張山領(lǐng)（花名大山） | 茅廬學(xué)堂CEO、梁木咨詢CEO。11年阿里工作經(jīng)歷，先后在阿里巴巴螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)企業(yè)文化和組織發(fā)展。參與阿里多個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目，包括阿里巴巴幸福指數(shù)、支付寶文化變革、菜鳥組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，榮獲“阿里文化布道者”稱號(hào)。在文化變革、組織發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)有著豐富經(jīng)驗(yàn)。
活動(dòng)：2017年2月15日，由微鏈主辦的“企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)課：打造高效又有愛的隊(duì)伍”，筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布筆記。PPT來自嘉賓。
今日筆記俠客：筆記俠馥羽
深度好文：4217字 | 6分鐘閱讀
筆記之前，請(qǐng)先思考：
阿里的文化為何經(jīng)歷了發(fā)展和變化？
阿里是如何搭建文化體系的？
阿里有哪幾種特色文化？
影響公司文化的因素是？
初創(chuàng)公司如何建立文化？
全網(wǎng)首發(fā)·精簡(jiǎn)筆記·組織管理
我在阿里做了十一年，一直在做組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化。先和大家分享阿里在這十幾年的過程中，整個(gè)組織文化是怎樣一步一步搭建起來的。
我在公司內(nèi)部時(shí)，也經(jīng)常有一些客戶來訪，包括政府的，我甚至還接待過監(jiān)獄系統(tǒng)的人員來學(xué)阿里怎么做文化。
大家可能會(huì)覺得我今天講的文化好像跟另外一個(gè)人講的不一樣，的確是這樣。馬云在湖畔大學(xué)喜馬拉雅上講過：
每一個(gè)阿里人講的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入這家公司，在里面待3到5年自己體會(huì)。
一、不同階段，企業(yè)文化不一樣
如果是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，建議大家學(xué)十幾年前阿里是怎么做的，那時(shí)可能對(duì)初創(chuàng)企業(yè)更有幫助。有些高管們特別想聽馬云講怎么做企業(yè)文化，有些東西他說的是很容易，因?yàn)樗呀?jīng)做成了這個(gè)樣子，但這個(gè)過程中的付出可能是他沒有講出來的東西。
我們都知道企業(yè)有一個(gè)生命周期，就像之前我查過一個(gè)數(shù)據(jù)，企業(yè)存活最長(zhǎng)的是日本一家做建筑的公司，1400年的歷史。這是世界上最長(zhǎng)的，但現(xiàn)代化的公司大概也就兩百多年或者西方三百年的公司，任何一家企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從創(chuàng)立到成功、成熟再到衰亡的過程。組織文化在每個(gè)階段都會(huì)遇到各種各樣的問題，阿里在這過程中有一些經(jīng)驗(yàn)可以和大家分享。不同的階段，文化也是不一樣的。
整個(gè)阿里分成幾個(gè)大的階段，可以從業(yè)務(wù)上了解，因?yàn)槲幕畲蟮淖饔檬菐椭鷺I(yè)務(wù)成功。
文化最主要的是幫助公司，于外部是活得更長(zhǎng)久，于內(nèi)部是能夠使員工之間的協(xié)同更好。
第一個(gè)階段是1999年到2003年，阿里從湖畔花園創(chuàng)業(yè)開始，那時(shí)只有一塊業(yè)務(wù)——電子商務(wù)B2B，從最早的18個(gè)人發(fā)展到2003年時(shí)500個(gè)人。
第二個(gè)階段是2003年到2009年，淘寶開始真正發(fā)揮作用，個(gè)人網(wǎng)購開始影響C2C的業(yè)務(wù)，支付寶也發(fā)展到了1萬人，這是一個(gè)跳躍式的階段。
第三個(gè)階段是2009年到2013年，打造了阿里的電子商務(wù)生態(tài)鏈：B2B、B2C、支付、物流，從1萬人發(fā)展到了3萬人。
從2014年到現(xiàn)在，阿里一直還在發(fā)展中。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，包括各個(gè)行業(yè)各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域都在設(shè)計(jì)。
阿里是一家非常有意思的公司，因?yàn)槲艺f阿里組織文化時(shí)，也對(duì)比研究了很多全球的組織文化，包括微軟、IBM、華為、聯(lián)想等很多優(yōu)秀公司的組織文化。阿里跟其它優(yōu)秀公司有點(diǎn)不太一樣，這家公司很難說它處于哪個(gè)階段，有可能某些業(yè)務(wù)單元，已經(jīng)屬于死亡期。
阿里在整個(gè)過程中其實(shí)倒下了很多業(yè)務(wù)，也誕生孵化了很多業(yè)務(wù)，我把它定義為是一種灌木叢式的文化。它不像騰訊，騰訊像喬木，長(zhǎng)得似龐然大物。但阿里是一個(gè)生態(tài)的東西，有些業(yè)務(wù)是屬于青春期的，有些業(yè)務(wù)是初創(chuàng)期，有些業(yè)務(wù)是成熟期，有些業(yè)務(wù)是衰退期，阿里的業(yè)務(wù)是比較復(fù)雜的。因此，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的文化也會(huì)很不一樣，這是阿里非常有意思的地方。
二、阿里各階段文化策略
最早是1999年3月成立之初，那時(shí)有一個(gè)文化的雛形，這時(shí)的文化建設(shè)是很重要的。在最初可否達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)我們相信怎么樣做事能成功，這都很關(guān)鍵。
在1999年3月份，阿里就提出來了“可信”、“親切”、“簡(jiǎn)單”三個(gè)關(guān)鍵詞，到了2000年10月的時(shí)候，由于互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)，阿里跟其它公司一樣，差點(diǎn)面臨倒下。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，起來的很快，倒下的也很快，跟整個(gè)創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣有關(guān)系。那時(shí)阿里也是。如果按照當(dāng)年的燒錢速度，基本上六個(gè)月就撐不下去了，后來出現(xiàn)了一個(gè)很重要的人物。
我認(rèn)為在公司文化的打造上，對(duì)阿里影響最大的有兩個(gè)人。
第一個(gè)是馬云，他在阿里的文化上影響是最大的，這一點(diǎn)毋庸置疑。
第二個(gè)是關(guān)明生（原GE中國(guó)去總裁，2001年52歲的關(guān)明生加入阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站任總裁兼首席營(yíng)運(yùn)官，這一年的年底阿里巴巴實(shí)現(xiàn)盈利），他把一些隱性的文化，變成了顯性的應(yīng)用機(jī)制，沉淀下來且得到了有效的傳承。這個(gè)過程用了差不多四年的時(shí)間，從2001年到2004年，打造了阿里的整個(gè)體系。在我看來，現(xiàn)在很多運(yùn)營(yíng)的機(jī)制還是當(dāng)時(shí)的。
阿里五周年的時(shí)候，由于公司發(fā)展，人也越來越多，開始國(guó)際化，文化多元化。這時(shí)對(duì)價(jià)值觀也做了一些調(diào)整，有一些過去已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)在未必是合適的。因此會(huì)對(duì)文化做一些梳理和沉淀，理出來一些新的東西。
2009年阿里十周年，提出來了新的使命和愿景。那時(shí)阿里有一個(gè)膨脹期，第一，空降了很多的高管，原本高級(jí)別的管理者十個(gè)人能留下來的只有三個(gè)左右，不適應(yīng)的都被淘汰了。
第二，阿里當(dāng)時(shí)覺得自己很了不起，這就是為什么把使命調(diào)整成“探索開放、透明、分享、責(zé)任的新商業(yè)文明”。后來在2012年的時(shí)候又調(diào)回去了，重新改回了原來的那個(gè)使命：“讓天下沒有難做的生意”。阿里回到業(yè)務(wù)上，回到了真正幫助這些中小企業(yè)更好地做生意的使命上。
2014年9月份，阿里整個(gè)集團(tuán)的IPO在全球領(lǐng)域已經(jīng)是最優(yōu)秀的公司之一了。但阿里也面臨文化上的挑戰(zhàn)和危機(jī)，一個(gè)是文化的稀釋，這是每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中一直會(huì)面臨的問題，人員多了，自然就會(huì)有一些新的東西進(jìn)來，新的東西進(jìn)來以后老的東西就會(huì)被打破，這是一個(gè)自然的過程。
因此，管理者在面對(duì)文化稀釋的時(shí)候，不用過分焦慮，但是要重視，因?yàn)槲幕♂屢恢睍?huì)存在的。
三、打造自己的特色文化
文化有顯性和隱性的，文化到底是什么？通常書里會(huì)分成四個(gè)層面：
第一，精神層；
第二，制度層；
第三，行為層；
第四，展現(xiàn)層。
精神層是文化的核心，它都是一些文字，背后是你相信的東西，但它是看不見摸不著的，通過文字展現(xiàn)出來。全球所有優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，百分之七八十都是一樣的。那些東西都是大家向往的，但真正能做到的是公司的差距，尤其在文化上面。
和大家分享阿里比較有特色的四種文化：
一是太極文化；
創(chuàng)始人的個(gè)性會(huì)深深影響著這家公司的文化，華為受任正非的影響非常大，阿里受馬云的影響很大，百度同樣也受李彥宏的影響。
公司CEO的個(gè)性不一樣，文化展現(xiàn)出來肯定是千差萬別。
馬云喜歡打太極，阿里很多人也喜歡打太極。太極其實(shí)是一種理念，每個(gè)人所看到的和悟到的都是不一樣的，所以文化也會(huì)不同。太極有陰陽，也就是有正反，它是矛盾的但又是統(tǒng)一的。所以想要學(xué)阿里的一些套路，如果光學(xué)一些點(diǎn)會(huì)非常難，除非你能夠真正理解它整個(gè)內(nèi)部的運(yùn)作機(jī)制是怎么樣的，否則的話很可能會(huì)走偏。
二是革命文化；
阿里早期是銷售導(dǎo)向的，其銷售人員絕對(duì)是值得聘請(qǐng)的，他們無論是業(yè)績(jī)還是能力都很厲害。無論你給他們一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，他們都能夠幫你賣出去，而且賣得很high。因?yàn)樗约合嘈胚@個(gè)東西，他們與客戶已經(jīng)變成了一種同盟的關(guān)系。馬云對(duì)毛澤東思想是比較重視的，我自己也覺得毛澤東思想是非常不錯(cuò)的，做業(yè)務(wù)的，尤其是對(duì)于CEO們，建議大家可以學(xué)一下毛澤東思想。
三是武俠文化；
這是淘寶的特色，淘寶之前每年都會(huì)舉辦武林大會(huì)。阿里每個(gè)人都有一個(gè)花名，最早從2003年才有的，因?yàn)?003年開始有了武俠的文化，這是一個(gè)非常有意思的事情。離開了阿里以后，大家見了面，一說話你就知道對(duì)方原來是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。這是一個(gè)非常強(qiáng)的文化，員工哪怕離開了這家公司，都會(huì)深深地有些烙印。
四是fun文化。
因?yàn)榘⒗锕ぷ骱苄量唷⒑芾郏杂幸恍┹p松的打造氛圍的活動(dòng)，比如集體婚禮、興趣派、年會(huì)、阿里好聲音等等。阿里有很多的興趣派，例如攝影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都會(huì)組織興趣派的活動(dòng)，包括展會(huì)等。大家也可以結(jié)合自己的公司特點(diǎn)，做一些能夠營(yíng)造氛圍的事情。
每家公司都可以基于我們的業(yè)務(wù)、人群打造特色的文化，這些東西是學(xué)不來的。比如銀行，你想打造一個(gè)fun文化，挑戰(zhàn)非常大，因?yàn)樗旧硎欠浅?yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｋ?，不同的公司，不同的業(yè)務(wù)，它會(huì)誕生不同的文化形式。
四、文化如何形成？
第一，創(chuàng)始人的個(gè)性會(huì)深深地影響這家公司的文化；
如果你制定出來一個(gè)制度和一套體系跟CEO的個(gè)性相違背，跟他的行為模式相違背，首先打破的就是他，他先打破你這套東西，那么就基本無效了。因此，我們?cè)诖蛟煳幕臅r(shí)候一定要結(jié)合創(chuàng)始人的個(gè)性，這是一個(gè)很重要的參考因素。
第二，核心成員的個(gè)性和行為模式也會(huì)深深影響到這家公司的文化；
尤其是一些關(guān)鍵崗位，甚至有些比CEO的影響還要大。
第三，成功經(jīng)驗(yàn)的積累和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)會(huì)影響到文化；
演講現(xiàn)場(chǎng)
假如一個(gè)團(tuán)隊(duì)一直靠加班取得成功，那么大家就會(huì)不斷地加班，新來的員工也會(huì)這么干，直到有一天加班不成功了，大家就開始思考，到底什么能成功。
五、怎么建設(shè)文化？
我們?cè)谧稍儺?dāng)中經(jīng)常遇到一些案子，有很多企業(yè)找了外企的咨詢公司做文化的梳理，提煉出了使命愿景和價(jià)值觀。但是提煉完以后東西無法落地，然后找到我們，問我們能不能幫忙做文化落地的事情。
怎么建設(shè)公司的文化？從宏觀層面講有兩點(diǎn)：
第一，根植強(qiáng)化機(jī)制；
第二，輔助強(qiáng)化機(jī)制。
1、初創(chuàng)公司的文化打造
第一，對(duì)員工的處理、招聘和開除。招什么樣的員工就意味著你要什么樣的文化，而開除人對(duì)公司的文化而言也是非常重要的。什么樣的人是要的，什么樣是不要的，這是一個(gè)特別強(qiáng)烈的信號(hào)，包括對(duì)資源的分配，以及對(duì)待關(guān)鍵事件和危機(jī)的處理。
招人，找最熟悉的人，找最優(yōu)秀的人，核心團(tuán)隊(duì)看味道，基礎(chǔ)崗位看能力。
開人，心要仁慈、刀要快，坦誠(chéng)溝通，明確底線。
第二，獎(jiǎng)懲分明，丑話當(dāng)先，而不是秋后算賬。明確獎(jiǎng)懲，大鳴大放。獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心動(dòng)，罰要罰得心痛。
第三，階段性的成功?？梢圆扇 靶∧繕?biāo)、小獎(jiǎng)勵(lì)”“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”“讓員工自己定目標(biāo)”“員工間的PK”等方法來讓員工達(dá)到不同階段的要求。
在阿里巴巴，員工通過考核后會(huì)被評(píng)估分成幾種：
1、有業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀不符合的“野狗”；
2、事事老好人，但沒有業(yè)績(jī)的“小白兔”；
3、有業(yè)績(jī)，也有團(tuán)隊(duì)精神的“獵犬”；
4、大部分人都是中堅(jiān)骨干力量，也就是“牛”，價(jià)值觀和業(yè)績(jī)都很好；
5、在團(tuán)隊(duì)里，業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀又高度相符的是“明星員工”。
第四，氛圍打造，結(jié)合每家公司特點(diǎn)舉辦活動(dòng)。
文化的作用就是幫助企業(yè)取得成功，讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，而不是讓員工舒服。對(duì)于一個(gè)公司而言，“對(duì)員工好，但不討好員工”是一個(gè)原則。
演講現(xiàn)場(chǎng)
2、領(lǐng)導(dǎo)和管理
能夠得到好的結(jié)果的就是好領(lǐng)導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)和管理，一個(gè)是管理想的崗位，一個(gè)是管現(xiàn)實(shí)的崗位。
領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)力基本分為三大部分。
一是戰(zhàn)略，其中包括看方向、定戰(zhàn)略、管理落地。
二是人才，發(fā)現(xiàn)人才、招聘人才和培養(yǎng)人才。
三是組織，組織文化、組織能力和組織治理。
阿里的領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)叫九陽真經(jīng)，還有另外三條針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者額外的要求：
眼光、胸懷、超越伯樂。
在阿里做領(lǐng)導(dǎo)是非常不容易的，有很多在外企做領(lǐng)導(dǎo)做得很好的，在阿里為什么活不下去？因?yàn)榘⒗锊皇强磕愕倪^去獲得認(rèn)可的，需要你有真刀真槍，能夠靠你的個(gè)人魅力，靠你做出來的結(jié)果影響這個(gè)團(tuán)隊(duì)，否則的話，你就很難在阿里生存下去。
最后分享馬云的兩句管理名言作為結(jié)語，與大家共勉：
1、在別人都看到問題的時(shí)候要看到希望，在別人充滿希望的時(shí)候要看到問題，領(lǐng)導(dǎo)在很多時(shí)候要妥協(xié)，但妥協(xié)不是領(lǐng)導(dǎo)力。
2、你剛來的時(shí)候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果過了一年你還在抱怨，那么你才是一個(gè)真正的混蛋。
謝謝大家！
主辦方介紹——
微鏈 | 數(shù)據(jù)化創(chuàng)投服務(wù)商，已幫助250個(gè)項(xiàng)目完成8億融資。目前微鏈上已聚集50萬創(chuàng)業(yè)者，1900多位認(rèn)證的真實(shí)投資人，入駐知名投資機(jī)構(gòu)540多家，收錄8萬余項(xiàng)目，累計(jì)投遞BP數(shù)達(dá)70萬次。要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，上微鏈！
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