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【導(dǎo)言：謝寧老師在《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算BP》的課堂上經(jīng)常和大家聊到戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，《財(cái)富》雜志的一篇文章曾經(jīng)指出：70%的首席執(zhí)行官不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而失敗，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略執(zhí)行而失敗。即使是在一些非常知名的企業(yè)，戰(zhàn)略往往也難以得到最有效的實(shí)施。】

從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的核心秘訣是“一分規(guī)劃，九分執(zhí)行”。不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào)，只是一些人的“腦細(xì)胞”而已，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在年度業(yè)務(wù)計(jì)劃中。但是，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在匯報(bào)完成后，就被當(dāng)作文件放進(jìn)抽屜，員工原來(lái)干什么現(xiàn)在依舊干什么，戰(zhàn)略規(guī)劃并沒(méi)有在年度業(yè)務(wù)計(jì)劃中落地。

因?yàn)槟甓葮I(yè)務(wù)計(jì)劃各環(huán)節(jié)沒(méi)有相互支撐，機(jī)會(huì)、目標(biāo)、策略、預(yù)算、人力、KPI/PBC 不是一盤棋，槍聲一響，戰(zhàn)略作廢一半。因此，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號(hào)挑戰(zhàn)。

從實(shí)踐角度來(lái)講，謝寧老師認(rèn)為戰(zhàn)略解碼是通過(guò)可視化的方式，將企業(yè)未來(lái)3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為下屬部門及全體員工（含總經(jīng)理、副總、各層級(jí)部門負(fù)責(zé)人及基層員工）可理解、可執(zhí)行的行為，并且清晰定義績(jī)效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)上下左右協(xié)同一致，同時(shí)幫助執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到與自身價(jià)值的關(guān)系的過(guò)程。只有這樣，未來(lái)3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃才可以真正落地。因此，戰(zhàn)略解碼是持續(xù)激發(fā)組織活力，做到所有成員力出一孔的目標(biāo)管理。

戰(zhàn)略解碼主要有兩個(gè)階段：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF(Critical Success Factor，關(guān)鍵成功因素)&KPI（Key Performance indicator），戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。兩個(gè)階段共有六個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱為 “戰(zhàn)略解碼六步法”，如下圖所示。

階段一：戰(zhàn)略導(dǎo)出 CSF&KPI。

第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義。

第2步：導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措(即CSF)。

第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)(即戰(zhàn)略KPI)。

階段二：戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。

第4步：確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)。

第5步：分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)。

第6步：確定年度重點(diǎn)工作。

第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義

戰(zhàn)略方向是為了牽引組織采取達(dá)成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。戰(zhàn)略方向基于對(duì)未來(lái)的判斷，是方向性的、全局性的高層次決策的謀略。戰(zhàn)略是有限資源下的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取舍，是下一步馬上要做的、對(duì)未來(lái)有重大和長(zhǎng)期影響的事項(xiàng)。因此，企業(yè)應(yīng)該采用含義明確的短語(yǔ)進(jìn)行描述，如“有效增長(zhǎng)”“卓越經(jīng)營(yíng)”“引領(lǐng)行業(yè)”等，其目的是便于組織內(nèi)部形成一致理解和加強(qiáng)溝通。

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的定義是對(duì)戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對(duì)戰(zhàn)略的理解偏差。對(duì)于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的定義可從戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)角度歸納，要求戰(zhàn)略描述之間不重復(fù)、不遺漏。主要的描述方法如下:

（1）從最高經(jīng)營(yíng)層的視角對(duì)戰(zhàn)略及其目標(biāo)進(jìn)行明確定義。

（2）以具體行動(dòng)措施與中長(zhǎng)期目標(biāo)為主描述，概括核心內(nèi)容?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴、BLM（Business Leader mode業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型） 或SWOT 分析方法來(lái)導(dǎo)出。

請(qǐng)?jiān)敿?xì)查看下表的示例。

第2步:導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措

中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措又稱關(guān)鍵成功因素(CSF)，是為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要組織重點(diǎn)管理以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。

戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下作用的關(guān)鍵工具，用來(lái)形成中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)由羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和戴維·諾頓(David P.Norton)提出。

卡普蘭和諾頓在1992年提出革命性的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)--平衡計(jì)分卡（謝寧老師有系列文章介紹戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡內(nèi)容），并在1996年出版了《平衡計(jì)分卡--化戰(zhàn)略為行動(dòng)》。平衡計(jì)分卡的顯著特征就是“突破財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性”，即強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)互相關(guān)聯(lián)的維度來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，以平衡定位和考核企業(yè)各個(gè)層次的績(jī)效水平。

在對(duì)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的指導(dǎo)和研究的過(guò)程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無(wú)法溝通，對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)。平衡計(jì)分卡只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，對(duì)戰(zhàn)略缺乏具體、系統(tǒng)、全面的描述。于是，兩位大師分別在2000年和2004年出版了平衡計(jì)分卡的續(xù)集《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖--化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》。

謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖對(duì)原先的突破財(cái)務(wù)考核（滯后指標(biāo)）局限的功能進(jìn)行了擴(kuò)展，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略。在實(shí)際操作中，先導(dǎo)出支撐戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略地圖，再導(dǎo)出相應(yīng)的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)。這其實(shí)對(duì)應(yīng)了戰(zhàn)略解碼中的第2步和第3步。

戰(zhàn)略地圖從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面出發(fā)，各個(gè)目標(biāo)之間層層遞進(jìn)，并通過(guò)明晰這四個(gè)層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來(lái)描述企業(yè)的戰(zhàn)略，最終來(lái)承接戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如圖所示。

戰(zhàn)略地圖給我們帶來(lái)一個(gè)全面、系統(tǒng)化和可視化的視角。它可以將企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容完整呈現(xiàn)，而且讓團(tuán)隊(duì)圍繞著它進(jìn)行系統(tǒng)的、端到端的研討，達(dá)到“一張地圖勝千言萬(wàn)語(yǔ)”的效果。在企業(yè)中，不同部門、不同環(huán)節(jié)的人員對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)不同。比如市場(chǎng)人員可能偏向客戶、市場(chǎng)層面；供應(yīng)鏈以及研發(fā)等人員更側(cè)重于內(nèi)部運(yùn)作和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；等等。戰(zhàn)略地圖可以幫助員工從全局、端到端角度來(lái)思考公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門協(xié)同。

下面介紹戰(zhàn)略地圖的主要內(nèi)容。

第一個(gè)是財(cái)務(wù)層面。

從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：我們?cè)鯓訚M足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績(jī)效的重要參數(shù)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。

財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略分為增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)效率戰(zhàn)略。增長(zhǎng)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的策略有增加收入、提升客戶價(jià)值；生產(chǎn)效率戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的策略有改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。

處于不同生命周期階段的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)衡量的重點(diǎn)是不一樣的。成長(zhǎng)階段的業(yè)務(wù)要進(jìn)行巨額的投資，其現(xiàn)金流可以是負(fù)數(shù)，投資回報(bào)率亦很低，財(cái)務(wù)衡量應(yīng)側(cè)重于銷售額總體增長(zhǎng)百分比和特定客戶群體、特定地區(qū)的銷售額增長(zhǎng)率。發(fā)展階段的業(yè)務(wù)應(yīng)著重衡量獲利能力，如營(yíng)業(yè)收入和毛利、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值。成熟階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)主要是現(xiàn)金流量，企業(yè)必須力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化，減少營(yíng)運(yùn)資金占用，減小單位成本占比。

第二個(gè)是客戶層面。

為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注利益相關(guān)者一一客戶，關(guān)注市場(chǎng)表現(xiàn)。因?yàn)橹挥邢蚩蛻籼峁┊a(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶需要，企業(yè)才能生存?？蛻羰俏ㄒ灰粋€(gè)可以解雇我們所有人的人，對(duì)于客戶關(guān)心的價(jià)格、質(zhì)量、可用性、選擇、功能、服務(wù)、合作以及品牌等方面，企業(yè)必須下功夫。

企業(yè)需要針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的痛點(diǎn)及需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的客戶價(jià)值主張。在這里，需要注意價(jià)值主張往往會(huì)和企業(yè)的使命愿景混淆?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為：僅僅使客戶滿意并保留客戶幾乎不可能成為戰(zhàn)略，收入增長(zhǎng)需要的是特殊的客戶價(jià)值主張，包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案戰(zhàn)略、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。

總成本最低戰(zhàn)略提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。總成本是客戶獲得和使用產(chǎn)品和服務(wù)的總體成本，即包含購(gòu)買、發(fā)現(xiàn)、分析和修正故障等在內(nèi)的全生命周期成本費(fèi)用。經(jīng)營(yíng)管理圍繞著如何控制成本而展開。對(duì)這類企業(yè)而言，創(chuàng)新、研發(fā)、售后服務(wù)等都不那么重要，符合客戶最基本的要求即可，因?yàn)樘岣哌@些方面的能力會(huì)增加成本。實(shí)施總成本最低戰(zhàn)略的企業(yè)如戴爾電腦公司。

產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略突破現(xiàn)有的業(yè)績(jī)邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。經(jīng)營(yíng)管理圍繞著產(chǎn)品性能和技術(shù)含量的最優(yōu)而展開。對(duì)這類企業(yè)而言，創(chuàng)新、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)是重點(diǎn)，成本反而不那么重要，由于這類企業(yè)的產(chǎn)品足夠領(lǐng)先，其較高的溢價(jià)水平足以覆蓋其高昂的研發(fā)和生產(chǎn)成本。實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)如開創(chuàng)智能手機(jī)時(shí)代的蘋果。

全面客戶解決方案戰(zhàn)略為客戶提供最優(yōu)的解決方案?？蛻糍?gòu)買的不是單一的產(chǎn)品或服務(wù)，而是系統(tǒng)的解決方案。對(duì)這類企業(yè)而言，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)組合的最優(yōu)，而非局部最優(yōu)。實(shí)施全面客戶解決方案戰(zhàn)略的企業(yè)如華為、IBM。

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略提供最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本，并且輔助廠商增加價(jià)值。經(jīng)營(yíng)管理圍繞著如何提高客戶黏度、提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)入門檻、提高競(jìng)爭(zhēng)品的替代成本等方面而展開，系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略操作起來(lái)比較復(fù)雜，對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)、售后服務(wù)、客戶體驗(yàn)等方面有諸多較高的要求。因此，真正采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)很少，如微軟、阿里巴巴等。

第三個(gè)是內(nèi)部運(yùn)作層面。

為了滿足客戶，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值和市場(chǎng)回饋，從內(nèi)部運(yùn)作角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不可能樣樣都是最好的，但是它必須在某些方面滿足客戶需求，在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有這樣才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來(lái)，并越做越好，企業(yè)就能練出過(guò)硬本領(lǐng)。

謝寧老師認(rèn)為，內(nèi)部流程應(yīng)支撐財(cái)務(wù)層面和客戶層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這里的流程是指為客戶創(chuàng)造價(jià)值。內(nèi)部運(yùn)作不是羅列流程，而是要找出為客戶創(chuàng)造客戶價(jià)值、讓戰(zhàn)略目標(biāo)落地的關(guān)鍵瓶頸，找出需要重點(diǎn)突破的方面--內(nèi)部流程為傳遞差異化價(jià)值主張（客戶層面）和提高生產(chǎn)效率（財(cái)務(wù)層面）所須關(guān)注的最重要的少數(shù)核心突破點(diǎn)，就如任正非所說(shuō)不產(chǎn)糧食的流程都要砍掉。

在內(nèi)部運(yùn)作層面，一般包含運(yùn)營(yíng)（資本效率）、客戶管理、創(chuàng)新及規(guī)章和社會(huì)等內(nèi)容。

運(yùn)營(yíng)：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。

客戶管理：建立并利用客戶關(guān)系。

創(chuàng)新：開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程和關(guān)系。

規(guī)章和社會(huì)：遵章守法，滿足社會(huì)期望，建立繁榮社區(qū)。

第四個(gè)是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。

為了提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率、滿足客戶、持續(xù)提升并創(chuàng)造優(yōu)秀的股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提升，關(guān)鍵在于衡量相關(guān)崗位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展加強(qiáng)了人才梯隊(duì)、信息系統(tǒng)建設(shè)，營(yíng)造了積極健康的企業(yè)文化。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來(lái)支持戰(zhàn)略。通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價(jià)值時(shí)發(fā)揮最大的杠桿作用。

戰(zhàn)略地圖自上而下逐層分解，一直將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到最基礎(chǔ)的組織能力。組織能力的構(gòu)建是最基礎(chǔ)的事情，而且耗時(shí)最長(zhǎng)。

謝寧老師建議從戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）來(lái)提煉關(guān)鍵成功因素（CSF），這樣可以確認(rèn)各CSF之間的相互因果關(guān)系，最終支撐戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖可以檢測(cè) CSF 之間的均衡性，如果 CSF間存在不均衡，或存在獨(dú)立的CSF，或 CSF 間缺乏因果關(guān)系，需重新審視 CSF。

關(guān)鍵成功因素在多數(shù)情況下為動(dòng)賓短語(yǔ)，如下圖所示。

第3步:導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)

戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，顧名思義，是衡量戰(zhàn)略是否達(dá)成的KPI指標(biāo)，可作為組織考核KPI的補(bǔ)充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。為什么需要導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)？

如果戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼僅僅提一些行動(dòng)口號(hào)，如（提升產(chǎn)品成功率）、（提高單店盈利能力）等等，缺乏具體的行動(dòng)計(jì)劃和明確的衡量指標(biāo)，那么，戰(zhàn)略最終是一句空話。

羅伯特·卡普蘭認(rèn)為，“不能衡量，就不能管理！”華為有這樣一句話：我們不認(rèn)可（茶壺里的餃子），一切結(jié)果用你的軍功章來(lái)?yè)Q，一切用結(jié)果來(lái)說(shuō)話。謝寧老師在輔導(dǎo)很多民營(yíng)企業(yè)建立績(jī)效管理體系時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中存在績(jī)效指標(biāo)不科學(xué)、指標(biāo)數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺乏、指標(biāo)基線匱乏等問(wèn)題。因此，需要從 CSF 中導(dǎo)出對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略KPI。

從CSF導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI，謝寧老師認(rèn)為存在兩種情況。

（1）在CSF可以明確導(dǎo)出KPI的情況下，直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI。

（2）在CSF不明確時(shí)，需要分解CSF的構(gòu)成要素，針對(duì) CSF 的構(gòu)成要素進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)，根據(jù) CSF 構(gòu)成要素導(dǎo)出戰(zhàn)略備選 KPI。

那怎樣導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素呢？華為內(nèi)部使用的是IPOOC方法，從 Input（輸入）、Process（過(guò)程）、Output（輸出）、Outcome（結(jié)果）四個(gè)維度對(duì)CSF 展開。

Input：一般包含資源（人/財(cái)/物）、信息。

Process：從戰(zhàn)略的視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)、過(guò)程是什么。

Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)制度等。

Outcome：是基于內(nèi)外部客戶視角看收益，例如經(jīng)濟(jì)結(jié)果、客戶感受、品牌增值、組織激發(fā)等。

請(qǐng)注意，構(gòu)成要素本質(zhì)上是更細(xì)顆粒度的CSF，一般也采用動(dòng)賓短語(yǔ)表達(dá)，如“構(gòu)建商業(yè)解決方案專家能力知識(shí)體系”。CSF對(duì)應(yīng)的構(gòu)成要素不能太多，要保證顆粒度（一個(gè)CSF最多不超過(guò)5個(gè)構(gòu)成要素），要從總經(jīng)理視角考慮。

下面通過(guò)一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。針對(duì)戰(zhàn)略舉措“提升價(jià)值市場(chǎng)份額”，使用IPO-2方法導(dǎo)出其構(gòu)成要素，并針對(duì)構(gòu)成要素設(shè)計(jì)備選KPI，如表所示。

找出 CSF 構(gòu)成要素后，再導(dǎo)出戰(zhàn)略備選指標(biāo)，進(jìn)一步篩選出合適的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。戰(zhàn)略衡量指標(biāo)篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)方面的內(nèi)容:

戰(zhàn)略相關(guān)性：績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)聯(lián)；適合組織業(yè)務(wù)特性，能代表戰(zhàn)略目標(biāo)。

可測(cè)量性：能明確測(cè)量基線，且能做客觀測(cè)量：能設(shè)定具體測(cè)量指標(biāo)值。

可控性：通過(guò)組織努力確保可控，受不可抗力影響很小。

可激發(fā)性：能用于牽引改善績(jī)效的行動(dòng)；組織全員愿意付出努力改善指標(biāo)。

最后，按照平衡計(jì)分卡的維度檢驗(yàn)指標(biāo)平衡性，確?？梢灾螒?zhàn)略達(dá)成。

戰(zhàn)略解碼的核心輸出成果之一是組織KPI池KPI Pool，即KPI 的指標(biāo)庫(kù)，也就是整個(gè)組織的考核指標(biāo)集。

因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整、客戶需求變化以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化等因素，KPI指標(biāo)每年都需要刷新和調(diào)整。針對(duì)不同的組織、不同的部門，設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的KPI池是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)每年的重要工作--每年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定出來(lái)之后，就確定每個(gè)組織的KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)，先不談具體的數(shù)值，而是把牽引和考核結(jié)構(gòu)確定下來(lái)。等到考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)確定，通過(guò)評(píng)審之后，再去明確具體的目標(biāo)值。

第4步：確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)

年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出，又稱CTQ-Y 導(dǎo)出。其中，CTQ（Critical-to-Quality，品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)）是從客戶與經(jīng)營(yíng)角度，對(duì)過(guò)程或輸出提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，是為了支持戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)所需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)。Y是指CTQ的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，通過(guò)Y可以知道現(xiàn)有績(jī)效水平，因此，可以有效選定Y作為測(cè)量CTQ的核心指標(biāo)，作為持續(xù)的趨勢(shì)目標(biāo)管理。

公司年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出的基本方法是基于關(guān)鍵成功因素（CSF）及其構(gòu)成要素，分析現(xiàn)狀及差距，同時(shí)收集相關(guān) VOX（某方面的聲音），如VOC為Voice of the Customer的英文縮寫，意為客戶的聲音信息，識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)齊 CSF，如下表所示。

第5步：分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)

這一步將上層組織的業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃&目標(biāo)分解到下級(jí)部門，并從上至下也就是謝寧老師培訓(xùn)的時(shí)候經(jīng)常說(shuō)的上下目標(biāo)對(duì)齊，確定各層衡量指標(biāo)KPI的基線和目標(biāo)值。常用的輔助工具有TPM、CPM 和BPM。

TPM（Total Productivity Management，全量分解法）：通過(guò)全量分析，對(duì)綜合目標(biāo)進(jìn)行全面的解構(gòu)，確保分解目標(biāo)能支撐全量目標(biāo)。上下分解指標(biāo)的量綱保持一致，通常針對(duì)財(cái)經(jīng)類事項(xiàng)，如收入、成本。

CPM （Critical Parameter Management）參數(shù)分解法：尋找系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)，通過(guò)關(guān)鍵參數(shù)的改善，支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對(duì)研發(fā)產(chǎn)品類或原因、結(jié)果性事項(xiàng)。

BPM（Business Process Management），流程分解法：以客戶為中心，沿著業(yè)務(wù)流程通過(guò)COPIS（Customers Output Process Input Suppliers），客戶、輸出、過(guò)程、輸入、供應(yīng)商的全過(guò)程分析，對(duì)目標(biāo)和措施進(jìn)行分解并導(dǎo)出項(xiàng)目。通常針對(duì)效率、周期類事項(xiàng)。

第6步：確定年度重點(diǎn)工作

年度重點(diǎn)工作是當(dāng)年的具體措施，包括行動(dòng)、階段性模板、責(zé)任部門，是優(yōu)先的工作任務(wù)?；谀甓葮I(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)形成重點(diǎn)工作，用一句話總結(jié)提煉，設(shè)定工作目標(biāo)及負(fù)責(zé)人。

重點(diǎn)工作目標(biāo)主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標(biāo)（一般是結(jié)果性指標(biāo)）、組織KPI指標(biāo)，從上至下結(jié)構(gòu)化分解，確定各層級(jí)衡量指標(biāo)及其目標(biāo)值。

將重點(diǎn)工作的主要行動(dòng)方案和計(jì)劃進(jìn)行匯總，也可以列表的方式進(jìn)行描述，如下表所示。