自 1956年，全球第一家真正意義的購(gòu)物中心“美國(guó)印第安納市的南谷購(gòu)物中心（SoutWdale）”開(kāi)業(yè)至今，購(gòu)物中心已逐漸成為人們生活中不可或缺的一環(huán)，廣闊的市場(chǎng)空間與優(yōu)質(zhì)購(gòu)物中心驚人的盈利能力也為眾多傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)帶來(lái)了曙光。當(dāng)大家正在驚嘆2015年南京德基廣場(chǎng)70.2億銷售額、深圳萬(wàn)象城62億銷售額時(shí)，多數(shù)購(gòu)物中心正在面臨經(jīng)營(yíng)不善或頻臨倒閉，是時(shí)候認(rèn)真審視一下深層次的管理機(jī)制問(wèn)題了。
商場(chǎng)籌備到商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，影響商場(chǎng)成敗的有三大因素：一是資源類問(wèn)題，二是能力類問(wèn)題，三是管理類問(wèn)題。本文重點(diǎn)聚焦購(gòu)物中心在管理機(jī)制上普遍存在的三個(gè)典型問(wèn)題：①籌開(kāi)計(jì)劃有些亂，②營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)有些粗，③操作流程有些亂。本文將結(jié)合賽普咨詢?yōu)槟成鲜蟹科骔公司提供的咨詢解決方案，深入探討這三個(gè)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)之策。
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1.完美籌建，計(jì)劃先行
W公司是知名的上市房企，2016年9月第一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目預(yù)期開(kāi)業(yè)，預(yù)計(jì)2017年和2018年會(huì)有多個(gè)商業(yè)項(xiàng)目陸續(xù)開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)。在此背景下其集團(tuán)總部啟動(dòng)管理咨詢項(xiàng)目，系統(tǒng)搭建目標(biāo)計(jì)劃體系、制度流程體系、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系、績(jī)效激勵(lì)體系。項(xiàng)目先從最急迫的項(xiàng)目籌建計(jì)劃開(kāi)始入手……如何有序高效的推進(jìn)商場(chǎng)籌建工作？
第一，訂立標(biāo)準(zhǔn)，讓籌建計(jì)劃做到“三個(gè)明確”：
完成標(biāo)準(zhǔn)要明確，主要對(duì)完成成果深度明確，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)特定工作事項(xiàng)的關(guān)閉。
責(zé)任主體要明確，主要是明確總部與項(xiàng)目公司的分工界面，這也體現(xiàn)出體系內(nèi)的縱向協(xié)同機(jī)制，避免同一事項(xiàng)責(zé)任主體不明或重疊。
起止時(shí)間要明確，即工作周期，為后期工作的跟進(jìn)提供清晰的時(shí)間期限。其次，選好主線，先把最主要的工作理順。以終為使，從開(kāi)業(yè)倒排，并一直向前擴(kuò)展到拿地定位階段，做到從頭到尾全覆蓋。
第二，工作節(jié)點(diǎn)要明確：
工作事項(xiàng)要明確，工作事項(xiàng)要避免羅列一些日常性的工作，主要列舉各專業(yè)條線的節(jié)點(diǎn)性工作。賽普根據(jù)W企業(yè)商業(yè)9條專業(yè)線，“規(guī)劃、招商、市場(chǎng)（企劃推廣）、營(yíng)運(yùn)、工程物業(yè)，又涵蓋人事、行政、財(cái)務(wù)、信息”進(jìn)行節(jié)點(diǎn)梳理共梳理出5個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)，37個(gè)一級(jí)節(jié)點(diǎn)，273個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn)……詳見(jiàn)下圖：
資料來(lái)源：賽普咨詢研究
購(gòu)物中心的業(yè)務(wù)專業(yè)為招商、市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)和工程物業(yè)四個(gè)專業(yè)，下面就各個(gè)專業(yè)節(jié)點(diǎn)選取特點(diǎn)進(jìn)行介紹。
（1）招商條線，按業(yè)態(tài)走
招商工作的重要性不言而喻，建設(shè)再好的商業(yè)項(xiàng)目如果無(wú)法按期完成招商任務(wù)，則無(wú)法如期開(kāi)業(yè)。因此單從籌建節(jié)點(diǎn)的數(shù)量來(lái)看，招商條線的一級(jí)節(jié)點(diǎn)數(shù)是最多的，這主要是源于不同類型商戶的談判周期、合同簽訂及進(jìn)場(chǎng)裝修時(shí)間存在差異。
因而在編制招商條線的籌建計(jì)劃節(jié)點(diǎn)時(shí)，一方面需要根據(jù)業(yè)態(tài)及業(yè)種對(duì)商戶進(jìn)行細(xì)分，包括主力店（電影院、冰場(chǎng)、KTV、大型超市；健身、電玩、精品超市；主力快銷等）、精品（奢侈品、輕奢及小精品）、百貨、服飾、餐飲及生活配套。另一方面需要對(duì)招商的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行區(qū)分，其中最重要的合同簽訂與進(jìn)場(chǎng)裝修作為一級(jí)節(jié)點(diǎn)，次級(jí)重要的意向確定和圖紙審核作為二級(jí)節(jié)點(diǎn)。
資料來(lái)源：賽普咨詢研究
（2）市場(chǎng)條線，分前后期
市場(chǎng)條線的籌建工作主要可以分為兩個(gè)階段，對(duì)應(yīng)兩個(gè)一級(jí)節(jié)點(diǎn)，前期為招商推廣，其中招商發(fā)布會(huì)作為一級(jí)節(jié)點(diǎn)，與招商條線中主力店（電影院、冰場(chǎng)、KTV、大型超市）簽約同步開(kāi)展，通過(guò)主力店現(xiàn)場(chǎng)簽約儀式進(jìn)行造勢(shì)，推動(dòng)商戶大范圍的簽約。后期為開(kāi)業(yè)推廣，其中開(kāi)業(yè)推廣方案確定作為一級(jí)節(jié)點(diǎn)，為盛大開(kāi)業(yè)的順利進(jìn)行提供保障。
資料來(lái)源：賽普咨詢研究
（3）營(yíng)運(yùn)條線，提前到位
營(yíng)運(yùn)條線的籌建周期相對(duì)較短，籌建計(jì)劃從開(kāi)業(yè)前一個(gè)月開(kāi)始，需說(shuō)明的是，營(yíng)運(yùn)部門并非是在開(kāi)業(yè)前一個(gè)月才開(kāi)始籌建，其實(shí)在開(kāi)業(yè)前6個(gè)月商戶進(jìn)場(chǎng)裝修后就開(kāi)始配合招商、工程物業(yè)部門開(kāi)展工作，而籌建計(jì)劃是以營(yíng)運(yùn)自身主導(dǎo)的工作為主的，所以是到開(kāi)業(yè)前一個(gè)月開(kāi)始。
營(yíng)運(yùn)條線籌建的核心工作，如營(yíng)運(yùn)制度完成審批、商戶開(kāi)業(yè)活動(dòng)方案確定、商戶員工培訓(xùn)、商戶證照辦理、商戶貨品備貨完成及開(kāi)業(yè)演練是作為一級(jí)節(jié)點(diǎn)提出，其他活動(dòng)作為二級(jí)節(jié)點(diǎn)為一級(jí)節(jié)點(diǎn)達(dá)成做準(zhǔn)備。
資料來(lái)源：賽普咨詢研究
（4）工程物業(yè)條線，打通協(xié)同的關(guān)鍵接口
工程物業(yè)條線籌建工作歷時(shí)最久，基本貫穿整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程，從最初開(kāi)發(fā)報(bào)規(guī)前提交的工程機(jī)電需求報(bào)告到一次消防驗(yàn)收通過(guò)后的商鋪移交過(guò)程，再到開(kāi)業(yè)前的消防檢查、安保方案確定及開(kāi)荒保潔完成。可以看到的是，在整個(gè)籌建過(guò)程中，工程物業(yè)條線也是與開(kāi)發(fā)建設(shè)條線交互最多的專業(yè)，最能體現(xiàn)商管與開(kāi)發(fā)之間的協(xié)同狀況。
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2.精益營(yíng)運(yùn)，控好細(xì)節(jié)
針對(duì)W公司現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)管理制度過(guò)于粗放的問(wèn)題，從三個(gè)角度進(jìn)行解決，一是分類體系化、二是動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、三是表單模板化。
（1）分類體系化
參照賽普咨詢商業(yè)營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化模型，對(duì)營(yíng)運(yùn)管理的二級(jí)主要職能進(jìn)行分解，包括經(jīng)營(yíng)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、商戶管理、服務(wù)管理、四個(gè)二級(jí)職能模塊，并進(jìn)一步細(xì)分為19個(gè)三級(jí)模塊。
營(yíng)運(yùn)管理工作可以分為四大類，與經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)強(qiáng)相關(guān)的（即與收益相關(guān)的或?qū)ι虉?chǎng)定位有關(guān)的）歸為經(jīng)營(yíng)管理，與商場(chǎng)日常運(yùn)營(yíng)強(qiáng)相關(guān)的歸為現(xiàn)場(chǎng)管理，與商戶強(qiáng)相關(guān)的列入商戶管理，與消費(fèi)者強(qiáng)相關(guān)的列入服務(wù)管理。
（2）動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化
合理分類只是保證部門工作職責(zé)完整性的第一步，第二部是要保證工作職責(zé)能夠有序完成，這就需要對(duì)每一個(gè)核心工作進(jìn)行進(jìn)一步拆解以保證該項(xiàng)工作被正確完成。賽普根據(jù)第一步的分類對(duì)經(jīng)營(yíng)、現(xiàn)場(chǎng)、商戶、服務(wù)管理四個(gè)模塊19個(gè)核心管理事項(xiàng)進(jìn)行進(jìn)一步拆分，拆分出73個(gè)保障動(dòng)作。
以二次裝修為例，明確二次裝修的核心內(nèi)容，從裝修協(xié)調(diào)會(huì)開(kāi)始至商戶開(kāi)業(yè)驗(yàn)收結(jié)束。根據(jù)事項(xiàng)起止時(shí)間根據(jù)“事前、事中、事后”細(xì)化出14個(gè)支撐動(dòng)作，合并為六大階段。如下圖所示：
（3）表單模板化
原則上每個(gè)動(dòng)作都應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的成果記錄，在對(duì)文件、和動(dòng)作系統(tǒng)性梳理后對(duì)每個(gè)動(dòng)作中對(duì)應(yīng)的表單進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)，保證動(dòng)作落地有保障。以二次裝修為例對(duì)客戶原有的表單模板進(jìn)行優(yōu)化，如下圖所示：
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3.操作流程清晰，杜絕4不1沒(méi)有
通過(guò)對(duì)W公司操作流程診斷，最終歸納為“4不1沒(méi)有”：
4不——不系統(tǒng)、不規(guī)范、不協(xié)同、不精準(zhǔn)。
1沒(méi)有——沒(méi)有適配的管控體系。
（1）不系統(tǒng)：流程不系統(tǒng)、確實(shí)具體動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)
問(wèn)題表現(xiàn)：一方面是核心管理流程沒(méi)有涵蓋部門職能，如：缺乏商戶貨品管理流程等。另一方面已有管理流程中事項(xiàng)完成核心動(dòng)作和表單模板不系統(tǒng)，如：二次裝修管理流程中缺乏招商與營(yíng)運(yùn)信息交底、商戶進(jìn)場(chǎng)裝修等動(dòng)作沒(méi)有體現(xiàn)。三個(gè)不系統(tǒng)極易造成工作碎片化缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，給后期營(yíng)運(yùn)造成困擾。
解決思路：流程體系方面，根據(jù)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和部門職能進(jìn)行工作識(shí)別，“系統(tǒng)搭建流程體系，但分步實(shí)施應(yīng)用”；流程內(nèi)容上管理動(dòng)作方面按照“事前事中事后”與PDCA【策劃、執(zhí)行、監(jiān)督、改進(jìn)】相結(jié)合的方式進(jìn)行動(dòng)作設(shè)計(jì)，保證事情一次做對(duì)，盡可能減少二次返工。
（2）不規(guī)范：流程結(jié)構(gòu)不一致、表單模板不規(guī)范
問(wèn)題表現(xiàn)：制度流程文件結(jié)構(gòu)沒(méi)有系統(tǒng)策劃，各個(gè)文件不一致，有的文件僅有審批流沒(méi)有業(yè)務(wù)動(dòng)作與支撐表單模板。
解決思路：制度流程統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)格式，每個(gè)文件形成一圖、一文、一表。將所有文件按照“流程概覽圖、文件目的、文件適用范圍、部門職責(zé)與分工、文件關(guān)鍵活動(dòng)描述、表單模板/支持性文件”六個(gè)部分。
表單模板為落地保障，其中記載了該事項(xiàng)的核心信息，好的表單模板一定是結(jié)構(gòu)化的，作為信息載體應(yīng)有明確的“時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件起因、經(jīng)過(guò)、結(jié)果”。在此基礎(chǔ)上可根據(jù)各表單傳遞重點(diǎn)信息進(jìn)行內(nèi)容方面的優(yōu)化，若專業(yè)積累較深可考慮做成菜單式的，對(duì)于起步的則應(yīng)在事件中列出要掌握的標(biāo)準(zhǔn)信息給出關(guān)鍵詞。
（3）不協(xié)同：部門間接口不清、標(biāo)準(zhǔn)不明（輸入輸出成果、深度）
問(wèn)題表現(xiàn)：操作流程中對(duì)于多數(shù)事項(xiàng)的主責(zé)、參與部門描述不清，參與內(nèi)容沒(méi)有直觀描述，相應(yīng)的輸入成果、輸出成果沒(méi)有明確，極易導(dǎo)致各部門間推諉扯皮，影響工作效率。如：商戶撤場(chǎng)中誰(shuí)主責(zé)、誰(shuí)參與，參與內(nèi)容，輸入與輸出的成果均沒(méi)有詳細(xì)描述與支撐。
解決思路：以流程制度文件中核心動(dòng)作為基礎(chǔ)，基于核心動(dòng)作對(duì)動(dòng)作完成所需的各個(gè)部門職責(zé)進(jìn)行清晰描述，明確主責(zé)、協(xié)助部門、各個(gè)部門輸入輸出成果以及成果的具體深度（表單）和參與形式。
（4）不精準(zhǔn)：完成時(shí)間與實(shí)際執(zhí)行不匹配
問(wèn)題表現(xiàn)：一方面體現(xiàn)在操作流程中主責(zé)、參與部門與公司授權(quán)手冊(cè)不一致，另一方面事項(xiàng)完成時(shí)間、完成標(biāo)準(zhǔn)難以滿足實(shí)際執(zhí)行。如：商戶技術(shù)條件確認(rèn)由項(xiàng)目開(kāi)發(fā)公司負(fù)責(zé)，但實(shí)際進(jìn)入營(yíng)運(yùn)階段后應(yīng)由項(xiàng)目商管公司負(fù)責(zé)，圖紙審核時(shí)間原文件規(guī)定為3個(gè)工作日完成但于實(shí)際情況出入較大，3個(gè)工作日基本難以完成。由于不精準(zhǔn)導(dǎo)致操作流程落地效果差。
解決思路：通過(guò)實(shí)際研討與標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)制定動(dòng)作完成起止時(shí)間，保證所有動(dòng)作都在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，具體實(shí)施過(guò)程中對(duì)于時(shí)間要求應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，可以考慮通過(guò)技術(shù)手段進(jìn)行提醒或者成立專門小組對(duì)規(guī)定時(shí)間規(guī)定動(dòng)作的完成情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督。
1沒(méi)有：沒(méi)有適配的管控體系支撐
問(wèn)題表現(xiàn)：部門定位、職責(zé)不清。組織架構(gòu)調(diào)整后各部門職責(zé)沒(méi)有系統(tǒng)梳理，營(yíng)運(yùn)部門與招商、工程部門存在職責(zé)邊界不清，如：營(yíng)運(yùn)階段招商誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)、多種經(jīng)營(yíng)點(diǎn)位哪些由招商負(fù)責(zé)，哪些由營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)？
解決思路：以描述部門現(xiàn)在工作的職責(zé)現(xiàn)狀為主，并根據(jù)實(shí)際工作需要提出調(diào)整建議（立足現(xiàn)在，著眼未來(lái)）；按職能模塊和管理模塊兩個(gè)維度進(jìn)行部門職能梳理分解。其中職能模塊須按照一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)進(jìn)行拆解，一級(jí)職能指部門存在的目的和意義，即組織賦予部門的主要職能，部門承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)和管理職能；二級(jí)職能指從一級(jí)職能之下分解的若干項(xiàng)子職能（職能模塊）,這些職能嚴(yán)格講都是比較宏觀的,是某一方面的工作；三級(jí)職能指從二級(jí)職能分解的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，三級(jí)職能都是一些具體的作業(yè)項(xiàng)目，是可以操作的。
1、考慮到本次咨詢客戶管理基礎(chǔ)較好，因此在具體部門管理體系設(shè)計(jì)時(shí)“系統(tǒng)性”較強(qiáng)，結(jié)合其當(dāng)前各項(xiàng)目情況，項(xiàng)目組對(duì)所有制度、表單模板給出了分批落地的建議。
2、授權(quán)、制度、表單應(yīng)統(tǒng)一，不能存在制度體系內(nèi)部的自我矛盾，本次咨詢過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)三者統(tǒng)一，對(duì)于流程中涉及到的授權(quán)事項(xiàng)統(tǒng)一核對(duì)并進(jìn)行反向修訂，為制度落地打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
3、好的制度都是能夠自我監(jiān)督、自我優(yōu)化的，本次服務(wù)中在業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上特別提出了流程制度優(yōu)化、新增的制度，我們稱之為“制度中制度”，對(duì)未來(lái)制度延展性做了保障。
部門作為公司最基本的業(yè)務(wù)單元，其戰(zhàn)斗力如何決定了公司的戰(zhàn)斗力，作為部門負(fù)責(zé)人應(yīng)從“部門定位、職責(zé)、崗位設(shè)置、流程制度（含表單）”四個(gè)方面對(duì)部門內(nèi)部管理進(jìn)行深入思考和優(yōu)化，對(duì)上保障戰(zhàn)略承接到位，對(duì)下保障員工執(zhí)行有力，對(duì)兄弟部門做到銜接順暢，相信在這樣的思路下部門管理會(huì)進(jìn)一步提升。
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