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摘　要：目前工程總承包成為工程建設(shè)模式發(fā)展的趨勢，各大設(shè)計(jì)院都在順勢積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，如何建立與之發(fā)展相適應(yīng)的工程總承包項(xiàng)目管理體系成為各大設(shè)計(jì)院的當(dāng)務(wù)之急。筆者在本文中就此進(jìn)行了淺述，希望為各設(shè)計(jì)院提供一種思路。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型升級；設(shè)計(jì)院；總承包；項(xiàng)目管理

體系伴隨著中國工程行業(yè)的逐步發(fā)展，面對越來越激烈的市場競爭，越來越多的專業(yè)設(shè)計(jì)院開始轉(zhuǎn)型升級做工程總承包業(yè)務(wù)。隨著這些設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目數(shù)量和項(xiàng)目投資規(guī)模不斷增加，在這種情況下，項(xiàng)目管理控制難度在不斷增加，單靠項(xiàng)目經(jīng)理自身的能力已經(jīng)不能滿足總承包項(xiàng)目管理發(fā)展的要求。因此，建立一套完整的工程總承包項(xiàng)目管理體系，不斷完善現(xiàn)有總承包項(xiàng)目管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理執(zhí)行過程規(guī)范化、科學(xué)化，使項(xiàng)目管控理更具高效性和標(biāo)準(zhǔn)化，最終保障項(xiàng)目目標(biāo)完成并取得成功，成為各轉(zhuǎn)型升級設(shè)計(jì)院項(xiàng)目化運(yùn)作的一項(xiàng)必要工作。工程總承包項(xiàng)目管理體系的建設(shè)需要系統(tǒng)思考，其建設(shè)是一個(gè)長期的過程，不是一蹴而就的，需要采取迭代建設(shè)的思路，每個(gè)階段針對前一階段交付的成果，根據(jù)總包項(xiàng)目體系實(shí)施運(yùn)用的情況，進(jìn)行核心WBS、流程、制度、程序、模板和表單的優(yōu)化改版修訂。

一、第一階段

本階段的核心工作內(nèi)容為：總包項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建與崗位職責(zé)的全面梳理；工程總承包項(xiàng)目管理全過程中涉及市場經(jīng)營與投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同執(zhí)行階段、綜合要素管理的核心WBS與流程梳理、對應(yīng)制度、程序、模板及表單的編寫。

（一）組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建與職責(zé)梳理

工程總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè)首先必須在公司層面建立適應(yīng)總包業(yè)務(wù)發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目部層面也要建立對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建完成后，需要對公司各職能部門、項(xiàng)目部各崗位在總包項(xiàng)目全過程中的職責(zé)進(jìn)行識別和描述。

1.組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建

（1）以項(xiàng)目管理為中心

公司的管理層，包括總經(jīng)理和其他高管層成員，也包括中層的各設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)，都要有明確的以項(xiàng)目管理為中心的指導(dǎo)思想和管理理念，尤其在處理項(xiàng)目部與職能部門或設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門的關(guān)系上，要傾向于支持項(xiàng)目部的需要。公司的組織機(jī)構(gòu)及其職能應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目管理的需要而設(shè)置。

公司的人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)人員配置、人員資質(zhì)和素質(zhì)要求，都應(yīng)滿足承擔(dān)各類項(xiàng)目的需要。尤其是復(fù)合型項(xiàng)目管理人員，例如，項(xiàng)目經(jīng)理、費(fèi)用控制工程師、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購工程師以及施工（試運(yùn)行）經(jīng)理等，在數(shù)量和素質(zhì)上都應(yīng)滿足項(xiàng)目管理的需要。

公司的QHSE管理體系、項(xiàng)目管理體系、管理流程等基礎(chǔ)工作，應(yīng)滿足承擔(dān)各類項(xiàng)目的需要。公司的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)資源的設(shè)計(jì)、組織、調(diào)配，均應(yīng)圍繞承擔(dān)各類項(xiàng)目的需要。一旦上述資源不能滿足項(xiàng)目的需要時(shí)，公司的相關(guān)職能部門和專業(yè)院所必須全力以赴立即采取措施解決，以滿足項(xiàng)目的需要。

設(shè)計(jì)院應(yīng)成立了工程總承包部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理體系的實(shí)施運(yùn)行，由工程總承包部牽頭，統(tǒng)籌工程總承包項(xiàng)目管理工作，支持與監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理開展項(xiàng)目工作。

（2）以職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門管理為基礎(chǔ)

職能部門和設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門是總承包項(xiàng)目部的堅(jiān)強(qiáng)后盾。項(xiàng)目管理應(yīng)以職能部門和設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門為基礎(chǔ)應(yīng)該體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

專業(yè)技術(shù)，包括項(xiàng)目管理技術(shù)，是公司核心競爭力的重要組成部分，是項(xiàng)目運(yùn)作成功的重要保證。職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門是專業(yè)技術(shù)的中心，其專業(yè)技術(shù)水平代表著公司的專業(yè)技術(shù)水平。職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門應(yīng)經(jīng)常性地對本專業(yè)的技術(shù)組織開發(fā)、總結(jié)、交流和培訓(xùn)，以保持公司的專業(yè)技術(shù)水平先進(jìn)、成熟、安全和可靠；對工程總承包項(xiàng)目執(zhí)行的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、技術(shù)方案和管理難點(diǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督檢查。

職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門是人力資源的基地，是專業(yè)人員集中管理、調(diào)配、培訓(xùn)和考核的基地。職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門對人力資源的管理包括資質(zhì)、素質(zhì)、工作分配以及考核晉升等。職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門對項(xiàng)目的進(jìn)度、限額指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，合理安排人力資源，保證項(xiàng)目按照項(xiàng)目計(jì)劃要求的節(jié)點(diǎn)和指標(biāo)完成所承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)。職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門是項(xiàng)目質(zhì)量的保證。職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門對其項(xiàng)目輸入、輸出的質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)證，以確保項(xiàng)目的質(zhì)量滿足合同約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及性能指標(biāo)等要求。

職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和積累的組織者。每個(gè)項(xiàng)目完工后，監(jiān)督檢查項(xiàng)目資料的歸檔和項(xiàng)目的總結(jié)，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)技術(shù)和提高管理水平，將成功的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到以后的項(xiàng)目中去。

（3）采用矩陣式項(xiàng)目管理

矩陣式管理是指總包項(xiàng)目部管理和職能部門、設(shè)計(jì)所管理之間的矩陣關(guān)系。公司總包項(xiàng)目采取矩陣式項(xiàng)目管理模式，具體表現(xiàn)為。

總包項(xiàng)目部成員同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和所屬的部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作，接受總包項(xiàng)目部和部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門的管理者，應(yīng)根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的需要安排本部所的人力資源，以保證各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度都能按項(xiàng)目的要求完成。

總包項(xiàng)目部成員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，均歸原所屬職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門管理。總包項(xiàng)目部成員項(xiàng)目期間的考核采取項(xiàng)目經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)考核相結(jié)合方式。

（二）崗位職責(zé)的梳理

對公司各職能部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門和項(xiàng)目部各崗位的職責(zé)，通過分析各部門、各崗位在總包項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)管理、職能管理工作，運(yùn)用WBS工具和方法進(jìn)行了詳細(xì)的分解。

（三）總包項(xiàng)目管理全過程

總包項(xiàng)目管理全過程包括：工程項(xiàng)目市場經(jīng)營與報(bào)價(jià)管理、合同執(zhí)行過程（包括：項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目策劃、勘察管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行管理、項(xiàng)目收尾）、項(xiàng)目管理過程（包括：項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理及工程財(cái)務(wù)與審計(jì)管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目資源管理、項(xiàng)目HSE管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目溝通與信息管理（文檔）管理、綜合管理）。

逐一展開對每個(gè)階段工作內(nèi)容的核心WBS及流程的梳理。結(jié)合企業(yè)目前工作的管控流程，對每一項(xiàng)工作核心WBS及流程進(jìn)行了操作指導(dǎo)手冊的編制，主要核心構(gòu)成內(nèi)容為：制度、程序、模板、表單。

制度、程序主要是指導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施過程中，規(guī)范的管理與操作的流程；模板、表單主要是為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)具體項(xiàng)目實(shí)施需要提供可借鑒、裁剪的參照物。

通過上述方式理清了總包項(xiàng)目管理過程中每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作的WBS及流程，同時(shí)為每一步驟的工作建立了規(guī)范的管理制度、程序，提供了可借鑒的模板、表單。為設(shè)計(jì)院管理層監(jiān)管項(xiàng)目、工程總承包項(xiàng)目人員實(shí)施運(yùn)用提供了有效的支撐。

二、第二階段

本階段的核心工作內(nèi)容是：細(xì)化到總包項(xiàng)目專職崗位的作業(yè)指導(dǎo)手冊編寫。具體工作主要有以下兩項(xiàng)。

根據(jù)總包項(xiàng)目部專職崗位在總包項(xiàng)目合同執(zhí)行過程、項(xiàng)目管理過程中的職責(zé)進(jìn)行細(xì)化梳理，形成各專職崗位的作業(yè)指導(dǎo)手冊。根據(jù)總包項(xiàng)目體系實(shí)施運(yùn)用的實(shí)際情況，對第一階段編寫完成的體系內(nèi)容進(jìn)行核心WBS、流程、制度、程序、模板以及表單的優(yōu)化改版修訂。

三、第三階段

本階段的核心工作內(nèi)容為：基礎(chǔ)管理工作的建設(shè)，包括：典型項(xiàng)目WBS梳理、總包項(xiàng)目管理績效考核制度、設(shè)計(jì)與總包項(xiàng)目產(chǎn)值分配管理辦法、總包項(xiàng)目關(guān)鍵專職崗位（項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理）任職資格管理辦法等。

通過基礎(chǔ)管理工作的建設(shè)，可以為總包項(xiàng)目實(shí)施提供標(biāo)準(zhǔn)WBS模板、績效激勵(lì)和核心管理團(tuán)隊(duì)人力資源保障?；A(chǔ)工作的建設(shè)，設(shè)計(jì)院可以根據(jù)自身管理的需要，有選擇性的循序漸進(jìn)的推進(jìn)。

四、第四階段

本階段的核心工作內(nèi)容為：項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建。隨著設(shè)計(jì)院總包項(xiàng)目數(shù)量越來越多，對多項(xiàng)目的資源統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)管理、多項(xiàng)目及項(xiàng)目組合管理越來越重要，同時(shí)項(xiàng)目的復(fù)雜程度以及項(xiàng)目的管理要求越來越高，需要通過項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

五、結(jié)語