80%餐廳倒閉都因這七大風(fēng)險 你預(yù)防了嗎？
文/井澤岳志
職業(yè)餐飲網(wǎng)頭條導(dǎo)讀：
一步走錯滿盤皆輸?shù)母唢L(fēng)險餐飲經(jīng)營
第一個風(fēng)險就是客群定位錯誤，導(dǎo)致集客未達(dá)預(yù)期目標(biāo)。
第二個風(fēng)險是店鋪規(guī)模過大
第三個風(fēng)險是失敗的店面設(shè)計。
第四個風(fēng)險是靠另類模式和特色單品經(jīng)營。
第五個風(fēng)險是，對財務(wù)和資金周轉(zhuǎn)理解不正確，盲目開店和投入運營。
第六個風(fēng)險是錯誤的促銷方式。
第七個風(fēng)險是錯誤的人才招聘和培訓(xùn)方式。
餐飲店經(jīng)營如下棋，一步走錯，就可能面臨崩盤的風(fēng)險。不知道什么原因?qū)е铝耸。€繼續(xù)維持經(jīng)營，這本身就是一種冒險。
一步走錯滿盤皆輸?shù)母唢L(fēng)險餐飲經(jīng)營
餐館老板連夜“跑路”已演變?yōu)橐环N常態(tài)。餐飲經(jīng)營如下棋，是一種一步走錯，滿盤皆輸?shù)母唢L(fēng)險經(jīng)營。背負(fù)高風(fēng)險的最壞結(jié)果之一就是“跑路”。以我這個經(jīng)歷了無數(shù)次餐飲經(jīng)營風(fēng)浪的人的經(jīng)驗分析，要說遭遇經(jīng)營失敗的企業(yè)經(jīng)營者之間有哪些共性，其中一個就是：
“失敗的經(jīng)營者缺乏餐飲經(jīng)營管理的專業(yè)理論知識?！?/span>
沒文化真可怕！結(jié)果，創(chuàng)業(yè)者投資開店基本“跟著感覺走”，而且人云亦云，在不懂經(jīng)營的外行“指點”之下亂搞一氣。
如果你想成功地開一家餐飲店，只要成功規(guī)避下述餐飲開店經(jīng)營“七大風(fēng)險”，你的成功率必將大大提高。
第一個風(fēng)險就是，在對店鋪周邊餐飲消費需求認(rèn)知錯誤的基礎(chǔ)上開店，導(dǎo)致集客未達(dá)預(yù)期目標(biāo)。
幾年前，富山縣新開了一家走低價路線的法式休閑餐廳。這家店的經(jīng)營理念是“為消費者提供低價位高品質(zhì)的法式料理”，旨在吸引“以前沒吃過法式料理的新顧客”。
乍一看，感覺這家店會非常成功。但遺憾的是，開業(yè)不到半年，該店就高調(diào)開場、低調(diào)落幕了。導(dǎo)致該店經(jīng)營失敗的最大原因是對“法式料理消費群體”的認(rèn)知錯誤。開店伊始，我曾經(jīng)與店老板見過一面，記得當(dāng)時他有一句話是這么說的。
“東京現(xiàn)在流行吃法式料理，我志在富山縣開辟一個新的法式料理市場?！?/span>
的確！當(dāng)時富山縣沒有一家經(jīng)濟(jì)型法式餐廳，于是對方得出“……所以，這是個機(jī)會”的結(jié)論是符合邏輯的。但問題是，過去沒有這個先例，換一個角度分析，也可能意味著富山縣“沒有該需求（市場）”。因為沒有先例可循，所以，如果投資人非要在消費需求本來就不旺盛的地方試水，獲得勝算的概率當(dāng)然很小。
在東京，“法式料理的消費人群”本來就占壓倒性優(yōu)勢，客源趨向低價位法式料理，所以，法式料理才能保持經(jīng)久不衰的人氣。
據(jù)此推論：富山縣的法式料理消費群應(yīng)該會流入這家餐廳。但是，因為這類客源的絕對數(shù)量少，至少，集客量遠(yuǎn)未達(dá)到足以讓這家店維穩(wěn)經(jīng)營的規(guī)模。這就是這家餐廳高調(diào)開場、低調(diào)落幕的真正原因。
由知名企業(yè)咨詢顧問提供指導(dǎo)建議的餐飲企業(yè)已經(jīng)撤出這個市場，其主因也是洞察到了這一消費需求的認(rèn)識誤區(qū)。理想很美好，現(xiàn)實很殘酷（消費需求不足），導(dǎo)致了店鋪營收達(dá)不到預(yù)期的一半。
順便提一句，業(yè)界對于這一消費需求的認(rèn)知錯誤不僅發(fā)生在富山縣等小型商圈，在規(guī)模更大的商圈乃至黃金地段，同樣的一幕也在上演。
一些知名管理咨詢公司或加盟店總部搬出的所謂銷售預(yù)測數(shù)據(jù)根本是一派胡言。如果他們拿出的預(yù)測數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，那么，倒閉的法式料理店起碼不會像現(xiàn)在這么多。
這些人壓根沒有對“一線餐飲消費需求（市場）”進(jìn)行過深入調(diào)查分析，充其量是在玩一些紙上談兵的數(shù)據(jù)計算游戲。
換句話講，“不掌握正確的餐飲市場消費需求分析方法，不但危險，也無法制定創(chuàng)業(yè)計劃”。這就是我的看法。
第二個風(fēng)險是店鋪規(guī)模過大。
幾年前，富山市某交通干線沿線新開了一家人氣法式休閑餐廳。這條道路的車流量大，在當(dāng)?shù)厮愕蒙蠑?shù)一數(shù)二的好地段。
另外，這家餐廳的市口極佳。不但客流量大，周邊分布的企業(yè)數(shù)量也很多，其優(yōu)勢得天獨厚。所以，這家店對消費者吸引力巨大，店鋪營收在周邊可謂首屈一指。
遺憾的是，該店最終卻背負(fù)數(shù)億日元債務(wù)慘淡收場。
原因是什么？
一句話，店鋪規(guī)模過大。
具體地講，與前文提到的第一個“開店風(fēng)險”的道理相通，那就是與店鋪周邊的消費需求相比，店鋪規(guī)模過大。
對餐飲業(yè)來說，店鋪規(guī)模越大，意味著所需的各項投入，如銀行貸款、人工費、店鋪租金、水電燃?xì)庖约捌渌潭ǔ杀驹黾?。也就是說，僅維持店鋪的正常運作就所需不菲。
此外，更現(xiàn)實的問題是：為了將上座率維持在相對穩(wěn)定的狀態(tài)，商家不得不在廣告宣傳上投入巨資。
這家店在周邊商圈中的營銷業(yè)績可謂翹楚，但最終卻背負(fù)巨額債務(wù)黯然退場，這就是高風(fēng)險開店的可怕之處。
當(dāng)然，我并不是鼓吹“店鋪規(guī)模越小越好”。
而是想強(qiáng)調(diào)一點：“與消費需求不符的大規(guī)?！辈皇情_店的良策。
第三個風(fēng)險是失敗的店面設(shè)計。
店面設(shè)計一旦搞砸，商家就會背負(fù)“不可預(yù)知的成本損耗”，甚至“喪失潛在機(jī)會”。
下面列舉一個產(chǎn)生“不可預(yù)知的成本損耗”的失敗案例。
這是一家西式裝修風(fēng)格的居酒屋。內(nèi)部設(shè)計為簡約的美式風(fēng)格，時尚大氣，分上下兩層。但是，正是這項特殊的設(shè)計方案，導(dǎo)致該店前期投入過高，大大增加了投資成本。實際上，這項設(shè)計在到店用餐的顧客中還引發(fā)了一些如“按呼叫鈴遲遲不見服務(wù)員應(yīng)答”“上菜速度慢”之類的投訴。每到店里生意忙碌時，服務(wù)員不得不樓上樓下地奔忙，上菜速度慢是必然的。
結(jié)果，該店只好在二樓增設(shè)了一個酒水柜并設(shè)專人留守，結(jié)果導(dǎo)致人工成本月流失額超過10萬日元。
這一失敗案例帶給我們的啟示是：如果事先未經(jīng)仔細(xì)思考，就草率地做出設(shè)計方案，結(jié)果只能負(fù)擔(dān)額外的成本。
接下來，再講一個“喪失潛在機(jī)會”的失敗案例。
這是一家位于交通干線沿線的日式居酒屋，店鋪是在原有木制建筑的基礎(chǔ)上改造而成的。店內(nèi)裝修古樸雅致、環(huán)境優(yōu)雅舒適、外觀大氣。
但是，這家店面臨的問題是難以吸納新客源。我對該店進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)這家店“從外觀上根本看不出是一家居酒屋”。從該店所處的地理位置分析，車流量大，客源充足，但知道這是一家居酒屋的人卻很少。因為，沒有人會去一家不知道是做什么的店，所以吸納不到新顧客。
現(xiàn)在，該店在店門前增設(shè)了一塊標(biāo)有“居酒屋”字樣的招牌。結(jié)果，與上年同月相比，店鋪營收足足增加了1.5倍。
反過來講，也可以說這家店至今為止已經(jīng)白白坐失了良機(jī)，眼看著顧客一批接一批流失，喪失了吸引新顧客的寶貴機(jī)會。
從上述兩起案例來看：失敗的店面設(shè)計往往不容易被察覺。
前提是店面設(shè)計既成事實，所以即使私下?lián)p失了一些成本和機(jī)會，也很難被人們察覺。
今后，為了在降低成本損耗的同時提高營收，商家在進(jìn)行前期店面設(shè)計時一定要慎重行事。
第四個風(fēng)險是靠另類模式和特色單品經(jīng)營。
其實，開篇提到的“跑路”餐廳就屬于這種類型。
這家店在富山縣是第一家“豬肉料理餐廳”。當(dāng)時，這種經(jīng)營模式在餐飲業(yè)中尚屬罕見。其概念頗具創(chuàng)意，而且所提供的菜品味道也很棒。盡管這家店的優(yōu)勢不少，但開業(yè)不到半年，還是關(guān)門大吉。
這起案例失敗的原因與前文介紹的風(fēng)險一、風(fēng)險二如出一轍。
舉個例子，假設(shè)喜愛豬肉料理的顧客占整體客源的10%。該比例無論在大型商圈還是小型商圈都基本一致。但是，大型商圈和小型商圈的客源基數(shù)不同。換句話講，大型商圈中偏愛豬肉料理的消費群體的“絕對數(shù)值”高，即使只占整體的10%，客源數(shù)量也十分驚人。所以，選擇在大型商圈開豬肉料理店，經(jīng)營維穩(wěn)不成問題。
相反，小型商圈的顧客“絕對數(shù)值”少，即使商家穩(wěn)扎穩(wěn)打，成功吸引10%的消費群體來店就餐，營業(yè)收入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到維持店鋪運營的程度。
這就是我所知的現(xiàn)實。順便說一句，其中當(dāng)然不排除某些特例。這些專攻另類業(yè)態(tài)且成功立足餐飲市場的是一些“菜品口味首屈一指，占壓倒性優(yōu)勢的門店”，即“地方名店”。但是，從我個人的經(jīng)驗分析：能夠吸引顧客不遠(yuǎn)千里來店用餐的料理師傅，一百個人中充其量只有一個。所以，這1%的店鋪才當(dāng)之無愧地成為地方名店。
有觀點認(rèn)為“小店應(yīng)以特色菜品論勝負(fù)”“重點應(yīng)鎖定在特色單品上”，等等。但是，在我看來，這些是絕對的高風(fēng)險。
若想在小商圈以特色取勝，簡直難如登天。其難度只有屈指可數(shù)的1%的店鋪能夠做到。剩余99%的店鋪，根本做不出無與倫比的美味。
第五個風(fēng)險是，對財務(wù)和資金周轉(zhuǎn)理解不正確，盲目開店和投入運營。
餐飲業(yè)中存在這樣一種現(xiàn)象：有的店本來很賺錢，最后卻關(guān)門大吉。這種現(xiàn)象通常是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)短缺的結(jié)果。
我曾經(jīng)與一家烤肉店的老板面對面交流過，對方是一家私營餐飲店的老板，他開的店位于一條小街，店面規(guī)模不大。
“井澤先生，會計事務(wù)所的人說我們店的盈虧平衡點在180萬日元上下?！?/span>
“是嗎？”
“最近我們店的營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到220萬日元，但資金還是周轉(zhuǎn)不過來！”
“你們店有定期還款吧？銷售利潤還需要扣除還款的部分?！?/span>
“是！可是，扣除15萬還款，剩下的錢還是不夠！”
“你個人的生活費也是從剩余金額中扣除的，是吧？”
“是?！?/span>
“即使剩余利潤40萬，另外還需要還款和支付生活費，所以資金會周轉(zhuǎn)不過來?！?/span>
“嗯，但是每月生活費支出大概需要15萬，還款15萬，兩項加在一起才30萬。從40萬利潤中扣除后，不是還剩10萬嗎，為什么現(xiàn)金流還是吃緊？”
“有道理！不過背后一定有原因?！?/span>
這次交流過后，我對這家店鋪的情況進(jìn)行了一番摸底調(diào)查，最終鎖定了問題的原因。
第一，該店營業(yè)額的波動幅度較大，店鋪業(yè)績大幅提升后的次月，催款額也隨之激增。此外，精肉的單次進(jìn)貨量大，導(dǎo)致每月訂購量有偏差。營收低的月份經(jīng)常面臨上月積累的大量進(jìn)貨訂單支付，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)壓力加大。
第二，水費支付周期一般是兩個月。兩個月累計支付，導(dǎo)致現(xiàn)金流銳減。
第三，店鋪業(yè)績上升的月份，為了加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系，員工下班后經(jīng)常需要應(yīng)酬。這部分支出主要列入公款招待費（如接待應(yīng)酬和福利支出），而不是從員工的生活費扣除。
這三項因素疊加，導(dǎo)致了店鋪資金周轉(zhuǎn)困難。
上述案例可能屬于特例，但這種情況在現(xiàn)實中比比皆是。以該例中的餐館老板為例，當(dāng)?shù)赇伿杖牒椭С鲋g出現(xiàn)較大差額，現(xiàn)金余額波動增大，就會發(fā)生現(xiàn)金流動不明的問題。
結(jié)果，就會不自覺地越來越浪費，最終導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)缺口。
另外，私營業(yè)者還面臨一個問題，那就是企業(yè)日常運營資金與經(jīng)營者的生活支出之間公私不分，這一點須格外注意。人都有一個共通之處：手上一有錢就想花掉。那么，怎樣避免上述情況，保證企業(yè)運營資金充足呢？
第六個風(fēng)險是錯誤的促銷方式。
這類風(fēng)險不僅發(fā)生在新店開張過程中，在企業(yè)日常運營中也占很重要的一環(huán)。下面列舉一個居酒屋的實例。
這家店地處郊外，主打鮮魚料理，是一家擁有100個餐位的大型居酒屋。新店開張時，店家在地方媒體上打出的廣告足足占據(jù)一個版面。店里一連幾天食客爆棚，初期營業(yè)額十分可觀，似乎一切進(jìn)展順利。
但是，問題很快就出現(xiàn)了：新店開張之際，大批顧客蜂擁而至，員工們被前所未見的陣勢嚇蒙了。結(jié)果導(dǎo)致客人投訴不斷，更遺憾的是，顧客對這家店的評價非但不好，還差評如潮。
“如果繼續(xù)刊登廣告，屆時的局面肯定應(yīng)付不了?！钡?，這家店在媒體上打廣告的節(jié)奏卻根本停不下來。
為什么？是因為畏懼心理在作祟。道理很簡單：一家曾經(jīng)取得過輝煌業(yè)績的企業(yè)，如果讓它突然卸下曾經(jīng)的光環(huán)，轉(zhuǎn)而面對營業(yè)額下滑的殘酷現(xiàn)實，沒有人不會畏懼。
結(jié)果，這家居酒屋迫于資金壓力，最終還是放棄了在媒體上刊登廣告。廣告停刊后不久，店鋪業(yè)績驟然下滑。非節(jié)假日店里的生意更加慘淡。
于是，該店只好另謀對策，試圖改變業(yè)態(tài)以擺脫困境?？上ЫY(jié)果還是令人遺憾，開業(yè)不到一年即告停業(yè)。
初期決策錯誤誠然不假，但是，面向大批新客源還持續(xù)進(jìn)行促銷更是讓這家店背負(fù)了沉重的債務(wù)。
如果該店能夠及時調(diào)整思路，把經(jīng)營重點放在穩(wěn)定老顧客上，結(jié)果也許不會這樣糟糕。
對餐飲企業(yè)而言，吸引新客源非常重要。但是，如果經(jīng)營者把全部心思都放在新顧客上，一定會面臨巨大的風(fēng)險。
第七個風(fēng)險是錯誤的人才招聘和培訓(xùn)方式。
與前文列舉的促銷案例相同，對餐飲企業(yè)來說，除了新店開張之際，第七個風(fēng)險在企業(yè)運營過程中也可能引發(fā)巨大風(fēng)險。
以前文中介紹的法式休閑餐廳為例，你知道這家餐廳在開業(yè)首日，配備了幾名服務(wù)員嗎？竟然只有四名。該店對員工（廚師、服務(wù)員）錄用的條件要求高，看重求職者專業(yè)技術(shù)和綜合素質(zhì)的心情可以理解，但出現(xiàn)上述情況風(fēng)險就太高了。
對餐飲企業(yè)來說，人工成本是最難控制的支出項目。不管企業(yè)的經(jīng)營狀況好壞，人員經(jīng)費支出是免不了的，所以，在企業(yè)維穩(wěn)運營之前，嚴(yán)格控制人工成本是必須的。
此外，還有一種極端情況。某居酒屋計劃在開業(yè)酬賓期間招聘20名員工，結(jié)果只招到3個人，無奈之下，該店只好推遲原定開業(yè)時間。這時，人員招聘成為了迫在眉睫的問題。
店老板焦急萬分，于是在媒體上大量刊登招聘信息。起初收效還不錯，但是，不久一線員工就開始陸續(xù)提出辭職。也就是說，該店希望通過招人解決問題的思路沒錯，但后期培訓(xùn)工作沒有跟上，所以員工隊伍不穩(wěn)定。
由此推論：今后，這家餐廳在人員錄用和崗位培訓(xùn)等方面必將面臨巨大風(fēng)險。
總之，只有采取正確的“人才招聘”和“業(yè)務(wù)培訓(xùn)”，才能把風(fēng)險控制到最小。
（本文摘自：《餐飲店超低風(fēng)險運營策略》
如需購買本書請點下部“閱讀原文））
------------------------
聯(lián)系客服
