淘汰了。”一位出色的領(lǐng)導(dǎo)者這樣說。這是許多杰出領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)。
8、在取得成功之后及時(shí)進(jìn)行慶祝。
很多人或許會(huì)感覺意外，韋爾奇為何要將這一點(diǎn)視為領(lǐng)導(dǎo)力的準(zhǔn)則之一呢？道理其實(shí)很簡單：我們都知道失敗是成功之母，但事實(shí)上，成功更是成功之母，或者我們也可以將之視為成功之父。
一個(gè)小的成功能夠帶來更大的成功，而關(guān)鍵在于及時(shí)進(jìn)行慶祝。慶祝很容易使員工產(chǎn)生勝利者的感覺，并在企業(yè)內(nèi)營造出一種充滿競(jìng)爭(zhēng)和活力的氛圍，這將為我們贏得更大的勝利。但在現(xiàn)實(shí)中，很多人在取得勝利之后，總會(huì)忘記擊掌祝賀這個(gè)重要的儀式。
五、如何成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？
根據(jù)韋爾奇在多個(gè)場(chǎng)合對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所提出的要求，要成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非易事，但也絕非不可能之事。結(jié)合以上八項(xiàng)職責(zé)，要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)由以下步驟：
首先，應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者所必需的各項(xiàng)技能，如決策、分析和描繪愿景等能力。這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。
其次，學(xué)會(huì)關(guān)心員工，不僅關(guān)心他們的工作進(jìn)度和狀況，還要發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該牢牢記住馬斯洛所說的那句永遠(yuǎn)都不會(huì)過時(shí)的話：“別忘了，我們都是人！”
再次，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于促使員工取得成功從而使得企業(yè)和自身獲得成功，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)輔導(dǎo)員工。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者必須保持言行一致，言行一致是贏得員工信任的最佳途徑。
最后，再一次強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于能否促使他人獲得成功。
六、4E領(lǐng)導(dǎo)學(xué)
杰克·韋爾奇的4E，包括活力（Energy）、激勵(lì)（Energize）、膽識(shí)（Edge）與執(zhí)行力（Execute）。
第一個(gè)“E”是積極向上的活力（Energy）
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，是有所作為的精神、渴望行動(dòng)、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結(jié)交朋友。
他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結(jié)束一天的辛勞，很少會(huì)在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作。他們也喜歡享受。
第二個(gè)“E”是指激勵(lì)別人的能力（Energize）
這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動(dòng)起來。懂得激勵(lì)別人的人能鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起看似不能完成的任務(wù)—并且享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。實(shí)際上，人們會(huì)因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)與他們共事感到萬分榮幸。
激勵(lì)別人并不是只會(huì)做慷慨激昂的演講，而是需要對(duì)業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍。
第三個(gè)“E”是決斷力（Edge），即對(duì)麻煩的是非問題做出決定的勇氣
這個(gè)世界充滿灰色的氣氛。對(duì)于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠—也愿意—無休止地從各個(gè)角度來分析問題，但是，有決斷力的人卻知道什么時(shí)候應(yīng)該停止評(píng)論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要做出堅(jiān)決的決定。
第四個(gè)“E”，那就是執(zhí)行力（Execute）—落實(shí)工作任務(wù)的能力
執(zhí)行力是一種專門的、獨(dú)特的技能，它意味著一個(gè)人要知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執(zhí)行力的人非常明白，“贏”才是結(jié)果。
另外還需要有1P ，“P”—激情（Passion）
激情是指對(duì)工作有一種由衷的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人，發(fā)自內(nèi)心地在乎同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學(xué)習(xí)、追求進(jìn)步，當(dāng)周圍的人跟他們一樣時(shí)，他們會(huì)感到極大的興奮。
杰克·韋爾奇認(rèn)為，管理者必須具備這四個(gè)E，才能成為國際化的管理者，而熱情則是這四個(gè)E的催化劑。
離開GE后，杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)當(dāng)前全球經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，于是他又加了四個(gè)新E在他的理論中。他認(rèn)為管理者還要有這些新條件，才能讓自己的格局更開闊，在無疆界中成為全球型領(lǐng)導(dǎo)者。
這四個(gè)新E為同理心（Empathy）、實(shí)驗(yàn)精神（Experimental）、典范（Example）與興奮（Excited）。
具備同理心的管理者，對(duì)各種不同文化能快速了解與包容，并尊重企業(yè)成員各種不同的價(jià)值觀與傳統(tǒng)；
隨時(shí)充滿實(shí)驗(yàn)精神，則表示管理者對(duì)于觀點(diǎn)、產(chǎn)品與市場(chǎng)，具有開發(fā)與詮釋的力量。
典范則是要管理者能夠以身作則，因?yàn)樵趪H化的企業(yè)中，要簡歷一套具有共同價(jià)值觀的組織文化是相當(dāng)困難的，每個(gè)單位的干部必須要有具備樹立典范的能力；
最后一個(gè)E代表興奮，指的是全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果沒有積極爭(zhēng)取勝利的興奮元素，就很容易被市場(chǎng)淘汰，在管理工作上亦是如此。
七、“無邊界”思維
韋爾奇從基層做起到擔(dān)任CEO的過程中，曾經(jīng)有不少新鮮大膽的設(shè)想，被官僚體制所拒絕。他對(duì)此很傷心，甚至一度要辭職離開GE。執(zhí)掌GE后一個(gè)更為基本的問題始終纏繞著他：
如何能讓閃耀在公司雇員頭腦里的智慧火花，讓所有層次上的人都可以分享？當(dāng)年韋爾奇長久思索這個(gè)問題的時(shí)候，“無邊界”這個(gè)詞突然躍進(jìn)了腦子里。
正是在“無邊界”這個(gè)名詞的激勵(lì)下，他創(chuàng)立了一個(gè)“公司行動(dòng)集團(tuán)”（業(yè)務(wù)拓展部），以促進(jìn)員工堅(jiān)持不懈地分享各自最好的思想。業(yè)務(wù)拓展部聘請(qǐng)外腦擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，由 20名左右的MBA組成。
業(yè)務(wù)拓展部不僅要促進(jìn)新理念的傳遞交流，而且要幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施這些理念?！肮拘袆?dòng)集團(tuán)”不僅傳播思想，也在實(shí)踐中創(chuàng)造出自己的思想。“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”是當(dāng)時(shí)GE最流行的口號(hào)。
“無邊界”作為一種特殊的社會(huì)結(jié)構(gòu)，不是簡單地砸碎等級(jí)制度，而是看重思想技術(shù)的交流突破等級(jí)界限，使具有創(chuàng)造性的靈感迅速付諸實(shí)施。一切現(xiàn)實(shí)的、既定的、成型的、經(jīng)驗(yàn)的、有效的永遠(yuǎn)都要納入新的環(huán)境進(jìn)行檢驗(yàn)，永遠(yuǎn)都要推陳出新。
韋爾奇想盡一切辦法試圖打破種種邊界，把GE改造成一個(gè)無邊界的企業(yè)。其主要做法有：
1．減少層次，向官僚體制和等級(jí)制度開戰(zhàn)。
韋爾奇廢除了“事業(yè)部”管理層，經(jīng)過一系列的改組，GE的主要決策層由過去的五個(gè)層次減少到三個(gè)層次，行政管理人員從1981年的1700人減到1987年的1000人，再到1992年的400人，消除各階層之間的溝通障礙，同時(shí)提高了效率。
2．適當(dāng)授權(quán)和縮短工作流程。
在調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)集團(tuán)也把一部分權(quán)力下放給工廠，下放的權(quán)力主要是與生產(chǎn)直接相聯(lián)的權(quán)限。簡化辦公室里的某些決策流程，合并、刪減步驟，提高了效率，以保證了權(quán)力運(yùn)作的流暢性。
3．創(chuàng)立聽證會(huì)制度，實(shí)施工作外露計(jì)劃。
各種研討會(huì)保證那些最接近于生產(chǎn)過程的GE人員在管理中有決策權(quán)；而工作外露計(jì)劃（work out）則在企業(yè)內(nèi)建立了信心和信任，員工可以動(dòng)腦筋想辦法，取消各自崗位上多余的環(huán)節(jié)或程序，共同解決出現(xiàn)的問題。
這樣疏通了內(nèi)部意見的溝通程序，使不同部門的各級(jí)成員都能直接參與確定公司目標(biāo)、決策及成果。
4．倡導(dǎo)“非正式性”和無拘無束，主張思想自由流動(dòng)。
無邊界管理就是要打破部門間的人為障礙，鼓勵(lì)不同部門的人員進(jìn)行橫向交流與合作，學(xué)習(xí)一切新思想，培養(yǎng)職工的“團(tuán)隊(duì)精神”。為了促進(jìn)跨部門的合作，公司廣泛采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組制。
5．推動(dòng)全球化進(jìn)程。
通過大力實(shí)施收購兼并“數(shù)一數(shù)二”企業(yè)的戰(zhàn)略，打破企業(yè)地理上的界限。
6．打破企業(yè)與外部的界限，提倡“顧客至上”、“服務(wù)第一”。
如“讓供應(yīng)商參與我們的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程，而不僅僅視他們?yōu)橘u主”，建立企業(yè)與顧客的聯(lián)系和交流等。
通過以上這一切，韋爾奇把昔日官僚制嚴(yán)重的GE改造成了一個(gè)無邊界的組織、一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，成就了GE今日的輝煌。
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