(前言)
這口管理工具箱里都放些什么？
實(shí)際是海量的企業(yè)管理零部件，表面看起來毫無價(jià)值，賣廢鐵也不值錢，但一經(jīng)管理專家動(dòng)手，很快就能組合出各種企業(yè)管理的武器?？梢哉f，這口工具箱就是個(gè)管理方法武器庫，遇到各類管理問題，對癥下藥，量身定制，可以組合出成百上千種專門克制各種管理問題的方法武器。
本企業(yè)管理工具箱(系列)共有74種管理武器，共分五口管理工具箱盛裝(五篇文章展開論述)。希望對大家有所幫助。
本篇收錄了15種管理武器:
一、安索夫矩陣(Ansoff Matrix)
安索夫矩陣主要是以產(chǎn)品和市場作為兩大基本方向，區(qū)別出來四個(gè)象限內(nèi)四種產(chǎn)品/市場組合以及對應(yīng)的營銷策略。安索夫矩陣把企業(yè)戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場的范疇內(nèi)，認(rèn)為經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。企業(yè)的決策分為戰(zhàn)略的（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、行政的（關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配）和日常運(yùn)作的（關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制）三類。企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時(shí)，才能有效地提高企業(yè)的效益。安索夫模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。
安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖所示：
1、市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購買量。
2、市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。
3、產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。
4、多角化經(jīng)營（Deversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機(jī)率很高。
*安索夫矩陣的核心步驟 :
產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時(shí)候，必須掌握其核心步驟：
首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）；
考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）；
考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）；
考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動(dòng)方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。
二、ADL矩陣
ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公司(ADL)1970年代提出的。它把組織自身在市場上的優(yōu)勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結(jié)合。
(一)ADL矩陣的兩個(gè)維度
1、業(yè)務(wù)市場成熟階段———從一個(gè)年輕和快速增長的業(yè)務(wù)市場到一個(gè)成熟和衰退的業(yè)務(wù)市場(產(chǎn)業(yè)的生命周期階段)。
2、競爭地位———從一個(gè)不占主導(dǎo)地位并能控制行業(yè)的公司到一個(gè)較弱、勉強(qiáng)能生存的公司。例如,如果一個(gè)公司業(yè)務(wù)處于一個(gè)成熟市場的強(qiáng)大地位,那么矩陣的戰(zhàn)略邏輯就會(huì)建議它:尋求成本領(lǐng)先,或更新它的核心戰(zhàn)略,或在競爭中進(jìn)行差異化,同時(shí)與企業(yè)一起成長。
(二)ADL矩陣的內(nèi)容說明
1、識別行業(yè)所處的生命周期
產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。各階段的要素包括：市場的增長率、增長的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競爭者的數(shù)量、競爭者市場占有率的分布、顧客的忠誠度、進(jìn)入障礙和技術(shù)。這些要素的均衡決定了不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點(diǎn)。
(1)處于萌芽期時(shí)，產(chǎn)業(yè)具有市場增長率較高、競爭者市場占有率分布分散而且變動(dòng)較快、市場中幾乎沒有顧客的忠誠度、進(jìn)人障礙低等特征。
(2)產(chǎn)業(yè)處于增長階段時(shí)，具有高速增長，用戶、市場占有率的技術(shù)漸趨明朗和穩(wěn)定，進(jìn)入障礙提升等特征。
(3)產(chǎn)業(yè)處于成熟階段具有增長率降低，但仍以較穩(wěn)定的速度增長，技術(shù)、市場穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進(jìn)入障礙高等特征。
(4)產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品需求降低、停止增長，甚至出現(xiàn)負(fù)增長，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。
2、競爭地位
企業(yè)的競爭地位從強(qiáng)到弱可分為以下五類：
統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競爭者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競爭者的影響。
強(qiáng)勢地位：處于強(qiáng)勢地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關(guān)注競爭對手的行為。
有利地位：處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導(dǎo)地位，但這些企業(yè)都是居于良好的競爭地位及擁有各自的競爭優(yōu)勢。
維持地位；處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績，能與主要的競爭對手相抗衡，有能夠維持其地位的機(jī)會(huì)。
軟弱地位：處于軟弱地位的企業(yè)競爭地位弱，優(yōu)勢少，很難長久地與競爭昔相抗衡。
根據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應(yīng)的企業(yè)競爭地位的不同，形成以下矩陣圖。
(三)ADL矩陣的應(yīng)用
根據(jù)ADL矩陣，當(dāng)企業(yè)和市場條件不同時(shí)，相同的戰(zhàn)略可以有不同的形式。利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關(guān)鍵一點(diǎn)是首先確定企業(yè)當(dāng)前在矩陣上處于什么位置。
在確定在橫軸上的位置，可以從市場增長率、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿?、產(chǎn)品線寬度、競爭對手?jǐn)?shù)量、市場位額在各競爭對手之間的分布、客戶忠誠程度、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙和技術(shù)水平幾方面考慮。
在縱軸位置的確定，可以從分析各類實(shí)力的特點(diǎn)獲得。
競爭力較強(qiáng)的企業(yè)一般具有市場領(lǐng)先地位，可以按照自己制定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展，其它競爭對手對它的威脅不大。
有利地位是指行業(yè)中沒有一個(gè)特別突出的企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，多個(gè)領(lǐng)先者地位均等。
在尚可維持的狀態(tài)下，企業(yè)可以通過差異化戰(zhàn)略或集中一點(diǎn)戰(zhàn)略固守陣地。
而較弱的企業(yè)由于缺乏實(shí)力 ，很難長期獨(dú)立地生存下去。
一般來講，在市場增長的情況下，實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)可以遵循正常發(fā)展的道路，即可以通過各種不同的途徑來實(shí)現(xiàn)發(fā)展的目的。
具有統(tǒng)治地位的企業(yè)在行業(yè)的整個(gè)生命周期過程中，都可以保持很強(qiáng)的競爭實(shí)力，關(guān)鍵要看這個(gè)企業(yè)能否適時(shí)調(diào)整共戰(zhàn)略方向。實(shí)力弱小的企業(yè)如果不能找到一個(gè)避風(fēng)地，即開發(fā)出一塊自己的市場空間，將難以生存下去。
三、貝恩利潤池分析工具（Bain Profit Pools）
(一)簡介
是一項(xiàng)幫助公司經(jīng)理們聚焦利潤增長而非營業(yè)收入增長的戰(zhàn)略模型。
在制訂公司戰(zhàn)略時(shí)，很多管理者只關(guān)注營業(yè)收入的增長，因?yàn)樗麄兿氘?dāng)然地認(rèn)為利潤會(huì)隨之而來。但是這種制訂戰(zhàn)略的方法是極其危險(xiǎn)的，今天盈利的收入池完全有可能變?yōu)槊魅仗潛p的枯竭池。為了制訂出帶來高利潤的戰(zhàn)略，管理者必須越過收入視角，深入了解本行業(yè)利潤池的真正形態(tài)。
(二)貝恩利潤池分析工具的運(yùn)用
1、在低利潤行業(yè)里識別新的利潤來源。
2、思考公司在傳統(tǒng)價(jià)值鏈上的位置和角色。
3、在紛繁蕪雜的利潤池中將重心重新轉(zhuǎn)到傳統(tǒng)的利潤源。
4、制訂一系列高明的產(chǎn)品、定價(jià)和經(jīng)營決策。
四、波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型
出自邁克爾·波特所作《競爭戰(zhàn)略》一書。
競爭戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)（目標(biāo)）與公司為達(dá)到目標(biāo)而尋求的途徑（政策）的結(jié)合物?！案偁帒?zhàn)略輪盤”的輪轂是公司的總目標(biāo)，輻條是用來達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營方針。這是一個(gè)將公司競爭戰(zhàn)略諸關(guān)鍵方面僅以一簡圖統(tǒng)一闡明的工具。
(一)各部分相關(guān)關(guān)系
輪盤處是企業(yè)的總目標(biāo)（利潤增長、市場份額、社會(huì)效應(yīng)）。各種子目標(biāo)及其戰(zhàn)略圍繞著總目標(biāo)構(gòu)成戰(zhàn)略總體。輻條處是用來達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營方針。
這個(gè)關(guān)系就像一個(gè)車輪，輪軸與幅條聯(lián)成一個(gè)整體，輪軸通過幅條而實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)動(dòng)。
根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，管理層在闡明主要經(jīng)營方針時(shí)會(huì)或多或少融入些特色。這些方針一旦具體化，戰(zhàn)略觀念就可用來指導(dǎo)企業(yè)的整個(gè)行動(dòng)。正如一個(gè)車輪，輻條(方針)出自輪轂又反射回輪轂?zāi)繕?biāo)，并且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉(zhuǎn)動(dòng)。
(二)注意因素
競爭戰(zhàn)略輪盤的確定必須充分考慮輪軸與幅條以及幅條之間的協(xié)調(diào)性。
第一，注意內(nèi)部一致性，輪盤中的目標(biāo)能否協(xié)同達(dá)到？各經(jīng)營戰(zhàn)略方針之間是否相互促進(jìn)？
第二，注意外部環(huán)境適應(yīng)性，輪盤目標(biāo)是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)機(jī)遇？面臨的產(chǎn)業(yè)威脅及風(fēng)險(xiǎn)如何？是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的影響？
第三，注意資源適應(yīng)性，目標(biāo)與戰(zhàn)略方針是否與企業(yè)可擁有的資源相吻合？企業(yè)組織是否具備應(yīng)變能力？
第四，注意企業(yè)內(nèi)部溝通，戰(zhàn)略目標(biāo)是否為主要執(zhí)行部門及人員所理解？戰(zhàn)略行動(dòng)能否上下協(xié)調(diào)一致？
五、波特競爭對手分析模型
六、辯證式探詢法
辯證式探詢法(Dialectic Inquiry)，或稱辯證法(Dialectics)。
(一)辯證的含義
通過將對立命題并置，從而達(dá)到真理的邏輯過程。 是一個(gè)被應(yīng)用于辯論術(shù)的哲學(xué)術(shù)語，它運(yùn)用邏輯、推理來證明或反駁某一真理。
通過對立力量的矛盾沖突(悖論)產(chǎn)生變革的思想交流過程。
(二)辯證式探詢法的優(yōu)點(diǎn)
不管是戰(zhàn)略、管理，還是商業(yè)倫理，都具有復(fù)雜性的特征。辯證法的優(yōu)勢充分體現(xiàn)在應(yīng)對那些具有內(nèi)在復(fù)雜性的事物以及表面沖突力量。
在處理戰(zhàn)略矛盾和復(fù)雜性的時(shí)候，運(yùn)用辯證法較之采取折中、困境、疑惑或平均等方法態(tài)度，有如下一些優(yōu)點(diǎn):
1. 可以挖掘探索各種主意;
2. 有助于聚焦論點(diǎn)(核心觀點(diǎn));
3. 為銜接表面不可調(diào)和的對立體提供了刺激因素;
4. 為給出創(chuàng)造性的結(jié)論提供了刺激因素(找出綜合結(jié)論，而不是折中結(jié)論)。
七、變革五因素
(一)變革五因素內(nèi)容詳解
(1)因素一：環(huán)境評估
研究這一因素不是一個(gè)具有獨(dú)立功能的因素，因?yàn)槠髽I(yè)所有環(huán)節(jié)和經(jīng)營活動(dòng)都應(yīng)不斷地評估環(huán)境。戰(zhàn)略的創(chuàng)造性通常產(chǎn)生于內(nèi)外環(huán)境的評估過程中。
(2)因素二：領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只有與企業(yè)特定的環(huán)境聯(lián)系起來才可以進(jìn)行評價(jià)，沒有一般意義上的好領(lǐng)導(dǎo)和壞領(lǐng)導(dǎo)，最好的領(lǐng)導(dǎo)也要受公司實(shí)際情況的制約。他們在推動(dòng)企業(yè)以適當(dāng)?shù)牟椒ハ蚯鞍l(fā)展時(shí)，通常是最有效的，大膽的激進(jìn)的推動(dòng)可能反而不利于發(fā)展。
(3)因素三：戰(zhàn)略與經(jīng)營變化
從一些特定戰(zhàn)略的意義上來說，戰(zhàn)略與經(jīng)營的變化可能是常規(guī)性的，也可能是自發(fā)性的，它允許戰(zhàn)略隨時(shí)間的推進(jìn)而發(fā)展。
（4）因素四：人力資源管理
人力資源可以說是企業(yè)最重要的資源或資本，這些資源包括知識、技能、忠誠度等。應(yīng)該認(rèn)識到的是，一些人比另一些人更適合于領(lǐng)導(dǎo)管理變革，一些人比另一些人更支持管理變革。
(5)因素五：變革管理中的協(xié)調(diào)
這是五個(gè)因素中最復(fù)雜的因素，它試圖將上述四個(gè)因素連成一個(gè)整體，并且通過建立四個(gè)支持機(jī)制來強(qiáng)化自己。協(xié)調(diào)包括：
一致性，使組織的目標(biāo)不會(huì)相互沖突；
共鳴，使整個(gè)過程能很好地適應(yīng)環(huán)境；
確立競爭優(yōu)勢，保持協(xié)調(diào)，形成新的優(yōu)勢；
戰(zhàn)略的可行性戰(zhàn)略不能提出無法解決的問題。
(二)適用范圍
在實(shí)施戰(zhàn)略變革時(shí)，事先應(yīng)用這一工具，分析影響變革成功的因素，可以提高變革的成功率。
八、策略咨訊系統(tǒng)
支持或改變企業(yè)競爭策略的信息系統(tǒng)，又稱策略信息系統(tǒng)（SIS,Strategic Information System）能支持或改變企業(yè)競爭策略的信息系統(tǒng)。
對外，如向顧客或供貨商提供新產(chǎn)品或服務(wù)；對內(nèi)，則以提高員工生產(chǎn)力，整合內(nèi)部作業(yè)流程，如ERP等。策略信息系統(tǒng)有三個(gè)特性： （1）策略信息系統(tǒng)能顯著改變企業(yè)績效（performance） 。
（2） 策略信息系統(tǒng)能幫助組織達(dá)成策略目標(biāo)。
（3）策略信息系統(tǒng)會(huì)改變組織的作法、競爭方式、或是它與顧客或供貨商交易的方式。
九、策略方格模型
(一)策略方格模型簡介
若一資訊系統(tǒng)能提高企業(yè)對外競爭力或提供企業(yè)新的競爭方式，則稱此資訊系統(tǒng)對其組織有策略性影響力。
策略方格理論將組織信息系統(tǒng)定位成四種類型:
工廠型（Factory）
支持型（Support）
策略型（Strategic）
扭轉(zhuǎn)型（Turnaround）
借此來定位不同企業(yè)信息科技策略應(yīng)用的方向。
十、產(chǎn)品剔除策略
(一)產(chǎn)品剔除策略簡介
企業(yè)的多種產(chǎn)品代表著一個(gè)組合，每個(gè)產(chǎn)品在維持企業(yè)生存中扮演著特殊的地位，若產(chǎn)品角色的重要性降低或不再適合產(chǎn)品組合，它就不再是一項(xiàng)重要的產(chǎn)品。產(chǎn)品剔除就是指企業(yè)放棄這些已經(jīng)不重要的產(chǎn)品。
當(dāng)產(chǎn)品因?yàn)楸憩F(xiàn)無法達(dá)成期望，以至于繼續(xù)支持此產(chǎn)品已經(jīng)不劃算的時(shí)候，讓產(chǎn)品退出市場是一個(gè)比較可行的作法。
績效表現(xiàn)不良的產(chǎn)品有下列的特征:
(1)低獲利。
(2)銷售量或市場占有率停滯或衰退，且重建需要的投資過大。
(3)技術(shù)退化的風(fēng)險(xiǎn)。
(4)進(jìn)入產(chǎn)品的成熟或衰退階段。
無法勉強(qiáng)存活的產(chǎn)品必須要加以剔除。它們耗用企業(yè)的財(cái)務(wù)與管理資源，這些資源在其他的地方可以獲得更多的利潤。
(二)產(chǎn)品剔除策略的種類
有三種產(chǎn)品剔除策略，包括:收割、產(chǎn)品線簡化以及把產(chǎn)品線完全撤出(撤守)。
1、收割
收割指在產(chǎn)品存活期間獲得最多現(xiàn)金的策略。這是一種控制下的撤守策略，在此策略下企業(yè)尋求由產(chǎn)品獲取最大現(xiàn)金流量的機(jī)會(huì)。
收割策略通常應(yīng)用在銷售量或市場占有率逐漸下滑的產(chǎn)品或服務(wù)上。其工作是要降低與產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的成本，以改善現(xiàn)金流量；另一種方法是提高售價(jià)，而不同時(shí)增加成本。收割策略會(huì)使銷售量逐漸下降，而當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)帶來的現(xiàn)金流量變成赤字時(shí)就將之剔除。
采取收割策略需要認(rèn)真地削減新的投資、減少設(shè)備的維護(hù)、刪除廣告與研發(fā)支出、剔除較小的顧客，同時(shí)降低對交貨時(shí)間、維護(hù)速度以及銷售支援的服務(wù)。理想上，收割策略可以在下列情況中采用:
(1)市場處于穩(wěn)定或衰退期。
(2)市場占有率低，提升占有率需要很昂貴的支出;或擁有可觀的市場但防御維持的費(fèi)用越來越昂貴。
(3)無法創(chuàng)造可觀的利潤，甚至發(fā)生虧損。
(4)降低投資不會(huì)造成銷售大幅滑落。
(5)企業(yè)對剩余資源有更好的運(yùn)用方式。
(6)該產(chǎn)品并非公司產(chǎn)品組合中的主要部分。
(7)對產(chǎn)品組合并未有其他貢獻(xiàn)。例如，穩(wěn)定性或知名度。
2、產(chǎn)品線簡化
簡化產(chǎn)品線策略是使產(chǎn)品線或服務(wù)減少到一個(gè)容易管理的范圍。這是一種防御的策略，可以讓剩余的產(chǎn)品線穩(wěn)定。此策略希望簡化的努力可以讓剩下的產(chǎn)品線營運(yùn)良好。這在成本上升與資源缺乏的時(shí)候變得十分重要。
3、撤守
撤守可讓產(chǎn)品組合重新回到均衡狀態(tài)。若企業(yè)有太多高成長的項(xiàng)目，尤其是處于成長階段早期的，企業(yè)的資源可能無法滿足成長需求。另一方面，若企業(yè)有太多成長緩慢的項(xiàng)目，它通常會(huì)產(chǎn)生多余投資所需的現(xiàn)金并創(chuàng)造出多余的資本。對于想要均衡成長且增加營收的企業(yè)而言，一個(gè)包含快速成長以及低度成長的項(xiàng)目組合是十分必要的。撤守可以達(dá)成這樣的均衡。
十一、創(chuàng)新動(dòng)力模型
(一)釋義
創(chuàng)新能使產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)程序超越邊界和能力，創(chuàng)新是新思想的產(chǎn)生和開發(fā)，創(chuàng)新也為企業(yè)提供了在競爭中領(lǐng)先的條件。
創(chuàng)新給戰(zhàn)略帶來三種無價(jià)的財(cái)富:一是實(shí)質(zhì)性的未來增長；二是競爭優(yōu)勢；三是超越主要競爭對手的能力，甚至超越占支配地位的競爭對手的能力。
(二)模型分析
1.消費(fèi)者需求分析：市場推動(dòng)力
當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)或是市場中一個(gè)被忽略的新細(xì)分市場時(shí)，公司就會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新。但對市場需求研究的常規(guī)性方法存在著一定的危險(xiǎn)，那就是消費(fèi)者的眼光往往局限于他們當(dāng)前已經(jīng)獲得的經(jīng)驗(yàn)和知識結(jié)構(gòu)，所以，市場需求研究要引入更多的經(jīng)驗(yàn)性方法，切合消費(fèi)者的認(rèn)知。
2.技術(shù)開發(fā)分析：科技推動(dòng)力
市場拉動(dòng)過程沒有完全說明許多真正的創(chuàng)新是如何發(fā)生的。創(chuàng)新可能產(chǎn)生于小公司的研發(fā)活動(dòng)，往往是在與它們的大公司客戶雙向交流的過程中產(chǎn)生的。有時(shí)，創(chuàng)新則始于對某一問題的解決。
(三)適用范圍
(1)當(dāng)企業(yè)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)，無論技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新還是其他方面的創(chuàng)新，都需要利用動(dòng)力模型。
(2)檢驗(yàn)創(chuàng)新成效時(shí)，也需要應(yīng)用該模型中的兩個(gè)方面的分析。
十二、定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣
定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（quantitative strategicprogramming matrix)亦稱“QSPM矩陣”。戰(zhàn)略規(guī)劃過程中對各種備選戰(zhàn)略進(jìn)行定量比較，選擇最優(yōu)戰(zhàn)略的工具。
基本原理是：以企業(yè)內(nèi)部資源和能力與外部機(jī)會(huì)和威脅相匹配為準(zhǔn)則，選擇企業(yè)戰(zhàn)略。
主要步驟為：
（l）用矩陣形式列出對企業(yè)生存和發(fā)展有重要影響的內(nèi)外部有利因素和不利因素以及一個(gè)組織可以采取的各種備選戰(zhàn)略；
（2）根據(jù)備選戰(zhàn)略利用有利因素、化解不利因素的作用大小，對各備選戰(zhàn)略進(jìn)行評分；
（3）計(jì)算各備選戰(zhàn)略總分；
（4）根據(jù)備選戰(zhàn)略總分從高到低的次序選擇戰(zhàn)略。
十三、大戰(zhàn)略矩陣
(一)大戰(zhàn)略矩陣(Grand Strategy Matrix)的含義:
這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個(gè)坐標(biāo)所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一種指導(dǎo)性模型。
(二)大戰(zhàn)略矩陣的優(yōu)點(diǎn)
是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個(gè)戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。
大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評價(jià)數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強(qiáng)弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，上圖列舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。
(三)戰(zhàn)略選擇
1、第一象限公司
位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位。對這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當(dāng)前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。
2、第二象限公司
位于第二象限的公司需要認(rèn)真地評價(jià)其當(dāng)前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長，但它們不能有效地進(jìn)行競爭。這類公司需要分析企業(yè)當(dāng)前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競爭能力。
3、第三象限的公司
位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實(shí)施收割戰(zhàn)略。
4、第四象限的公司
位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域中進(jìn)行多元經(jīng)營。這是因?yàn)榈谒南笙薰揪哂休^大的現(xiàn)金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實(shí)施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。
(四)適用范圍
該矩陣主要應(yīng)用于下列兩種情形：
(1)在戰(zhàn)略制定時(shí)；
(2)當(dāng)企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)的重大調(diào)整，在考慮是收縮還是擴(kuò)張時(shí)。
十四、多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略
(一)釋義:
多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略(Multi-Point Competition)是美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的陳明哲教授的一項(xiàng)研究成果。
所謂多點(diǎn)競爭中的“點(diǎn)”就是一個(gè)“市場”，其含義包括：區(qū)域市場或者國家市場，細(xì)分市場，一個(gè)產(chǎn)品線或者一個(gè)經(jīng)營單位，以上各個(gè)部分的不同的組合。從這個(gè)意義上說，如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域、多個(gè)細(xì)分市場、多種產(chǎn)品線或者多個(gè)行業(yè)性的二級子公司，那么相對而言，這個(gè)企業(yè)就具有了多點(diǎn)競爭的優(yōu)勢，反之，則只有多點(diǎn)競爭的劣勢。
(二)采取多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略，可以達(dá)到兩個(gè)目的:
1、區(qū)域市場的競爭反擊；
2、做出回?fù)簟?/p>
（三）具體運(yùn)用
（1）正面進(jìn)攻策略
假如企業(yè)A具有多點(diǎn)進(jìn)攻的優(yōu)勢，而企業(yè)B具有多點(diǎn)反擊的劣勢。那么企業(yè)A可以集中各個(gè)市場或者行業(yè)性子公司的資源，對企業(yè)B采用正面進(jìn)攻的策略。這種情況下，企業(yè)B因?yàn)槎帱c(diǎn)進(jìn)攻劣勢而不得不退出市場。
（2）糾纏進(jìn)攻
如果企業(yè)A發(fā)現(xiàn)企業(yè)B準(zhǔn)備進(jìn)攻另外一個(gè)目標(biāo)市場，而這個(gè)目標(biāo)市場對企業(yè)A很重要，那么企業(yè)A可以采用糾纏進(jìn)攻的策略。按照這個(gè)策略，企業(yè)A搶先進(jìn)攻企業(yè)B的主戰(zhàn)場，導(dǎo)致企業(yè)B不得不暫時(shí)放棄進(jìn)入新的目標(biāo)市場，在自己的主要戰(zhàn)場抵御企業(yè)A的進(jìn)攻。果真如此的話，那么企業(yè)A的糾纏進(jìn)攻策略就成功了。
（3）誘騙戰(zhàn)術(shù)
企業(yè)A和企業(yè)B正在圍繞著某一個(gè)主戰(zhàn)場競爭?？紤]到競爭企業(yè)B準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場，而這個(gè)目標(biāo)市場對于企業(yè)A來說是更加重要或者是未來希望獨(dú)占的市場，企業(yè)A必須想辦法阻止企業(yè)B的行動(dòng)。企業(yè)A采用誘騙戰(zhàn)術(shù)，先假裝從主戰(zhàn)場撤退，從而誘使企業(yè)B改變戰(zhàn)略方向，放棄進(jìn)入目標(biāo)市場，而把資源先用于進(jìn)一步擴(kuò)大在主戰(zhàn)場的市場份額。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開始長驅(qū)直人進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場A。
十五、定向政策矩陣
定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的—一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，選取的量化指標(biāo)不同，定向政策矩陣更直接細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并采取星級評定的方式盡可能的量化指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。
（一）采用了四個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)業(yè)務(wù)部門的前景：
1．市場增長率。高增長部分不一定是最有盈利的，但增長是獲利增加的先決條件。這些條件因行業(yè)不同而不同：
2．市場的質(zhì)量。一些標(biāo)準(zhǔn)被用來評價(jià)部門的質(zhì)量，這包括以下問題：
該部門是否有高額穩(wěn)定盈利能力的記錄?
該產(chǎn)品是否能經(jīng)受得住商品價(jià)格
技術(shù)的獲得是否受到限制?
供應(yīng)商的數(shù)量多還是少?
產(chǎn)品是否受替代品的威脅?
以上問題中如果大多數(shù)的回答：為肯定，該部門就可獲得4或5星的評價(jià)。
3．工業(yè)原料狀況。在企業(yè)經(jīng)營中，原料的可獲得性對公司發(fā)展而言是至關(guān)重要的因素。
4．環(huán)境因素。業(yè)務(wù)部門的發(fā)展前景受產(chǎn)品、交通和市場營銷限制的影響，因此這些影響必須考慮。
（二）使用以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)一個(gè)公司的相對競爭力。
1．市場地位。市場份額是評價(jià)市場地位的主要標(biāo)準(zhǔn)。星級評分如下：
（1）☆☆☆☆☆領(lǐng)導(dǎo)者。該公司具有相對高的市場份額，其具體規(guī)模因具體情況不同而不同。
（2）☆☆☆☆主要生產(chǎn)者。市場中沒有單一領(lǐng)導(dǎo)者，而是由二至四個(gè)強(qiáng)大的競爭者操控，這是化學(xué)產(chǎn)品行業(yè)的普遍情況。
（3）☆☆☆有著較大但不占統(tǒng)治地位的市場份額的二等競爭者。
（4）☆☆市場份額小、研發(fā)能力差的競爭者。
（5）☆可忽視的競爭者。
2．生產(chǎn)能力。這一標(biāo)準(zhǔn)包括流程經(jīng)濟(jì)性、硬件能力、工廠的數(shù)量與位置、原料的可獲得性等。進(jìn)行星級評價(jià)時(shí)需要考慮以下問題：
（1）流程經(jīng)濟(jì)性：生產(chǎn)者是否采用了現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)流程?這一流程是自有的還是被授權(quán)許可的?研發(fā)能力是否足夠保持和提高生產(chǎn)技術(shù)?
（2）硬件：現(xiàn)在或?qū)砟芰κ欠窨芍С质袌龇蓊~地位?該生產(chǎn)者是否把工廠分散開以應(yīng)付停工、罷工等類似事件?配送機(jī)制是否具有競爭力?
（3）原料：原料儲備是否充足?該業(yè)務(wù)是否有原料上的成本優(yōu)勢?
3．產(chǎn)品研究與開發(fā)。對于工業(yè)產(chǎn)品，研發(fā)能力表現(xiàn)為產(chǎn)品范圍、質(zhì)量發(fā)展記錄和技術(shù)服務(wù)能力等的綜合。星級評價(jià)在這種情況下轉(zhuǎn)化為數(shù)值，即一星等于零，五星等于四。
（本篇完，全文未完待續(xù)，部分內(nèi)容摘自于網(wǎng)絡(luò)，在此向各位原作者表示致敬）
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