編者按：本文來自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID:ceibs-cbr），受訪：張山領，采訪、撰文：周琪，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
把管理基礎打牢，組織建設抓好，其實就是“讓豬長出翅膀”的工程。
馬云其人，出身傳統(tǒng)曲藝世家，又年少精通英文，愛好“吹?！?，特長是把吹的牛實現(xiàn)。即將上市的支付寶母公司螞蟻金服，估值或至2000億美元，真萬億金融巨鱷。
20年來，馬云相繼抓住移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略機遇，成就橫跨B2B、電商、支付、物流、大文娛、本地生活等多元業(yè)務的阿里商業(yè)帝國。
輝煌戰(zhàn)績之下，學阿里和馬云者趨之若鶩。
馬云常說，可以向阿里學習，但不要學阿里。作為阿里名副其實的“十年陳”（2005-2016），和眾多阿里人一樣，張山領身上有濃濃的“阿里味”，敢想敢拼，真造夢者。
10年間，從B2B到螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡，張山領深度參與和見證了阿里“動物園”的不斷壯大。
在他看來，要說透和學懂阿里，并非易事。這就像很多時候，一個在溫飽線掙扎的人很難理解和相信共產(chǎn)主義的“烏托邦”圖景。
馬云酷愛中華文化中的儒釋道家，游俠氣質務虛、不羈，卻又借由關明生這一西方“鐵血宰相”之手，將組織夯實、實在能打硬仗，“虛實相生”的組織文化為人贊嘆。
在張山領看來，20年間，阿里組織伴隨著業(yè)務生成不斷變化，馬云擅長見招拆招，招無定式，要把這個很虛的東西描述清楚，是不容易的。
道家云，人皆知有用之用，而莫知無用之用。無用之用，方為大用。張山領帶著他的《阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)》書籍與全新開辦的茅廬學堂，試圖闡釋這“無用之用”。
以下為張山領自述，由《中歐商業(yè)評論》根據(jù)采訪整理完成。
張山領，茅廬學堂創(chuàng)始人
阿里巴巴集團三板斧設計者
《阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)》作者
不要什么都學阿里。
我認為，什么樣的企業(yè)適合完完全全學阿里呢，至少要滿足這三個條件：
第一，企業(yè)所處的行業(yè)。行業(yè)天花板要比較高，未來有望做到500億甚至5000億的市值。注意，如果沒有這個前景的話，確實沒必要學阿里這套這么復雜的東西。其實一個企業(yè)有幾十個人一起玩，小而美也挺好。
第二，企業(yè)本身，肯定要算得上優(yōu)良。就是要具備一定的先進性，比如至少在行業(yè)或者細分領域要排名前三。
第三，創(chuàng)始人。創(chuàng)始人得是一個正直有擔當?shù)娜?，就像馬云一樣，真心希望改變社會、承擔責任，而不能只想著喊口號、賺快錢。
如果你覺得自己的企業(yè)同時具備上述三條，那就可以學阿里的整套管理體系。而對于絕大多數(shù)沒有達到這三個水平的企業(yè)來說，更需要的是對癥下藥。
就是針對管理上最大的痛點、難點，向阿里取經(jīng)。
美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾經(jīng)說過，在所有新經(jīng)濟企業(yè)中，只有阿里巴巴的組織（能力）是過關的，其他都不及格。
我在阿里時，也見證了這樣的神奇效率。如果內部要生成一個業(yè)務，一個月就能搭出一個100人的團隊，效率就像3D打印一樣。
馬云并不是一個天生的管理者，他一開始管阿里，也管得一塌糊涂。那時候夸張到什么程度？一個新員工加入一周，不知道主管是誰，也不知道該向誰匯報。直到關明生加入，阿里才真正開始注重管理者的培養(yǎng)。
關明生有GE的背景，又在兩家財富500強公司任中國區(qū)總裁。顯然，阿里碰到的問題他都經(jīng)歷并且解決過了。
這是為什么我建議企業(yè)家，如果未來三年的目標是把公司做到30億，那你就招一個做過100億的人；如果目標是做到100億，就招一個做過300億的人。只要這么干，你的節(jié)奏一定比別人要快。因為你招的人“搭建”過體系，這意味著，你自己干的話還要找方向，找他的話，他已經(jīng)走過這條路，輕車熟路多了。
管理者和專家最大的區(qū)別是什么？專家或者執(zhí)行者的思維方式是HOW（如何），是如何把一件事情做好，往往做的是加法。但管理者要思考的是WHO（誰），讓誰來做這件事，他要學會做減法，比專家先一步思考“這件事是不是一定要干”“不干行不行”。
人才畫像-關鍵角色模型
2009年移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)前夜，阿里業(yè)務發(fā)展即將駛入快車道，人員規(guī)模連年翻番，組織能力卻出現(xiàn)滯后。
馬云敏銳地意識到了這一點。有句話說，風口上，連豬都能飛起來。這句話其實還有后半句，就是“風過去了，除非豬長了翅膀，變成飛豬，否則就會摔死”。
把管理基礎打牢，組織建設抓好，其實就是“讓豬長出翅膀”的工程。
阿里準確抓住了組織升級的最佳時機——在開啟高速增長之前。
這些年，我們茅廬陪伴了至少100家企業(yè)，它們中絕大多數(shù)的組織升級都是在業(yè)務高速增長倒逼下進行的，只有極少數(shù)具備敏銳的洞察，能夠為組織升級提前留出一點點時間，這樣調整的效果遠遠達不到預期。
提前變革、居安思危，是企業(yè)管理者最該借鑒阿里的地方之一。馬云曾經(jīng)說過：晴天修屋頂，生娃趁年輕。
組織建設和數(shù)理化一樣，是有規(guī)律可循的。阿里有很多組織發(fā)展和團隊成長的工具，其中，“三板斧”是阿里內部土生土長的一套方法論，我認為，它濃縮了阿里企業(yè)文化和組織發(fā)展的精華。
所謂“三板斧”，指的是企業(yè)高層、中層、基層三層管理者必須具備的三個管理能力，分別是：頭部管理者定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人；腰部管理者懂戰(zhàn)略、搭班子、做導演；腿部管理者招聘&開除（Hire & Fire）、帶團隊（Team Building）、拿結果（Get Result）。
管理者的畫像-三板斧
幾乎所有我見過的管理者都會抱怨，自己忙死了，事情全壓在他一人身上。表面上看這是一個“時間管理”的問題。事實上，問題的核心在于頭部管理者沒有對下級管理者進行分層，只有分層了再去訓練，才能讓不同層級的管理者具備匹配能力，組織才能環(huán)環(huán)相扣，高效運作起來。
頭部管理者如果對每一項具體業(yè)務都事無巨細地關心，最終只會陷入“忙不過來”“管理不好”的死循環(huán)。
頭部管理者一定要明確自己的職責與角色。阿里有10萬員工，但馬云真正捏在手里的“牌”也就300人，只要這300個人不出問題，阿里就不會出亂子。
衛(wèi)哲（編者注：阿里巴巴前總裁）說，阿里的核心競爭力，不是別的，就是能源源不斷地生產(chǎn)干部，生產(chǎn)出一批能干事的人。
其實早期的阿里也一樣，招人非常難，招到的十有八九都是普通人，沒有很高的學歷和資源背景。
那怎么讓一群平凡的人做出非凡的事呢？這就要靠組織能力建設。
如果我們從百度和阿里兩家公司各挑10個人出來，進行一對一PK，那阿里的單個員工不一定能勝。但是，如果讓這10個人共同干一件事，我相信局面會很大不同，阿里這時可能有七成的勝算。
是什么讓10個能力沒有那么強的人合在一起就變強了？這就是文化和組織在發(fā)揮作用，這也是阿里組織能力的神奇之處。
我自己其實也是在阿里被“點燃”的。進阿里之前，享受安逸的生活，對未來并沒有太多的雄心壯志。但進入阿里后，安逸只會讓我感到不安，安逸會讓人感覺自己在浪費生命。
在阿里學到的重要一點是，讓我有了面對困難的勇氣和解決問題的能力。
阿里一直反對無效加班，它提倡努力拼搏和創(chuàng)造價值，這一點和華為類似，以奮斗者為本。
我在阿里的每一天都處于“狂奔”狀態(tài)。沒有任何“躺平”的機會，也沒有過想“躺平”的念頭。在這10年里，我感覺被一股力量推著走，這股組織的力量拽著你不知疲倦地向前。
以至于從阿里出來后，我一度覺得周圍節(jié)奏太慢、效率太低。離開阿里的人也都很優(yōu)秀，這就是一家公司給每一個員工帶來的價值。
那么，究竟該如何定義組織？
在我看來，組織就是一個生命體。機體由器官構成，器官出了問題，人就生病了，組織也是一樣，作為一個復雜系統(tǒng)，它由若干子系統(tǒng)構成，當系統(tǒng)出現(xiàn)故障，需要對每一個子系統(tǒng)做細致的梳理，找出真正的誘導因素。
比如，很多老板抱怨員工總是消極怠工。但他沒意識到，在這個現(xiàn)象背后，究竟是目標設置不合理，員工覺得根本完不成，所以干脆放棄了，還是分工不合理，激勵不到位，員工沒動力干，抑或只是員工對直屬上級有情緒而已。
這些都是需要分節(jié)點去分析的。
有一年，因為察覺到B2B業(yè)務團隊的士氣不高，當時阿里的HR想組織一場運動會，活躍氣氛、鼓舞士氣。
我在想B2B業(yè)務萎靡不振背后，是不是還有深層原因？運動會可能解決不了問題。
一輪調研下來，我們發(fā)現(xiàn)，因為次貸危機導致外貿導向型的B2B業(yè)務整體下滑，又加上隔壁的淘寶B2C業(yè)務蒸蒸日上，讓B2B業(yè)務內部彌漫著將要失去“主導地位”的緊張感和頹廢感。
找到根本原因以后，我們把發(fā)力點用在了幫助B2B業(yè)務尋找新的業(yè)務增長點上。同時，和我當時的主管蔣芳做了溝通，并約了馬云專門去B2B做了一次溝通，在集團層面，高調重申這一塊業(yè)務的戰(zhàn)略地位，對團隊給予肯定與鼓勵，讓團隊吃下了一顆定心丸，狀態(tài)明顯回升了。
后來想想，如果當時堅持搞運動會這種“頭痛醫(yī)頭”的方法，不但HR作為組織者不輕松，團隊也會因為身心俱疲而不滿，最終變成好心辦壞事。
現(xiàn)在我們?yōu)槠髽I(yè)做組織診斷，我也會遵循這樣的“系統(tǒng)化分析”邏輯。對管理者來說，最難的是問題暴露出來之后，用什么辦法去解決。很多時候僅靠拍腦袋，拉團隊一起開個會，或一起吃個飯，其實解決不了任何問題。
組織像生命體一樣會經(jīng)歷自然生長，也會面臨生死存亡，不是完全可以被“設計”出來的。但是你可以有一張圖紙，在建造的過程中需要不斷地調整，也就是我們常說的組織迭代、組織升級。
每一次的組織迭代，都是對生命力的再次激活，讓自己的員工在組織中也能以一當百，被持續(xù)“點燃”的同時，收獲個人價值。
