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“什么是戰(zhàn)略地圖？”
戰(zhàn)略地圖
由羅伯特·卡蘭普和戴維·諾頓提出。
戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡
的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，
它增加了兩個(gè)層次的東西，
一是顆粒層，
每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；
二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，
也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，
可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。
戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的
四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、
內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，
通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系
而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。
企業(yè)的戰(zhàn)略地圖繪制、戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施
首先是一個(gè)“自上而下”的過程，
這也就要求高級(jí)管理層具備
相關(guān)的能力及素養(yǎng)。
戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：
企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、
信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)、
（學(xué)習(xí)與成長）
才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率、
（內(nèi)部流程）
進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場、
（客戶）
從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值、
（財(cái)務(wù)）
“戰(zhàn)略地圖的繪制方法”
第一步
確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面），
比如說股東期望五年之后
銷售收入能夠達(dá)到五億元，
但是公司只達(dá)到一億元，
距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元，
這個(gè)預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)；
第二步
調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面），
要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，
要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長，
對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，
調(diào)整你的客戶價(jià)值主張。
客戶價(jià)值主張主要有四種：
第一種是總成本最低，
第二種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，
第三種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，
第四種是系統(tǒng)鎖定；
第三步
確定價(jià)值提升時(shí)間表。
針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元
股東價(jià)值差距的目標(biāo)，
要確定時(shí)間表，
第一年提升多少，
第二年、第三年多少，
將提升的時(shí)間表確定下來；
第四步
確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），
要找關(guān)鍵的流程，
確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。
有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部流程：
運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、
創(chuàng)新流程、社會(huì)流程；
第五步
提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面），
分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，
具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，
如果不具備，找出辦法來予以提升，
企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，
人力資本、信息資本、組織資本；
第六步
形成行動(dòng)方案。
根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖
以及相對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo)、
指標(biāo)和目標(biāo)值，
再來制定一系列的行動(dòng)方案，
配備資源，形成預(yù)算。
“戰(zhàn)略地圖的建立流程”
首先，
建立起符合經(jīng)營戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)
和體現(xiàn)顧客價(jià)值主張的服務(wù)指標(biāo)。
在這兩個(gè)緯度，
盡量多設(shè)置一些成長性的指標(biāo)，
少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。
完成這兩個(gè)緯度的指標(biāo)設(shè)置后，
需要對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行提問，
問題很簡單，
那就是“如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)？”。
通過問題的答案找出
實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的方法、流程
和內(nèi)部核心活動(dòng)來。
從邏輯關(guān)系來講，
內(nèi)部視角的指標(biāo)
是為了有效支持、幫助財(cái)務(wù)
和顧客指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而存在的，
成長性的財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)，
可以帶動(dòng)企業(yè)更大的變革與改進(jìn)。
在選擇內(nèi)部過程指標(biāo)選時(shí)，
一方面既要考慮到與財(cái)務(wù)
和顧客價(jià)值的內(nèi)在相關(guān)性，
還要綜合考慮長指標(biāo)、短指標(biāo)
對(duì)財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的支持程度。
一般來講，
盡可能在內(nèi)部視角
多設(shè)置一些長指標(biāo)，
少設(shè)置一些短指標(biāo)，
也只有這樣，
才能增強(qiáng)內(nèi)部過程
對(duì)財(cái)務(wù)和顧客視角的
支持性和驅(qū)動(dòng)程度。
完成內(nèi)部過程的指標(biāo)設(shè)置后，
還需要設(shè)置員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，
這個(gè)緯度的指標(biāo)需要
站在人力資源戰(zhàn)略的高度上
來考慮和設(shè)置。
從根本的角度來看，
這個(gè)緯度的指標(biāo)要
系統(tǒng)解決好“如何提供戰(zhàn)略所需要的
新能力和核心能力”的問題。
設(shè)置完四個(gè)緯度的指標(biāo)后，
最后還要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來
進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，
確保戰(zhàn)略地圖能
有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想。
“判定過程”
有效性判定
雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
從形式和內(nèi)容上都有所不同，
但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的
內(nèi)在原理卻是完全相通的。
一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖
應(yīng)該符合哪些最基本的要素呢？
歸納起來講，
有兩個(gè)基本判斷要素，
第一個(gè)要素是KPI的數(shù)量及分布比例；
第二個(gè)要素是KPI的性質(zhì)比例。
KPI的數(shù)量及分布比例
一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖
應(yīng)該有多少個(gè)指標(biāo)
才算基本合理呢？
在四個(gè)視角的分配
達(dá)到一個(gè)什么的比例
怎樣才算科學(xué)呢？
根據(jù)Best Practices公司
對(duì)成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的
32個(gè)組織的研究資料顯示：
這些成功應(yīng)用BSC的公司，
他們戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)數(shù)都在20左右，
所有指標(biāo)在四個(gè)層面上的典型分配
比例如下：
財(cái)務(wù) 20%左右
客戶 20%左右
內(nèi)部流程 40%左右
學(xué)習(xí)與成長 20%左右
KPI的性質(zhì)比例
從財(cái)務(wù)性的角度
可以將KPI分為
財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，
研究資料顯示，
那些優(yōu)秀公司的KPI，
基本上都超過了80%的比例
是非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，
只有不到20%的指標(biāo)
是財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。
從定性和定量的角度來看，
可以將KPI分為
定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，
研究資料顯示，
所有公司的定量指標(biāo)比例
都明顯高于定性指標(biāo)的比例。
從時(shí)間跨度的角度來看，
可以將KPI分為
短指標(biāo)和長指標(biāo)，
研究資料顯示，
所有公司的長指標(biāo)比例
都明顯高于短指標(biāo)的比例。
從對(duì)戰(zhàn)略支持性的角度來看，
可以將KPI分為
成長性指標(biāo)和維持性指標(biāo)，
研究資料顯示，
所有公司的成長性指標(biāo)比例
都明顯高于維持性指標(biāo)的比例
“戰(zhàn)略地圖有什么用？”
戰(zhàn)略地圖最大的作用有兩個(gè)，
用直觀的描述來解釋公司的戰(zhàn)略，
讓戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)里各個(gè)部門
都能夠理解的語言；
將實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略常用途徑（或定位）
劃分為四個(gè)基本的模板，
也可以稱之為
基本的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑/側(cè)重點(diǎn)。
因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，
其資源都是有限的，
沒有任何一家企業(yè)可以面面俱到，
只能將有限的資源和精力
聚焦到某個(gè)領(lǐng)域中，
但是，要清晰的描繪出
從戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的經(jīng)營管理重心之間
的邏輯關(guān)系，是一件很困難的事情，
直到戰(zhàn)略地圖的出現(xiàn)，
才解決了這個(gè)棘手的問題。
所以，從這個(gè)意義上講，
戰(zhàn)略地圖其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略管理工具，
但是卻可以很好的應(yīng)用于績效管理。
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